【精华】绩效考核方案模板汇总10篇范文

【精华】绩效考核方案模板汇总10篇范文为了确保事情或工作有序有效发展，通常需要预先制定一份完整的计划，计划是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面方案。则制定计划需要注意哪些问题呢？下列是小编精心整理的绩效考核计划10篇，仅供参考，大家一起来看看吧。

绩效考核计划篇1甲方：董事长

乙方：厨师

甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。根据公司年度经营目标，经双方充沛协商，特制订本考核协议书。

一、考核期限

20xx年2月15日至20xx年2月15日

二、双方的权利和义务

1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。

2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安顿。

三、薪酬规范：

1、乙方年薪为1.98万元〔乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%〕

2、每月固定发放薪水为XXX元人民币。每月浮动局部为XX人

民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。

〔注：每月出勤天数为30天〕其余的固定工资年底一次清算。

四、工作目标与考核

序号考核指标考核内容及方式分值

1食堂环境状况食堂环境要整洁、干净25分

2食品卫生情况食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象25分

3菜品更新及时更新菜品，菜色丰盛25分

4设备爱护厨房设备使用得当25分

五、附那么

1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下年度或下阶段制定经营方案的参考。

2、总经办、财务部、办公室，对目标责任书执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。

3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决方法。

4、本责任书解释权归公司总经办。、

六、考评的组织机构

组长：朱建岭

副组长：刘振立

成员：王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇

书记员：王智慧

绩效考核计划篇2为促进职工工作积极性，工作更充实。在每年销售旺季：3月—11月，特为运输部货车司机每人每月增加500元绩效奖金。按月进行考核，每月按30天计算。根据公司现有车辆6620，905，498，28691分为四组制定考核规范。

1、工作量考核

工作量考核占总考核60%，即300元。主要考核两个方面，一是总趟数，二是总吨数，二者各占30%。

根据数据统计制定考核规范：

车型趟数/天吨/趟考核总趟数考核总吨数〔见附表1〕

每月考核表格如下：〔见附表2〕

2、节约本钱考核

节约本钱考核占总考核30%，即100元。根据物流经理统计的数据为考核根底。主要考察车队耗油量的控制。

耗油量超过预计耗油量，该项奖金为零;

耗油量等于预计耗油量，全额发放该局部奖金;

耗油量低于预计耗油量，全额发放该局部奖金+节约油费的20%，作为奖金。(示例：本月6620型货车耗油量在预计耗油量范围内，且为公司节约200元钱，那么本月奖金为：100+200*30%=160元)

具体考核如下：〔见附表3〕

3、工作技能考核

工作技能考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：当月没有任何交通事故发生。

4、工作态度考核

工作态度考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：要求填写的表格填写完整，并且上交及时;车辆的定期清洁及维护。

