XX集团公司房地产开发部人力资源管理诊断报告

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人力资源管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2001年8月机密2023/1/18重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论2023/1/18解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/18收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展资料来源：开发部调查问卷2023/1/18其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：开发部调查问卷2023/1/18与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满资料来源：开发部调查问卷与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用注：根据2000年度的财务报表包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元销售中心租赁公司行政后勤工程项目组规划工程市场预算2023/1/18员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性资料来源：开发部调查问卷岗位不合适无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力过九成的员工认为自己的晋升机会不大近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥2023/1/18员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展设想员工的几种心态BBBBAAAACCCC公司发展目标68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料来源：开发部调查问卷2023/1/18饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部发展后劲不足资料来源：开发部调查问卷2023/1/18员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观员工积极进取员工积极性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏资料来源：开发部调查问卷2023/1/18出现以上问题题的一个重要要原因是开发发部长期以来来忽略了人力力资源的开发发与管理，人人力资源管理理还停留在简简单的人事管管理水平上传统人事管理理现代人力资源源管理内容管理方式理念档案关系、人人事关系、劳劳动合同等简简单的事务性性工作工作涉及到从从人力规划、、录用、整合合、奖酬、调调控和开发的的全过程人事管理只是是人事部门的的管理，忽略略了高层经理理人员与直线线人员的人事事管理职责注重级别人力资源的重重要性日益凸凸现，全员参参与人力资源源管理注重贡献人力资源是一一种重要的稀稀缺资源，是是企业获取竞竞争优势的工工具以责任为中心心，心理契约约，发展个性性企业的竞争最最终会体现在在人才领域的的竞争，谁拥拥有优秀的人人才，谁就会会在未来的竞竞争中取胜人力资源是一一种成本的消消耗，人事管管理的任务是是控制这种成成本以权力为中心心，规范和制制约，压仰个个性2023/1/5同时，人力资资源管理部门门的职能缺位位直接导致了了人力资源管管理的效用不不能充分发挥挥人力资源部职职责存在问题目前的人事工工作中只有事事务性的执行行整体人力资源源利用效率降降低建立人力资源源管理程序开发/选择人人力资源管理理方法监控/评价人人力资源管理理实践在涉及人人力资源源管理的的事务上上协助直直线管理理者不能参与与决策意意见，对对人力资资源管理理效果无无明确责责任高级专业业人员缺缺乏，难难以成为为高层管管理者的的决策参参谋2023/1/5目前的的开发发部缺缺乏系不能做做到：：吸引优优秀人人才保留优优秀人人才发展优优秀人人才人事部部门在在招聘聘中的