5、工作积极性考核

工作积极性考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：当月全天出勤，休息假不超过2天。

6、客户称心度考核

客户称心度考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：当月没有客户的投诉。

后勤司机

后勤司机全年进行绩效考核。共分为出车趟数、发货吨数、工作职责三大局部，具体考核办法如下：

一、出车趟数

每天考核趟数4趟，每月均按30天计算，全月完成120趟未达标。按实际完成趟数的比例计算绩效奖金。此局部绩效奖金为100元。

二、发货吨数

此局部没有固定奖金额度，按照发货一吨奖励3元计算。

三、工作职责

1、工作技能考核

工作技能考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：

当月没有任何交通事故发生。

2、工作态度考核

工作态度考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：

要求填写的表格填写完整，并且上交及时;车辆的定期清洁及维护。

3、工作积极性考核

工作积极性考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：

当月全天出勤，休息假不超过2天。

4、客户称心度考核

客户称心度考核占总考核5%，即25元。具体考核内容为：

当月没有客户的投诉。

绩效考核计划篇3护理质量

〔50分〕1、岗位职责落实情况

〔10分〕①重病人、新病人未实行床头交接扣5分

②未及时巡视病房，每发现一次扣2分

③时间用药漏用一次，及时补救，未造成不良影响，扣3分；造成不良后果者，扣10分

④上班在护士站扎堆聊天每人扣0.5分健康宣教不到位扣0.5分；未做者扣1分

2、根底护理情况

〔10分〕①病人颜面脏、指甲长每人次扣0.5分

②未进行宣教而发生跌倒、坠床每例扣5分

3、护理文书质量〔10分〕

①体温单漏记一项，扣0.2分

②护理记录单涂改一处，扣0.5分

③评估单、健康教育单少记录一次，扣1分

④护理记录漏记一次，扣1分

⑤记录与病情不相符，每次扣1分护理记录单干净工整，内涵好奖2分

4、理论知识考核〔10分〕

①理论知识考核不及格，扣4分

②第二次考试不及格，扣6分医院理论考试优秀奖3分

5、技术考核〔10分〕

①每月技术考核不及格，扣5分

②不加入考试扣10分科室考试优秀奖2分劳动纪律〔15分〕

1、按时到岗情况〔5分〕

①每迟到一次扣0.5分

②上班私自脱岗者每次扣2分

③上班串岗者每发现一次扣1分长期提前半小时到岗者奖2分

2、请假情况〔5分〕①私自调班一次扣1分

②旷工两小时扣2分

③请事假超过三天扣当月奖金

3、院各种会议及科室业务学习情况〔5分〕

①迟到一次扣1分

②无故不加入扣2分

思想品德

〔15分〕1工作责任心〔5分〕因责任心不强造成不良后果者扣2分；造成严重不良后果者扣当月奖金

2.、仪表、行为、着装标准〔5分〕

①仪表不整，长发、穿高跟鞋、带耳环、戒指，每发现一次扣0.5分

②上班玩手机、游戏每发现一次扣0.5分

3、效劳态度〔5分〕病人对效劳态度不称心、与病人争吵，每次扣5分病人提出褒扬每次奖2分

护理过失〔10分〕

①一般护理过失每次扣4分

②严重护理过失扣当事人当月奖金

绩效考核规范

工程分值考核内容扣分依据奖分依据

护理质量〔50分〕

1、岗位职责落实情况〔10分〕

①重病人、新病人未实行床头交接扣5分

②未及时巡视病房，每发现一次扣2分

③时间用药漏用一次，及时补救，未造成不良影响，扣3分；造成不良后果者，扣10分

④上班在护士站扎堆聊天每人扣0.5分

健康宣教不到位扣0.5分；未做者扣1分

2、根底护理情况〔10分〕

①病人颜面脏、指甲长，每人次扣0.5分

②可防止而发生褥疮不得分

③未进行宣教而发生跌倒、坠床每例扣5分

3、护理文书质量〔10分〕

①体温单漏记一项，扣0.2分

②护理记录单涂改一处，扣0.5分

③评估单、健康教育单少记录一次，扣1分

④护理记录漏记一次，扣1分

⑤记录与病情不相符，每次扣1分护理记录单干净工整，内涵好奖2分

4、理论知识考核〔10分〕

①理论知识考核不及格，扣4分

②第二次考试不及格，扣6分医院理论考试优秀奖3分

5、技术考核〔10分〕

①每月技术考核不及格，扣5分

②不加入考试扣10分科室考试优秀奖2分

劳动纪律〔15分〕

1、按时到岗情况〔5分〕

①每迟到一次扣0.5分

②上班私自脱岗者每次扣2分

③上班串岗者每发现一次扣1分长期提前半小时到岗者奖2分

2、请假情况〔5分〕

①私自调班一次扣1分

②旷工两小时扣2分

③请事假超过三天扣当月奖金

3、院各种会议及科室业务学习情况〔5分〕

①迟到一次扣1分

②无故不加入扣2分

思想品德〔15分〕

1工作责任心〔5分〕因责任心不强造成不良后果者扣2分；造成严重不良后果者扣当月奖金

2.、仪表、行为、着装标准〔5分〕①仪表不整，长发、穿高跟鞋、带耳环、戒指，每发现一次扣0.5分

②上班玩手机、游戏每发现一次扣0.5分

3、效劳态度〔5分〕病人对效劳态度不称心、与病人争吵，每次扣5分病人提出褒扬每次奖2分

护理过失〔10分〕

①一般护理过失每次扣4分

②严重护理过失扣当事人当月奖金

绩效考核计划篇41、混同绩效考核与绩效管理

绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不分明何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核伎俩，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原那么。对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。

2、把考核结果用于员工评价

不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价，主要是对“事〞的考核评价，而不是对“人〞的考核评价。企业中的很多“事〞，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的标准，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对“组织〞行为的考核，而不是对“员工〞行为的考核。

3、把责任推给人力资源部门

企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。

4、过分扩大绩效考核的作用

绩效考核的主要目的是什么《有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核回升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。

5、设置过高的绩效考核指标

设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不适宜，过高的指标同样也是不适宜的。指标的设定，必须遵循一定的原那么。一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到鼓励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。

6、设置的绩效考核周期过长

有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有确实定为半年，有的甚至一年。如果这样的话，这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时鼓励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为根底的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核还有什么意义《绩效考核最好以月度为单位进行，可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。

7、设立的绩效考核指标过滥

有的企业认为，绩效考核是个筐，什么考核都可以往里装，这是对绩效考核认识上的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，也是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不分明哪些东西是最应该关注的，哪些东西是自己最应该做的。

8、绩效考核的流程

1、将企业的财务报表来进行别离;

2、梳理好企业的人力资源组织架构;

3、按照组织架构设定每个岗位的岗位职责;

4、设定每个岗位的作业指导书;

5、设定每个岗位的述职报告;

6、设定每个岗位的物品保管表;

7、设定每个岗位的流程工作进度表;

8、实现我们绩效考核计划。

考查值班经理人员的工作统筹安顿能力。

②工作职责的履行情况(20%)

考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改良能力。

③部门各项工作方案完成和目标达成情况(15%)

考查值班经理领导下属对工作对公司的总体奉献价值。

④部门临时工作任务的完成情况(5%)

考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)

考查值班经理指导、管理下属员工的能力。

绩效考核计划篇5一、根本意义

为了有效监督财务人员认真完本钱职工作，不断提高工作效率与工作质量，最大限度地实现绩效考核的公平性，建立财务部工效挂钩、奖优罚劣的考核机制与评估体系，特制定本方法。

二、考核的根本原那么

以岗位职责和工作规范为根底，结合财务部内部主辅岗制度，以工作方案、工作日志和额外工作报告单等为依据，客观评价员工的综合表现和岗位绩效，并与岗位升降、岗位调配、人力资源开发、培训教育、薪酬奖惩及评先评优紧密职系起来，努力营造积极向上的良好竞争气氛。

三、考核的程序和分工

考核采用定量与定性相结合的形式进行，以定量考核为主，参照定性考核结果，客观、公平、公道地完成对每一位财务人员的考核定格。

每月1号前考核人依据每个人的考核资料完成量化打分、综合评价等，并确定被考核人完成情况。

总会计师和财务部经理对各中心的主管、初级主管和财务部本部工作人员进行考核和综合打分；各中心主管对其下属工作人员进行考核和综合打分。最后由财务部汇总考核结果，排队列出每一位人员的综合得分，最后由总会计师召集人员讨论，完成对每一位财务人员的考核定格。

四、监督体制

总会计师接受财务部全体人员的越级投诉，严格执行考核的公平性和公道性，并将考核意见递交公司考核办。

五、建立沟通和动态监控制度

日常工作中，考核人要对被考核人加强动态管理，催促检查被考核人的工作完成进度。在月底考核定格之后，考核人要做好与被考核人的沟通谈话，指出工作中的优点和缺乏，及时指出下一步工作努力的方向，帮忙被考核人不断提高工作能力和综合素质。

六、月度考核细那么

1、考核办法：考核人可采用比照法、察看询问法、记录查证法、书面报告法、重大事件法等进行考核。

2、考核定格：考核实行百分制，每一位被考核人员最终汇总得分不超过100分，考核定格总体结果按公司统一比例进行。每月定格优秀人员从得分三前名当选定，良好从前五名当选定，有待改良和差从后五名当选定。

3、考核指标及权重

⑴工作绩效〔总分100分〕

①岗位职责和工作规范履行情况，按岗位不同权重为70%～80%；

②额外工作，按岗位不同权重为20%～30%；

⑵其他工程〔调整项，每月按实际情况加减分〕。

另外，主管人员工作绩效考核得分为本中心全体人员平均分，占80%；经理定性考核占20%。

⑶对于新岗人员，考虑到工作熟练程度及工作经验等因素，视上岗时间不同给予一定的关照分，当月在岗位职责和工作规范履行情况得分的根底之上再加上一定的分数，上岗第一个月加4分，上岗第二个月加2分。

4、奖金来源：以被考核人每月月薪20%的浮开工资用于二次分配，由财务部根据考核结果进行奖惩，如有奖金节余，由部里留存，用于下月安顿。

5、奖惩幅度：

〔1〕优秀：享受被考核人双倍浮开工资；

〔2〕良好：享受被考核人1.5倍浮开工资；

〔3〕合格：享受被考核人1倍浮开工资；

〔4〕有待改良：享受被考核人50%浮开工资；

〔5〕较差：扣除被考核人浮开工资全额；

七、考核工程

㈠岗位职责和工作规范履行情况考核

岗位职责和工作规范履行情况考核实行百分制，然后按权重计入考核总分。每一个岗位的岗位职责和工作规范总分均为100分，按细化的岗位流程和岗位规范，对每一个岗位按难易程度、工作量大小、风险程度不同等进行量化分配。此项工作由各中心主管负责统计上报，财务部组织人员进行审查汇总，经讨论通过后作为考核依据，月末一一对应检查考核。为强化制度的纲性，对每个岗位的工作职责和规范分数分配原那么上不准调整，但因工作内容和工作性质的变化，由各中心提出调整报告，经财务部经理和总会计师同意后可由财务部统一进行调整。

同时，对于兼岗和主辅岗情况，月末考核时每个岗位均为相同的权数加权计算出最后得分，比方一人从事两个岗位，每一个岗位的权数均为50%，三个岗位每个岗位权数为三分之一，以次类推。至于岗位的分配由各中心主管协调分配，报财务部备案。

㈡额外工作的考核

额外工作分为指令性工作和发明性工作两大类，指令性工作为领导临时安顿完成的工作，发明性工作为因个人在工作中主动思考发现的特殊情况，且经领导同意后而发展的临时性工作。

额外工作实行工作报告制度，对于每项额外工作均由财务部开出报告单，详细列出工作工程名称、工作内容、应到达规范、时间进度等内容，月底对每一项额外工作报告进行考核评定，计算出每一个财务人员的额外工作得分，重新加权计算计入考核总得分。〔?额外工作报告单》附后〕

1、指令性额外工作考核评分规范〔发明性工作分别在指令性工作得分根底上加10%〕

⑴、特别重要性工作〔A级〕为60分；

⑵、较重要性工作〔B级〕为50分；

⑶、一般重要性工作〔C级〕为40分；

⑷、一般性工作〔D级〕为30分；

⑸、零星性额外工作〔E级〕视工作量大小为10～20分。

注：特别重要性工作：指被公司主要领导高度重视，并能够为公司提高工作效率和质量、加增较大效益等工作；较重要性工作：指被公司领导重视，并能够为公司或部门提高工作效率和质量、加增公司效益等工作；一般重要性工作：指被公司分管领导重视，并能为部门提高工作效率和工作质量等工作；一般性工作：指为更好地发展本部门或本中心的工作，改良工作流程、提高工作效率，并受到部门领导认可的工作；零星性额外工作：指部门或中心内部临时安顿，且属正常岗位职责以外的零星性工作。

2、额外工作的分配办法

为了提高工作分配的合理性和科学性，真正体现“能者有其劳、劳者有其酬〞的竞争气氛，同时又能增强财务部的团队协作精神，额外工作实行一人承当和几个人共同协作相结合，领导指令、主动承当和招标方式相结合等。

3、对于额外工作的完成情况考核

额外工作按方案进度完成，且合乎目标要求者得到相应分数。未按方案进度完成者，超过第一天扣除该项分数的50%，超过第二天扣除该项分数的30%，超过第三天扣除该项分数的15%，超过第四天扣除该项分数的5%。