的参与与程度度低，，只是是一个个简单单的组组织者者，无无法提提供专专业性性的意意见，，招聘聘的人人才质质量不不能得得到保保证不能根根据个个人的的发展展意愿愿和组组织的的要求求把个个人放放置到到合适适的岗岗位上上培训的的针对对性不不强缺少各各类专专业人人员的的发展展通道道考核制制度不不完善善，报报酬与与绩效效脱钩钩，不不能有有效激激励员员工，，员工工积极极性不不高存在着着因人人设岗岗而不不是因因事设设岗的的现象象招聘考核激激励岗位设设计培训与与发展展人员配配置2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2023/1/5开发部部尚无无系统统地根根据发发展战战略制制定相相应的的人力力资源源规划划，目目前懂懂经营营与管管理的的复合合型人人才欠欠缺人力资源规规划，是指指根据组织织的发展战战略、组织织目标及组组织内外环环境的变化化，预测未未来的组织织任务和环环境对组织织的要求，，为完成这这些任务和和满足这些些要求而提提供人力资资源的过程程人力资源源规划考考虑的因因素：企业的发发展目标标人力资源源的代谢谢和替换换组织结构的变变化是否合理利用用了现有的员员工？是否有足够的的员工？我们在人力资资源方面的需需求如何？我们的人力资资源现状如何何？是否需要开发发现有的员工工技能？不能回答：如何补足这一一差距？员工认为企业业目前需要的的人才类型：：资料来源：开开发部调查问问卷考虑不足：2023/1/5人力资资源规规划功功能的的缺失失从各各个方方面影影响了了开发发部人人力资资源管管理的的效果果人力规规划引引导各各项人人力资资源管管理活活动的的目标标，无无目标标的管管理活活动等等于没没有管管理岗位职职务规规划人员补补充规规划教育培培训规规划人力分分配规规划解决开开发部部定岗岗定编编问题题中长期期内使使岗位位职务务空缺缺能从从质量量上和和数量量上得得到合合理的的补充充依据公公司发发展的的需要要，为为公司司培养养当前前和未未来所所需要要的各各级合合格人人员依据开开发部部组织织机构构、岗岗位职职务的的专业业分工工来配配置所所需的的人员员岗位职职责界界定不不清，，人员员冗余余没有形形成人人才梯梯队，，后备备人才才不足足人员素素质不不高，，缺少少发展展动力力人员没没有合合理配配置，，人才才浪费费组成部部分作用现状51.87%的员工工认为为部门门内部部职责责不清清将近九九成的的员工工觉得得目前前开发发部人人员素素质不不高40.64%的员工工指出出目前前开发发部人人员老老化，，缺乏乏高层层次人人才资料来来源：：开发发部调调查问问卷问卷显显示：：2023/1/5解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2023/1/5人员配置的三三种模式行政配置模式式在高度集中的的体制下，人人力资源配置置都是通过行行政计划这唯唯一的手段来来实现的。在在人力资源的的配置上不论论是分配的范范围、规模、、方式，还是是用人的数额额、设岗、工工资以及调动动等都无一例例外地由行政政计划来确定定，员工和企企业都被动地地附属与行政政计划，缺乏乏自主权。市场配置模式式在自由的市场场条件下，人人力资源的配配置是通过市市场途径来实实现的。企业业根据经营状状况和经济发发展趋势来决决定用什么人人，用多少人人，如何用人人，而员工则则根据自身的的条件和对企企业发展的判判断来自由选选择职业，没没有任何行政政约束。行政调控与市市场调节相结结合的模式企业面对市场场经济的要求求，考虑自身身现状，基于于旧有行政干干预模式下形形成的人力资资源状况，把把人力资源配配置到效率、、效益最优的的环节中去，，并以此为基基础，逐渐向向市场调节模模式过渡。2023/1/5开发部的部分分人员配置没没有考虑到工工作和岗位需需要，造成人人浮于事的现现象工作岗位人要求设岗要求人的素质质不称职，工作作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设设置和人员安安排不正常的岗位位设置和人员安排调查问卷显示示：65.3%的员工认认为,开发部部目前存在人人浮于事的现现象资料来源：开开发部调查问问卷2023/1/5人员职系结构构不合理，前前期的研发人人员与后期的的销售人员比比较少，中间间部分的生产产人员比较多多ZZ集团从前是建建筑公司出身身，受这种历历史背景的影影响，开发部部员工中，熟熟悉生产的员员工比较多，，懂经营的人人才比较少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员目前情况合理情况配备高素质的的研发人员开开发适应市场场的产品配备高素质的的市场人员实实现利润配备适度生产产人员人员控控制产品质量量在开发部发展展的初期，房房地产市场还还是卖方市场场，只要生产产出房子就不不愁卖，因此此形成了以生生产为主的橄橄榄型结构。。