对于承当的额外工作，因个人主观原因未按时完成，如对公司或本部门造成影响的，除应得分给予相应扣除外，还将视其影响程度再给予一定分数的处分。假设对公司有影响的，再处分责任人该项工作应得分数的100%；假设对本部门有影响的，再处分责任人该项工作应得分数的50%；假设对中心有影响的，再处分责任人该项应得分数的25%。

对于一项工作分别由几人共同完成的，每个人分别平均承当本项工作的责任，工作完成后，并享有本项工作的平均得分。

㈢其他考核事项

1、奖励事项

⑴关怀公司的生产经营活动提出合理化倡议，被公司采纳者，一次奖2分；被部门采纳者，一次奖1分。⑵积极钻研业务知识，改良本部门或本中心业务管理办法或完善管理程序，使工作质量和工作效率明显提高者，对于未列入额外工作工程的，使部门工作提高的，一次奖4分，使中心工作提高的一次奖2分，同时分别奖中心负责人1分和0.5。

⑶积极加入公司内外举办的各类活动并取得优异成绩，获得荣誉表彰的，公司外部一次奖2分，公司内部一次奖1分。

⑷为宣传公司形象或本部门形象积极投稿，被发表或采纳者视具体情况分别给予加分。在市级及其以上媒体、刊物、杂志等发表文章者，一篇奖3分。

⑸因工作成绩突出，被上级主管部门或公司内部表彰的，省部级及以上的一次奖4分，地市级一次奖2分，公司内部一次奖1分。为公司争得集体荣誉的，具办人和中心负责人每人奖6分〔经办人为两人以上的，平均分摊6分〕；为部门争得集体荣誉的，经办人和中心负责人每人奖4分〔具办人为两人以上的，平均分摊4分〕。

⑹中心受到现场管理办公室奖励的，奖励中心负责人1分。

⑺其他未列明奖励事项，一次奖1分。

2、惩办事项

⑴各中心因管理不善造成工作失误或遗留隐患被发现的，除了应及时解决外，扣中心负责人及责任人每人2分；

⑵上报的报表中存在错误被发现的，一处扣中心负责人及责任人每人1分；

⑶泄露公司秘密被发现的，未对公司造成影响的扣中心负责人2分，扣责任人4分；

⑷不遵守工作纪律被部门领导批评者，扣中心负责人1分，扣责任人2分；

⑸酗酒、上班时间玩游戏以及观看黄色网页等有损财务人员形象的，扣中心负责人2分，扣责任人4分；⑹现场管理检查中，被通报或罚款的，扣中心负责人2分；

⑺日常考勤：正常上班，满勤工作者不加分也不减分，除法定应享受的假期之外〔如婚假、丧假、产假等并经领导同意批准后〕，每请假一天扣2分，旷工一天扣10分；本应该享受的假期，被领导同意批准后，因工作需要不能请假或者未能按规定享受者，多出勤一天加0.5分。

八、绩效考核奖惩方式

季度考核参照月度考核结果进行加分汇总，依次进行排队，分别评选出优秀员工、荣誉通报、口头警告、通报批评等，对于优秀员工和表现较好的员工将在财务部内部进行通报褒扬，对于合乎公司调整薪酬档次的，按照公司调高或调低薪酬档次的规范进行薪酬调整。

年度考核结合财务部人力资源评估系统，把月度和季度考核结果纳入财务部人力资源评估系统，完成对每一个财务人员的综合评定。视具体情况分别进行调整岗位、调整薪酬、晋升、降级等处理。

㈠奖励事项

1、评选优秀员工。所有财务部在职员工均可加入季度优秀员工的评选活动，但必须合乎下列条件：思想政治合格，工作态度端正、积极主动，善于创新工作办法，并且具有较高的职业道德，不计个人得失，或一季中有两次或两次以上定格为良好及以上者。

2、荣誉通报。对于财务部员工在工作期间表现良好、因成绩突出受公司奖励的，积极钻研业务知识、改良业务处理办法和完善管理程序、提高工作质量和工作效率的，提出合理化倡议被公司采用的，加入职称考试并获取相应专业技术资格证书的，财务部定期在部室内部给予通报褒扬。

3、奖励休假。对于工作表现突出、屡次受到公司嘉奖的财务人员，以及被财务部评选为优秀员工的、受到荣誉通报的财务人员，财务部在不影响工作的前提下，适当安顿其休假，以作为对其本人的奖励。

5、奖励外出培训。对于在会计工作中表现突出的、积极钻研业务专业知识、提高工作效率和工作质量的人员，以及受到荣誉通报或被评选为优秀员工的人员，财务部可以选取适当的时间安顿其外出加入会统、

财政和税务知识的培训，不断提高财务人员的工作能力和参与管理的水平。

6、调增薪酬规范或晋升。财务人员在工作中能够保持良好的职业道德，出色的完本钱人制定的各项工作方案，对于一个季度被评为两次良好以上者，按公司有关规定调高薪酬档次，年度内屡次受到财务部嘉奖通报或被评选为优秀员工的，财务部提拔人员时，可以作为重要的考核依据。

㈡惩办事项

1、口头警告。财务人员在工作的过程中，由于工作失误或管理不善造成帐务处理错误，后经发现及时更正，未对月底帐务造成实质性影响的，除在月度考核受到相应的处分后，并应给予其口头警告并责令其限期改过。

2、通报批评。财务人员没有遵守劳动纪律，无故迟到、旷工、早退以及上班期间玩游戏或浏览等，或因帐务处理错误造成实质性、不良影响后果的，以及被口头警告后仍有再犯的，除在月度考核受到相应的处分后，并将给予通报批评。

3、降低工资待遇。财务人员被通报批评超过三次，仍有再犯的，一个季度内考核有三次定格为“有待改良〞或两次定格为“差〞的，降低薪酬档次；对于二次以上降低薪酬档次仍未有明显改良的，其主管应给予帮辅其尽快提高，并下调一个层次使用。

4、去除会计队伍，退人力资源部。财务人员被降低层次处罚后，仍不思悔改的，以及为谋取私人利益泄露公司商业机密或未经领导批准私自对外提供会计资料，给公司造成较大经济损失的，除依法要求其赔偿损失外，并将其去除出会计队伍，退人力资源部处罚。

九、绩效考核档案资料管理

本考核方法作为评定财务部全体人员工作优劣的重要依据，并作为人力资源管理的重要组成局部。1号前，每个人把本人的下月?部室月度绩效考核表》和?财务部月度绩效考核统计表》填写完毕报中心主管审阅，由财务部监督各中心内勤统一保管，月底28日前，把两表分发个人，30号前完成所有资料的检查上报工作，1号前由各中心把本中心的所有考核资料报财务部，4日前财务部完成对所有员工的考核定格工作。每月考核资料由各中心负责整理报财务部，考核兑现后，由财务部将考核资料留存，妥善保管。

十、本方法自财务部讨论通过后实施，并在考核过程中逐步完善。

十一、本方法由财务部负责解释。

绩效考核计划篇6为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核伎俩到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本计划。

一、绩效考核原那么

1、“四公原那么〞：即“公道、公开、公平、公正〞，执行公道，过程公开，评价公平，实施公正，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

2、客观性原那么：用事实说话，切忌主观臆断，不足事实依据；

3、反应原那么：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。

4、时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

6、结果导向原那么：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作方案，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监

秘书长：人力资源部经理

成员：副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核内容及方法

采取180度〔自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核〕的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

〔一〕中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别

为：经营指标、员工队伍建设、企业开展规划及实施方略、综合素质〔管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通〕、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初责任书签订指标为考核内容〔硬指标〕：〔主要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行〕平安工作一票否决。

权重占总考核的80%

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标

考核周期：月度督察、半年考核

2、企业开展规划及实施方略

企业开展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的开展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的方法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质〔专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户称心度〕、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作方案为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的方法；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%

考核周期：半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户称心度；权重占总考核的10%

考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进行；权重分别为10%、40%、50%

客户称心度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作方案内的工作内容；权重占总

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的方法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

〔二〕一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质〔专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性〕、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作方案为考核内容；权重占总考核的50%

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定方法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

占总考核的10%。

考核主体：采取自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、80%、10%

考核周期：月度督察、半年考核

3、综合素质

专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性；权重占总考核的20%

考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

4、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作方案内的工作内容；权重占总考

核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的方法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

〔三〕外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质〔专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力〕。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以年度工作目标及月度工作方案为考核内容；权重占总考核的50%

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的方法进行；权重分别占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据?亿利资源集团公司外派人员管理方法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的方法进行；权重分别占10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

考核周期：年度考核

六、绩效考核评分原那么

1、考核评分原那么：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改良和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改良90－70分；差70—50分，每个等级的评分原那么如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规规范要求。通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显着超出规定的规范，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规规范要求。通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的规范，获得客户的称心，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效到达常规规范要求。通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作规范，没有客户不称心，到达公司预期目标。

需改良：该项工作绩效根本到达常规规范要求。通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作规范，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显着低于正常工作规范的要求。通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作规范相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否那么考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

A级〔优秀〕：130—120分；B级〔良好〕：120—110分；C级〔合格〕110—90分；D级〔需改良〕：90—70分；E级〔差〕：70分下列

4、考核委员会对部门经理下列员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比示例下：

A级〔优秀〕、B级〔良好〕以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级〔合格〕占被考核者总数比例70%以上；D级〔需改良〕、E级〔差〕占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作方案及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原那么进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

绩效考核计划篇7一、指导思想

坚持贴近病人、贴近临床、贴近社会的基本原那么，以病人为中心的效劳理念，构建和谐医患关系。

二、工作目标

遵循整体护理理念，落实根底护理，营造患者称心、社会称心、政府称心的护理效劳新形象。坚持把时间还给护士，把护士还给病人，确爱护士为病人效劳的有效时间，切实改良临床护理效劳质量。

三、组织领导

成立普外科创立“优质护理效劳〞活动领导小组。

组长：朱法清

副组长：黄秀丽吴培信黄少平

组员：吴素文林燕婷李莹钟树玉肖方舒

叶夏宁田梦惠黄君何文清何景霞

陈增梅李观鑫梁佳敏韩燕秋

四、实施措施

(一)转变理念，统一思想、统一行动

组织全科护士在科内发动、解读创立优质护理效劳示范项目的相关内容：卫生部的16条和广东省的20条等，使全体护士在思想上正确理解和认识创立“优质护理效劳〞的目的和意义，转变效劳理念，统一思想、统一行动。并提出优质护理效劳的口号：关爱健康，用心效劳。