未来的市场场是买方市场场，应该以市市场为导向，，加强生产过过程的两端，，优化人员结结构，提高市市场竞争力2023/1/5销售部门实际运营中，，各部门普遍遍反映人手不不足，这也成成为制约开发发部长期发展展的一个关键键因素问卷显示40.64%的的员工认为开开发部目前缺缺乏高素质人人才，同时，，各部门均反反映本部门人人手不足工程部门营销研究与策策划水平下降降项目实施过程程中，无法保保证质量前期研究人手手不足，为后后期运作留下下隐患想发展，可是是没干事儿的的人啊！缺少专家型的的人员，项目目可行性研究究不细致技术人员大量量时间被事务务性工作占用用，无法投入入质量审核监监督中去每人负责一个个项目的策划划，投入和竞竞争对手相比比明显不足资料来源：开开发部调查问问卷，访谈结结果前期部门2023/1/5人才缺乏只只是一个方方面，很多多时候同时时还存在人人才浪费，，实质上是是人才结构构没有得到到优化配置置的结果人力没有得得到有效地地配置,导导致人力资资源未得到到合理使用用和充分发发挥问题后果人才缺乏的的同时也在在浪费人才才员工的稳定定性弱，流流动性增强强人力成本配配置不合理理，不能以以高薪吸引引顶尖人才才访谈得知，，研究生去去做拆迁统统计，大学学生被派去去做保洁2023/1/5目前开发部部内部的人人才梯队与与人才储备备没有建立立起来，不不利于企业业的长远发发展企业未来发发展需求：：拓宽经营营业务要求求进行人才才储备缺乏人才储储备缺乏人才梯梯队有效人力资资源经常处处于过度使使用状态，，缺乏知识识的更新及及技能的提提高企业所急需需的人才常常常紧缺，，市场供给给较少激烈的环境境竞争实质质是人才竞竞争不进行人才才储备不利利于企业的的长远发展展竞争对手采采取优秀人人力资源的的储备战略略，进行人人才争夺人才引进不不足，可供供培养的后后备力量不不足中坚力量培培养不足，，后劲缺乏乏高级人才面面临退休，，出现断档档资料来源：：开发部调调查问卷2023/1/5解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展总结结2023/1/5由于缺乏系统统科学的岗位位分析工作，，导致招聘工工作缺乏基础础岗位分析招聘岗位设计和分分析是人力资资源工作开展展的基础，以以明确岗位的的工作职责和和工作范围以以及对人员的的素质要求招聘工作是一一项建立在岗岗位设计与岗岗位分析基础础上的系统性性工作，离开开了岗位设计计与岗位分析析，招聘工作作不可能得到到有效的开展展2023/1/5实际的招聘没没有解决企业业人才短缺的的现状人力资源管理理基础薄弱不能通过招聘聘满足企业用用人需求招聘渠渠道单单一招聘针针对性性不强强人才市市场上上吸引引力低低内部招招聘较较少，，以外外部招招聘为为主，，主要要来源源是学学生开发部部最需需要的的管理理人才才和技技术人人才引引进力力度不不够公司氛氛围影影响人人才流流入对特殊殊人才才的招招聘力力度不不够，，由于于个别别人员员的引引进效效果不不理想想而延延缓了了高薪薪聘请请高素素质人人才的的步伐伐缺乏招招聘效效果考考核引进人人员质质量不不高，，不能能满足足需要要招聘中中存在在照顾顾关系系户的的现象象导致人人力资资本质质量降降低很多人人才到到了公公司转转一圈圈就离离开了了，原原因是是觉得得在开开发部部没有有什么么前途途，一一些离离开的的员工工认为为开发发部的的气氛氛过于于沉闷闷，像像养老老院。。2023/1/5从目前开开发部人人员基本本情况来来看，高高级人才才的绝对对数量还还远远落落后于行行业内相相似企业业，积极极引入高高素质人人才是开开发部的的当务之之急开发部由由于高级级人才绝绝对数量量少，同同时又面面临10个具有有高级职职称的人人员退休休，高层层次人才才储备不不足成了了制约企企业发展展的大问问题。