(二)加强护士礼仪培训，提升护理形象。

组织学习?护士形象重塑》读本，进行情景模拟表演，标准效劳语言、效劳态度、效劳行为。

(三)加强护士培训，提高专业技术水平

1、采用一对一导师负责制，让每位年轻护士都有固定的老师，对其进行全面的指导。

2、注重临床能力培训，将根底护理与专科护理相结合，利用业务学习、床边护理查房、个案分享等形式进行培训，提高护士临床工作能力。

3、层级培训：1-3年护士注重根底知识、根本技能培训;3年以上注重专科知识、专科技能培训。

(四)落实护士分组管床制和床边工作制。

1、以层级、均衡、责任和连续为原那么，实行APN弹性排班，增加顶峰段、单薄时间段、夜班护士人力，为患者提供无缝隙的护理效劳。建立二线和三线值班制度。

2、整个病辨别成A1、A2、a1、a2四组，设组长、责任护士、助理护士，每位护士分管8-10张病床，护理组长主管危重，疑难病人，同时负责指导本组护士工作。管床护士为病人提供全程的效劳，包括入院介绍、根底护理、治疗、术前术后及康复护理等。责任护士和助理护士一起为患者提供生活护理，解决衣食住行：病人的衣(更衣)、食(订餐、喂食)、住(翻身、拍背)、行(早期活动)、卫生(口腔、洗头、擦浴、剪指甲、倾倒二便)等生活护理，逐渐实现家属陪而不护。

3、充沛使用多功能护理车，减少护士来回取物的时间。

4、简化护理文书书写，采用表格式护理记录单，缩短书写时间。

(五)实行前瞻性管理。

1、落实不良事件报告制度，形成不断改良的良性循环。对发生的不良件积极上报，在科室内分析不良事件发生的基本原因和改良措施，以总结经验教训，防止类似事件的发生。

2、建立质控前移的临床三级质控体系，确保责任护士、护理组长和护士长实施护理工作过程及动态的质控。不断完善专科护理指引和核心制度，让护士在工作中有章可循，有据可依。

3、建立质量持续改良登记本，护长及各班组长每天对各个工作环节进行实时质控，在登记本上记录存在问题，进行原因分析、提出整改措施，并跟进整改效果。

五、建立鼓励机制。

每月根据护士工作、效劳态度及同事、病人的评价进行考评，以鼓励护士工作积极性。

绩效考核计划篇8第一章总那么

第一条适用范围

本管理方法适用于北京财富投资管理有限公司(下列简称财富)各分公司销售岗位，包括团队长(不含)下列各级别销售人员。

第二条目的

充沛发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予合理支付和鼓励。即：(一)使薪酬与岗位价值紧密结合;(二)使薪酬与员工业绩紧密结合;

(三)使薪酬与公司开展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

第三条原那么

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续开展的原那么。

公平性原那么：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原那么：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。鼓励性原那么：薪酬以增强工资的鼓励性为导向，激发员工工作积极性。经济性原那么：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力匹配。第四条依据公司绩效考核管理方法薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩奉献，同时考虑企业当前及未来开展对特殊人才的紧迫需要。

第二章薪酬及考核

第五条薪酬结构

根本工资+职级工资+福利+补贴+业绩提成+奖励基金

(一)根本工资、职级工资规范见下表：

1、本表工资数据系数为1，工资系数由各分公司自己确定，系数范围0.6—1.1，以0.05为递增/减单位，并报公司审批;

2、任务额各分公司考核规范一致，不乘系数;

3、根本工资为固定工资，每月按考勤日计算，试用期员工根本工资按照80%发放;

4、职级工资为考核工资，按照考核指标核算后发放。

(二)、福利：五险一金

(三)、补贴

年功补贴：每满一年，每人每月100元，从20xx年11月11日起算(总监及以上管理干部不享受年补贴);

住房补贴：调任至异地当负责人的员工，将享受总部提供的为期半年的住房补贴，每月20xx元。

(四)业绩提成：销售额的0.1%(五)奖励基金：销售额的0.03%

(六)大单特殊规定：单笔5000万元(含)以上定义为大单，提成比例为0.01%，不提取奖励基金。

第六条考核

(一)、各岗位业绩考核要求：

(二)、职级工资考核：

职级工资为考核工资，考核工资分三个局部，40%考核销售业绩、30%考核潜在客户量、30%为分公司总经理考核。

1、销售业绩的考核局部=职级工资*40%*KK=员工当月业绩/本级别月度业绩要求，K≤12、客户量考核局部=职级工资*30%*MM=月度合格潜在客户数/20，M≤1.2合格潜在客户需同时满足下列条件：1)客户联系方式与与其本人信息对应;

2)该客户与销售人员已建立联系，即客户知道销售人员姓名和所属公司为恒天财富;3)该客户通过销售人员知道恒天财富及公司产品。

3、分公司总经理考核局部计算=职级工资*30%*NN=分公司总经理考核得分，N≤1

分公司总经理考核局部可以由各分公司自行制定考核指标，按月打分。

(三)、奖励基金考核：

奖励基金实发数额=年度个人销售额*0.03%*考核分数

公司每年底对销售人员进行综合考评，考核指标包括但不限于：业绩目标达成、客户量目标达成、工作态度、遵章守纪、职业操守等，具体考核指标另行规定。

(四)、试用期考核：

1、试用期：6个月

2、转正要求：

1)、试用期间累计业绩到达400万元;

2)、或试用期间累计完成120个合格潜在客户，并成交两单业务。

3、提前转正：员工需入职满两个月，且累计业绩到达400万元。

(五)、转正后考核：

1、考核周期：转正后连续三个月2、考核要求：

(1)合格规范：连续三个月内，累计业绩到达200万元，或完成月均20个合格潜在客户且至少成交一单业务的;