资料来源源：外部部调研数数据2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2023/1/5考评的目目的是使使员工的的绩效得得到真实实的评价价，然后后借助有有效的激激励手段段使员工工产生满满意感人力资源源的综合合激励理理论模型型绩效考评评的准确确与否是是员工满满意度的的因素之之一员工努力力个人能力力素质工作绩效效外在奖赏赏内在奖赏赏满意感对绩效结结果有效效的激励励手段是是促进满满意度的的另一重重要因素素感觉到的的公平奖奖赏2023/1/5考核结果果是人力力资源体体系其他他环节主主要的基基本资料料来源员工有效效性：保证员员工工作作努力方方向与企企业发展展目标相相一致人事决策策：为员工工加薪、、晋升和和奖励提提供依据据员工职业业发展：使员工工认识到到自己的的不足，，明确今今后的努努力方向向培训计划划和目标标：有利于于针对员员工的不不足开展展针对性性培训组织诊断断：发现组组织中存存在的问问题考核考核工作作是人力力资源管管理链条条中一项项重要的的基础工工作，缺缺乏有效效的考核核基础，，人力资资源管理理体系将将失去真真实性和和有效性性。2023/1/5开发部考考核方式式不科学学，没有有真正意意义上的的考核，，只有每每年一次次的年底底考评，，无法实实现考核核的目的的考核核成成了了““走走过过场场””、、““形形式式主主义义””，，无无法法有有效效地地把把员员工工的的绩绩效效的的优优劣劣区区分分开开无法法对对绩绩效效优优异异者者提提供供更更多多的的机机会会，，也也无无法法淘淘汰汰和和鞭鞭策策不不合合格格的的员员工工，，长长此此下下去去，，员员工工的的敬敬业业精精神神弱弱化化，，形形成成不不良良的的组组织织气气氛氛无法针对考核核结果决定薪薪酬，不能对对绩优的员工工进行充分的的激励无法通过绩效效考核建立起起组织目标和和个人发展目目标的有机联联系考核过程过于简单，流流于形式，年底每人写一一份工作总结结，交给主管管领导评价后后，主管领导导再交给经理理办公会决定定考核结果考核期限过长长，每年年终终考评一次，，无法经常性性跟踪员工的的绩效表现并并及时反馈考核指标主观观性强，不能能全面、真实实地衡量考评评者的业绩、、能力和态度度考核结果没有有与其他指标标挂钩2023/1/5考核结果不能能起到提高员员工绩效的作作用考核结果不能能起到公平评评价员工绩效效的作用考核结果差别别不大考核结果没有有与奖惩挂钩钩考核结果缺乏乏有效的沟通通我表现到底怎怎么样?干好干坏一个个样！员工需要了解解自身绩效被被认可程度，，领导需要考考核员工优劣劣，然而目前前考核结果基基本上没有与与任何其他指指标挂钩，无无法起到激励励和约束的作作用考核不影响收收入，谁会在在乎考核结果果上级公司布置置考核任务人事部组织各各部门人员进进行考核考核结果锁进进保险柜目前考核的整整个程序2023/1/5考核制制度执执行不不严肃肃，好好的制制度没没有好好的效效果国有企企业转转变过过来的的开发发部，，有详详尽的的制度度，但是为为什么么这么么多制制度没没有取取得好好的效效果呢呢？就是因因为没没有严严肃的的态度度近六成成的员员工认认为目目前开开发部部对员员工的的评价价很不不公平平有制度度、没没执行行说你行行，你你就行行资料来来源：：开发发部调调查问问卷2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2023/1/5一般员员工问题之之一：：目前前的岗岗薪工工资确确定主主要考考虑两两个方方面：：是否否有管管理职职务和和工作作年限限的长长短，，忽略略了岗岗位的的内在在价值值工资水平如果不能当当“官””，无论工工作业绩、、工作技能能如何提高高，工资水水平的提高高都有限各岗位之间间的相对价价值没有体体现出来。。各岗位对对企业的贡贡献程度是是不同的，，却没有相相应的认同同工资级别的的确定更多多的是根据据工作年限限，这种年年功序列的的直接影响响就是鼓励励员工“熬熬年头”，，提高技能能显得并不不重要官本位的思思想薪酬大锅饭饭缺乏发展的的动力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理职务2023/1/5问题之二：：工资结构构不合理，，当月工资资比重过小小，无法起起到持续的的、直接的的激励作用用按照目前的的工资结构构，扣除了了养老保险险、住房基基金、医疗疗保险、失失业保险四四项统筹之之后，每月月员工的固固定收入较较少。虽然然说年底兑兑现和管理理费用节余余等形式增增加了员工工的收入，，但是受落落袋为安心心理的影响响，员工的的不安全感感导致了对对现有薪酬酬水平的不不满意2023/1/5问题题之之三三：：岗岗效效工工资资没没有有起起到到其其应应有有的的作作用用岗效效工工资资的的含含义义应应该该是是考考虑虑到到个个人人在在岗岗位位上上的的绩绩效效表表现现而而采采取取的的一一种种激激励励措措施施目前前的的工工资资体体系系中中虽虽然然有有岗岗效效工工资资，，但但是是了了采采取取平平均均发发放放的的形形式式，，由由于于缺缺乏乏考考核核，，没没有有和和个个人人的的表表现现挂挂钩钩，，造造成成了了另另一一种种大大锅锅饭饭平均均的的激激励励等于于没有有激激励励2023/1/5问题之四四：薪酬酬制度不不透明、、信息不不对称造造成员工工不满意意倾向增增加无论是否否实行保保密工资资，工资制度度要透明，，并且能能够严格格来执行行，消除除制度之之外的随随意化销售中心心每个月月都是成成千上万万的拿提提成，是是怎么算算出来的的？搞承包的的效益好好时多拿拿，效益益不好或或者收入入低于其其他部门门的时候候，为了了平衡，，也千方方百计的的增加收收入，制制度执行行的严肃肃性跑哪哪里去了了？员工的反反应销售中心心一线人人员拿提提成我们们没有意意见，后后方人员员和我们们做同样样的活，，为什么么拿得比比我们多多各单位都都是业务务流程中中不可分分割的部部分，为为什么只只有他们们直接和和销售收收入挂钩钩？资料来来源：：开发发部调调查问问卷2023/1/5其中，其他他部门的员员工对销售售中心的意意见较大………考虑到作为为企业的最最终利润实实现单位，，采取有针针对性的倾倾斜，调动动销售人员员的积极性性，缩小和和外部的差差距是目前前销售中心心采取底薪薪+按照回回款额提成成这种工资资结构的主主要原因执行效果销售中心内内部的大锅锅饭没有消消除，一些些销售中心心的二线人人员也采取取和回款额额挂钩的办办法，但是是提成后的的收入超过过部机关从从事相同职职能工作的的人员很多多，造成员员工意见较较大初衷2023/1/5员工的观点点：员工对对岗位的价价值创造与与薪酬水平平的看法资料来源：：开发部调调查问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%2023/1/5员工的观点点：员工认认为在设定定工资结构构时，岗位位价值是首首先要考虑虑的因素此图采用百百分比排位位资料来源：：开发部调调查问卷2023/1/5员工的观点点：应该引引进浮动工工资大部分员工工认为应该该引入浮动动工资，并并且浮动工工资的比例例在10%—30%之间比较较合适。设设立浮动工工资也就是是绩效工资资的目的是是体现员工工工作努力力程度和因因此产生的的绩效产出出。引入浮浮动工资可可以使员工工的收入与与绩效直接接挂钩，有有利于促进进员工努力力工作。对于是否应应该引入浮浮动工资，，员工有以以下观点：：是否应该引引入浮动工工资浮动工资占占工资收入入的比例资料来源：：开发部调调查问卷2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5开发部和和员工对对培训的的定位不不正确，，仅将培培训作为为评职称称的一个个条件，，培训内内容的设设计缺乏乏针对性性培训需求求分析制定培训训计划培训实施施培训成果果的评价价员工是否否需要培培训，哪哪些人需需要培训训什么人可可以接受受培训，，多长时时间开展展一次培培训培训的内内容是什什么，采采用什么么样的方方式培训的效效果如何何，是否否满足需需要，是是否需要要再培训训员工没有有自主的的提出培培训的要要求，开开发部也也没有相相应的调调查开发部内内部培训训力度不不够，以以总公司司培训为为主培训的内内容不符符合员工工的需求求，仅仅仅是为了了应付评评职称的的需要只要参加加培训就就可以，，没有人人在乎培培训结果果2023/1/5目前开发部组组织的培训不不能充分满足足员工的需求求为员工提供的的培训机会少少，一些能力力强、有发展展潜力的员工工由于事务性性工作过多，，没有时间也也没有机会参参加培训，不不利于员工个个人和开发部部整体的长期期发展。员工迫切需要要参加的培训训员工参加过的的培训资料来源：开开发部调查问问卷为员工提供有有针对性的教教育机会，是是对人才的一一种重视和培培养。然而目目前开发部的的培训结构，，没有完全针针对员工对培培训的各种需需求，且只有有三成多的员员工认为目前前接受的培训训对自己帮助助很大。