(2)如未到达上述规范，可以解除劳动合同。如留用，签署业绩承诺书，留用时间一个月，留用期间需到达合格规范，否那么予以辞退。留用期间按照当地最低工资规范发放工资。

第三章级别确定与变动

第七条试用期定级、转正定级

1、试用期员工首先按照投资参谋级别进行工资定级，如果试用期间单月业绩到达或超过高级投资参谋级别的，当月按所到达的级别确定当月级别及薪资;

2、转正定级：

1)转正定级：按照转正日前三个月的月均业绩确定转正级别，如果员工入职两个月提前转正的，按前两个月的月均业绩确定转正级别;

2)转正日期：15日之前提出转正申请并审批通过的，当月工资按转正后级别核算;15日之后提出转正申请并审批通过的，当月工资按试用期级别核算，次月工资按转正后级别核算;

3)、转正级别执行到当季结束，从下季度开始按自然季度考核定级。第八条级别升降

1、每季度(指自然季度)初定级，根据前一季度的月均业绩定本季度级别，即前一季度月均业绩到达的级别就是本季度级别。

2、级别可越级升降。

第九条销售系列员工拟成立团队任职资格

(一)原那么上在公司工作半年以上;

(二)月均业绩300万元(含)以上;

(三)认同公司理念，愿意从事管理工作，无重大过错;

(四)分公司提出申请，总部审批。到达以上要求可以申请筹建团队。

第四章工资特区

第十条设立工资特区的目的

设立工资特区，是为了使分公司能引进资历较高、资源较多的优秀人才。第十一条工资特区的适用

(一)适用人员：资深投资参谋及以上级别的人才;

(二)比例控制：原那么上不得超过分公司总体人员的20%;

(三)级别确定：由分公司提出薪资定级申请;

(四)录用流程：工资特区的员工均需大区负责人面试，并经总部人力资源部审核通过方可入职(经公司特别授权的除外)。

(五)考核管理：分公司提出明确的工作任务、时间要求、质量规范等，人力资源部将纳入干部管理，跟踪考核。

第十二条工资特区退出机制

要求入职第二个月出单，如未出单，降一个级别，如果入职三个月未到达承诺的业绩规范，按照公司的统一制度确定级别和薪酬。

第五章薪资发放

第十三条薪资发放日期

(一)公司每月结薪周期为自然月，薪资发放日为每月10日前;

(二)根本工资、职级工资、补贴按月发放;

(三)业绩提成在工程成立并通过公司审核后同当月工资一同发放;

(四)奖励基金每年底根据综合考评结果一次性发放，离职的员工离职半年后，如无违规违纪情形的，一次性发放发放。

第十四条营销竞赛奖金发放

分公司营销竞赛活动计划经相关部门批准后，奖金可在工资表中制作，从分公司费用中列支。

第六章附那么

(一)、本制度从20xx年7月1日开始执行，以前公布的薪酬绩效制度与本管理方法不一致的废止，以本方法为准。

(二)、本方法的最终解释权归北京恒天财富投资管理有限公司所有。

绩效考核计划篇9绩效考核方法通常也称为业绩考评或“考绩〞，是针对企业中每个职工所承当的工作，应用各种科学的定性和定量的办法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价。小编整理了超市的绩效考核，供参考！

第1章考核的目的

第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。

第2章考核的范围

第2条公司及下属分店。

第3章定义

第3条绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。

第4条绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司开展目标一致的管理过程。

第5条工作目标——为使工作成果到达规定要求而设定的目标。

第6条关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。

第7条绩效规范——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量规范。

第4章职责

第8条总经理

1.制定公司战略开展格局，确定公司保持长期开展的方针、政策、策略和目标。

2.审批公司年度或阶段性经营目标。

3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及规范。

4.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。

第9条总经理办公室

1.拟定公司年度或阶段性经营目标。

2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及规范。

3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及规范。

5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

6.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。

第10条分管副总经理

1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。

2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和规范。

3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和规范。

4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

5.部门负责人的绩效评估和绩效改良指导工作。

第11条各部门、分店负责人

1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和规范。

2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和规范。

3.所属员工的绩效评估和改良指导工作。

第12条各级管理人员

1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和规范。

2.所属员工的绩效评估和改良指导工作。

第13条员工

1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和规范。

2.完成设定的目标、绩效指标和规范。

第14条人力资源部

1.提供有关绩效管理体系相关内容的`培训和咨询。

2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和规范。

3.监督绩效管理过程合乎标准操作要求。

4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保留和管理。

6.受理绩效投诉。

第5章考核的程序

第15条绩效管理原那么

1.工作目标及关键绩效指标管理原那么。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

2.实效原那么。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。

3.关键绩效指标设定原那么。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

4.职业规划原那么。将员工绩效评估和改良提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

5.物质鼓励原那么。将员工绩效水平与其工作收入局部挂钩。

第16条绩效管理手册

1.建立?绩效管理手册》的部门包括：

〔1〕本部各部门；

〔2〕本地分公司；

〔3〕异地分公司、分店各部门。

2.?绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

3.?绩效管理手册》的内容包括但不限于：

〔1〕所属部门各岗位的?岗位表明书》；

〔2〕年度或阶段性的?工作目标管理责任书》；

〔3〕“关键绩效指标明细表〞；

〔4〕“绩效管理日志〞；

〔5〕“绩效面谈〔指导〕记录表〞；

〔6〕“绩效信息〔数据〕采集表〞；

〔7〕?绩效评估报告》。

4.确保参加?绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。

5.各部门每月25日至30日将?绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。

第17条绩效管理区间

1.完整的绩效管理区间应包含下列内容和阶段。

〔1〕设定工作目标。

〔2〕设定关键绩效指标、规范和统计办法。

〔3〕制订工作方案和进行绩效面谈。

〔4〕中期改良指导。

〔5〕绩效评估与面谈。

〔6〕绩效评估结果输出。

2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改良指导与修正。

第18条设立工作目标

1.依据公司经营开展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。

3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。

4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书〞，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加?绩效管理手册》。