2023/1/5员工没有接受受职业生涯规规划的指导，，不明确在开开发部的个人人发展方向录用时无明确确的在开发部部发展方向的的指导上级与人员的的沟通不足，，缺乏对员工工发展的支持持和引导目前的岗薪制制不能鼓励员员工自主学习习，提高技能能培训聘用使用考核激励人员凭感觉摸摸索提高自己己,公司的培培训不满足需需要未帮助员工很很好的分析自自身，考核绩绩效未成为引引导发展的标标准并反馈个人感受不到到公司的关心心和指导，缺缺乏外在驱动动力没有合理的激激励措施，以以工作动力为为主的内部驱驱动力不能持持久员工在开发部部发展方向不不明不知道何去何何从2023/1/5开发发部部为为员员工工提提供供的的发发展展机机会会不不充充足足，，员员工工没没有有足足够够的的上上升升空空间间，，不不利利于于企企业业的的长长期期稳稳定定问卷卷显显示示34.56%员员工工认认为为职职位位晋晋升升可可以以更更好好的的提提高高积积极极性性和和创创造造性性问卷卷显显示示43.37%的年年轻轻员员工工(35岁岁以以下下)认为为晋晋升升机机会会是是选选择择工工作作的的主主要要因因素素员工工有有高高的的素素质质和和好好的的心心愿愿，，但但是是没没有有得得到到充充分分的的激激励励与与发发展展机机会会影响响员员工工的的积积极极性性，，造造成成人人员员流流失失隐隐患患然而而九九成成员员工工认认为为自自己己没没有有什什么么机机会会晋晋升升资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷2023/1/5目前前开开发发部部各各部部室室主主任任/副副主主任任实实际际上上从从事事的的不不是是真真正正意意义义上上的的管管理理职职位位，，而而是是更更多多地地承承担担了了技技术术主主管管的的任任务务现状原因后果很多人数较较少的部门门，全部员员工只有5、6个人人，却有2、3个主主任/副主主任，中高高层管理群群体过于庞庞大业绩好、能能力突出的的各类专业业的人员没没有自己独独立的晋升升渠道，他他们被提拔拔后只能到到管理岗位位任职专业人员到到了管理岗岗位上变成成了一个““高级”的的技术人员员，而没有有发挥管理理者应有的的作用少了一个优优秀的专业业人才，却却多了一个个蹩脚的管管理者2023/1/5这种局面是是由于开发发部单轨晋晋升通道造造成的管理岗位有有限，无法法满足所有有人晋升的的需要缺乏多种晋晋升通道，，没有为专专业人员设设置可供发发展的岗位位不到管理岗岗位，薪酬酬及待遇再再无提升余余地，职位位晋升是唯唯一途径只有到了管管理岗位才才能有所改改变，影影响专业人人员专注于于研究，发发展技术，，增强公司司技术实力力懂专业的人人不一定懂懂管理，不不是专业技技术优秀的的人员都适适合走管理理岗位管理职位毕毕竟有限，，满足不了了发展需求求财务人员工程技术人人员行政人员各专业人员员其他人员2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5总结：目前前开发部急急待解决三三大矛盾激励与约束束不匹配利益与贡献献不匹配发展愿望与与用人机制制不匹配权力和利益益下放到个个人，但是是没有相应应的监督手手段个人的职责责、能力和和努力程度度没有通过过收入体现现出来员工有能力力、有意愿愿为公司创创造价值，，但是没有有机会考核薪酬设计培训与职业业生涯规划划2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/5开发部发展展到今天需需要转变人人力资源管管理的思路路人治的特点点人为因素太太多不利于于企业的进进一步发展展易形成集权权化、随意意性的管理理揣摩领导意意图，看上上级脸色行行事扼杀积极性性和创造性性，造成人人才流失规范化管理理的特点市场经济发发展的必然然有章可循，，有法可依依目标明确，，利于竞争争信任员工和和培养员工工，利于企企业的进一一步发展易形成积极极进取的良良好的工作作氛围人为企业服服务企业为人服服务2023/1/5开发发部部解解决决人人力力资资源源问问题题的的当当务务之之急急是是设设立立真真正正意意义义上上的的人人力力资资源源部部门门，，并并明明确确其其主主要要职职责责制定定符符合合公公司司战战略略发发展展总总体体目目标标相相适适应应的的人人力力资资源源长长期期、、中中期期、、年年度度规规划划；；根据据公公司司运运行行体体系系要要求求，，完完善善公公司司管管理理架架构构，，合合理理人人员员配配置置，，进进行行职职务务分分析析并并制制定定职职位位说说明明及及有有关关人人力力资资源源管管理理制制度度；；组织织和和实实施施公公司司人人力力招招聘聘、、培培训训、、考考核核、、激激励励、、薪薪酬酬、、晋晋升升等等工工作作；；制定定年年度度人人力力资资源源管管理理计计划划并并组组织织实实施施；；了解解国国家家及及地地方方劳劳动动法法律律关关系系，，处处理理劳劳资资关关系系，，办办理理员员工工劳劳动动合合同同、、社社会会保保障障等等工工作作。。对派派往往子子公公司司的的产产权权代代表表、、董董事事，，对对分分/子子公公司司的的高高级级管管理理人人员员制制定定绩绩效效评评价价体体系系；；建立立公公司司中中高高层层后后备备力力量量档档案案，，并并提提出出其其职职业业生生涯涯计计划划；；推进进干干部部改改革革，，实实现现与与人人才才市市场场的的接接轨轨；；并并关关注注人人力力市市场场动动态态，，定定期期组组织织调调研研，，并并提提供供调调研研报报告告；；处理员员工关关系，，解决决纠纷纷；关关注员员工动动态，，促进进内部部沟通通。2023/1/5确定公公司培培训需需求，，负责公公司员员工培培训工工作的的实施施负责责培培训训课课程程的的立立项项、、开开发发教教材材和和确确定定讲讲师师负责责培培训训结结束束后后的的评评估估工工作作参与与公公司司员员工工职职业业生生涯涯设设计计在职职责责明明确确的的基基础础上上合合理理分分工工，，保保证证人人力力资资源源部部门门的的岗岗位位配配置置充充足足、、高高效效负责责公公司司人人力力资资源源规规划划和和开开发发工工作作负责责公公司司招招聘聘规规划划薪酬酬福福利利规规划划业绩绩评评估估与与激激励励机机制制设设计计人员员培培训训与与发发展展规规划划员工工关关系系管管理理工资资管管理理，，包包括括工工资资核核定定、、奖奖金金分分配配以以及及各各种种月月度度、、年年度度报报表表及及审审批批单单的的编编制制。。工资核算算，建立立职工收收入台帐帐核定各项项保险基基数，上上报报表表及审批批单劳资合同同及用工工管理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责公司司员工的的招聘工工作，并并进行人人事调配配对公司员员工业绩绩进行考考核、建建立考核核档案定期提供公公司人员结结构分布状状况负责员工晋晋升的管理理职称管理，，组织、申申报各类人人员的报名名与评审，，职称统计计2023/1/5开发部人力力资源体系系建立的原原则：以人人为本，企企业与人互互动服务，，强化制度度建设和执执行原则一：人人力资源管管理的目标标从开发部部整体经营营目标出发发进行考虑虑原则二：通通过定岗定定编，优化化人才结构构原则三：立立足于开发发部目前状状况考虑其其可行性原则四：以以薪酬考核核制度为核核心，立足足于绩效体体系原则五：以以员工培训训发展为宗宗旨，致力力于建立优优秀员工队队伍2023/1/5人力资源体体系中各个个组成部分分要有机地地结合在一一起人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展2023/1/5有针对性地地进行人力力资源规划划，从开发发部长远发发展角度建建设高素质质员工队伍伍规划目标壮大前期开开发队伍强化营销和和销售有效制约和和激励整体建议加强人员培培训、发展展，提高招招聘质量，，加大招聘聘力度加大营销队队伍和技术术队伍建设设建立完善的的考核机制制，以识别别绩效优异异的员工2023/1/5人力资源规规划的出发发点是针对对目前人员员存量与未未来企业发发展中人员员需求的差差距制定补补足计划分析目前人人力资源状状况，清楚楚目前人员员存量的优优势和劣势势制定未来发发展规划，，考察当前前人力状况况与未来需需求的人力力状况之间间的关系如果存存在差差距，，则制制定一一个有有效的的计划划来弥弥补这这种差差距短缺过剩招聘裁员人力资资源规规划通过定定岗定定编来来实现现2023/1/5解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展2023/1/5进行行系系统统的的工工作作分分析析，，明明确确岗岗位位职职责责，，合合理理有有效效地地进进行行岗岗位位分分工工使招招聘聘工工作作有有据据可可依依，，规规范范运运作作使工工作作分分配配更更具具科科学学性性，，系系统统性性确定工作作要求，，以建立立适当的的指导与与培训内内容；确定工作作之间的的相互关关系，以以利于合合理的晋晋升、调调动与指指派；为制定考考核程序序及方法法提供依依据为改进工工作方法法积累必必要的资资料，为为组织的的变革提提供依据据为确定组组织的人人力资源源需求、、制定人人力资源源计划提提供依据据工作分析析的目的的：2023/1/5工作分析析的内容容基本资料料工作描述述任职资格格说明工作环境境职务名称称直接上级级职位所属部门门工资等级级工资水平平所辖人员员定员人数数工作性质质工作场所所工作环境境的危险险性职业病工作时间间特征工作的均均衡性工作环