第19条设定关键绩效指标、规范和统计办法

1.设定关键绩效指标和规范的原那么

〔1〕关键绩效指标、绩效规范、测量、统计办法和评估信息收集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安顿。

〔2〕设定的关键绩效指标和规范必须能够直接支持工作目标的实现，否那么视为无效指标规范。

〔3〕设定的关键绩效指标和规范必须满足SMART原那么。

2.关键绩效指标的设定维度

〔1〕财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

〔2〕顾客〔含内部顾客〕类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括效劳称心度、工作效率、效劳人性化、市场份额等。

〔3〕内部经营〔业务流程〕类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括工程周期、工程开发等。

〔4〕学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。

4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效规范、测量与统计办法和评估信息的收集方。

5.关键绩效指标、规范、测量、统计办法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表〞，经员工直接上级确认和隔级上级成认后，参加?绩效管理手册》。

6.公司制订绩效考核方案〔一〕〔见附表〕来考核员工绩效中的可量化局部，制订绩效考核方案〔二〕〔见附表〕考核员工绩效中的不可量化局部，各个部门和人员可采用其中合乎的指标制定相应的考核表进行考核。

第20条制订工作方案和进行绩效面谈

1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：

〔1〕绩效管理区间和流程；

〔2〕工作目标、关键绩效指标和达标规范；

〔3〕目前的准备状态和可使用资源情况；

〔4〕达成工作目标、关键绩效指标规范必须制订的工作方案。

2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和到达关键绩效指标规范方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。

3.当员工在达成工作目标、到达关键绩效指标规范方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作方案，并提供必要的帮忙和指导。

4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈〔指导〕记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效管理手册。

第21条中期改良指导

1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。

2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标规范的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改良指导。无法达标的因素包括但不限于：

〔1〕能力缺乏与技能欠缺；

〔2〕客观情况转变，完成工作部门难度加大；

〔3〕个人情况变化。

3.进行中期改良指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改良指导。

4.进行中期改良指导的办法包括但不限于：

〔1〕直接上级面谈；

〔2〕隔级上级面谈；

〔3〕现场工作指导；

〔4〕修正工作方案；

〔5〕加入培训。

5.中期改良指导的信息与结果应记入绩效面谈〔指导〕记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参加?绩效管理手册》。

6.通过改良指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标规范的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标规范，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

7.工作目标、关键绩效指标规范须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书〞和“关键绩效指标明细表〞，报经直接上级确认、隔级上级成认。

第22条绩效评估与面谈

1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于以下内容：

〔1〕工作按方案完成的进度和效果；

〔2〕设定的各项关键绩效指标的达标情况；

〔3〕设定的工作目标的达成情况；

〔4〕其他能够反馈绩效水平上下的信息。

2.绩效评估信息的收集、整理与分析

〔1〕绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。

〔2〕直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标规范达成状况。

3.绩效评估等级

〔1〕优秀——指达成制定的工作目标，到达且超过制定的关键绩效指标规范。

〔2〕合格——指达成制定的工作目标，到达制定的关键绩效指标规范。

〔3〕有待改良——指未达成制定的工作目标，个别未到达制定的关键绩效指标规范，通过努力和指导可以达成。

〔4〕不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未到达制定的关键绩效指标规范，判断其无法达成。

4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部〔分店行政人事部门〕审核与备案。

5.绩效面谈

〔1〕绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部〔行政人事部门〕审核后，直接上级应尽快安顿与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：

①工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；

②绩效管理区间内的工作表现优点；

③绩效管理区间内的工作表现缺乏；

④工作改良办法、途径和方案。

〔2〕员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部〔行政人事部门〕申诉，获得回答为最终回复。

〔3〕绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈〔指导〕记录表，经直接上级确认和隔级上级成认后，参加?绩效管理手册》。

第23条绩效评估结果输出

1.奖惩输出

〔1〕绩效评估等级评定为优秀的，依据员工根本工资规范，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月根本工资总额×奖励系数。

〔2〕绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

〔3〕绩效评估等级评定为有待改良的，依据员工根本工资规范，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月根本工资总额×减发系数。

〔4〕绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，那么依据员工根本工资规范，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。

2.规划输出

用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、规范和工作方案时参照使用。

第24条其他规那么

1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处分执行罚款并限令形成。

2.绩效管理区间内，出现以下情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：

〔1〕关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

〔2〕绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

〔3〕员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

第25条记录

1.?工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈〔指导〕记录表、绩效信息〔数据〕采集表由各部门、分店保存三年。

2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保存三年。

绩效考核计划篇10为确保公司开展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本方法。

一、根本原那么

〔一〕坚持科学、系统、客观、公开、公平、公道的原那么；

〔二〕建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

〔三〕按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

〔四〕按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承当起绩效责任和绩效管理责任；

〔五〕绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

〔六〕注重持续不断的绩效沟通和绩效改良。

二、总体要求

〔一〕考核工作要建立在客观事实的根底上，考核者应当根据公司制定的考核评价规范，客观、公道的对被考核者进行绩效评估；

〔二〕考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反应，指导、帮忙、鼓励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

〔三〕加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，查究有关人员的责任。

三、考核指标

〔一〕部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的根底上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标〔即各部门经济指标和重点工作〕、办