境境的舒服服程度工作概要要工作活动动内容工作职责责工作结果果工作关系系最低学历历工作的年年限和经经验一般能力力兴趣爱好好个性特征征性别、年年龄特征征体能要要求2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展2023/1/5根据工工作分分析结结果，，结合合公司司目前前人力力需求求开展展招聘聘工作作原则“公开开”、、“平平等””、““高效效”、、“择择优””招聘需需求现有职职位的的空缺缺业务扩扩大的的需要要公司对对组织织机构构有所所调整整的需需要调整不不合格格的员员工队队伍为确保保公司司发展展所需需的人人才储储备急需的的外来来资深深人士士突发的的人员员需求求招聘形形式内部招招聘（（竞聘聘）外部招招聘（（竞争争对手手处挖挖人、、校园园招聘聘、人人员推推荐、、猎头头公司司与人人才市市场））2023/1/5人员招招聘工工作责责任的的划分分制定整整体用用人计计划办理招招聘广广告的的审批批手续续招聘广广告的的联系系刊登登应聘信信件的的登记记笔试组组织公司情情况介介绍体格检检查和和背景景调查查正式录录取通通知的的发放放办理录录取报报到手手续负责录录用人人员的的培训训招聘计计划的的制定定和报报批招聘岗岗位要要求的的填写写新岗位位职务务说明明的撰撰写笔试考考卷的的设计计应聘人人员的的初选选面试和和候选选人员员的确确定人力资资源部部门的的内容容和职职责用人部部门的的内容容和职职责2023/1/5内部招招聘流流程发布内内部招招聘信信息应聘者者前来来应聘聘人力资资源部部初步步筛选选合格主管领领导/经理理办审审批面试甄甄选小小组面面试按岗位位要求求评估估必要测试合格不进行人事事调动否是同意否是公布人事调调动名单办理调动手手续否是是2023/1/5外部部招招聘聘流流程程发布布招招聘聘信信息息应聘聘者者前前来来应应聘聘合格格者者主管管领领导导/经经理理审审批批面试试小小组组复复试试按岗岗位位评评估估办理理入入职职手手续续、、确确定定试试用用目目标标试用用期期考考察察办理理转转正正手手续续不合合格格者者勉强强合合格格者者人力力资资源源部部初初试试是否否接接受受决定定录录用用输入入外外来来人人才才储储备备库库否是否是人力力资资源源部部初初步步筛筛选选不录录用用体检检合合格格合格格者者勉强强合合格格者者不合合格格者者不合合格格者者合格格者者必要要测测试试2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展2023/1/5考核驱动着整整个人力资源源管理流程的的运行，对人人力资源管理理的顺利进行行有重大意义义招聘个人发展职责任命业绩评估招聘的类型和人数进行必要的职职位重组以满足晋晋升或解聘的目标标依据考核结果果发放绩效工工资使直线主管能能更好地提供供指导员工使员工能更好好的挖掘自身身的培训需求求对人力和现有有的职责/任任务进行评估找出有潜力的的员工薪酬组织设计2023/1/5考核体系设计计的原则客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则能够定量的指指标尽量量化化，不能定量量的指标通过过详细、全面面的描述定性性的分析，使使主观性尽可可能降低通过不同的考考核人员（上上级、同级、、下级、自身身），不同的的考核维度（（态度、能力力、业绩），，全面反映考考核对象的情情况每类考核人员员只针对熟悉悉并有密切关关系的部分对对考核对象进进行考核，例例如同级部门门管理者考核核周边绩效，，同事考核合合作精神，下下级考核管理理能力等在较少的时间间、人力投入入的条件下，，取得较为客客观的考核结结果对于不同职位位、不同部门门的考核对象象，各考核主主体（上级、、同级、下级级、自身）评评价结果权重重不同，各考考核维度（态态度、能力、、业绩）所占占比例不同2023/1/5开发部建立考考核体系要解解决几个重要要问题获取对系统的的支持选择适当的评评价工具选择评定者应用考核结果果保证评估公平平获取高层管理理者的支持获取直线经理理的支持寻求员工的投投入注重实用性成本（开发成成本、执行成成本）与考评评效益成比例例根据工作性质质的不同采取取不同的考核核方式决定上级、下下级、同事、、自我评价的的范围以及权权重根据不同同考核对对象的工工作性质质确定不不同的考考核频率率考核结果果没有应应用等于于没有考考核将考核结结果应用用于薪酬酬、晋升升等不同同方面对不同人人考核虽虽然采用用不同方方式，但但是要保保持相同同的尺度度，不允允许特殊殊照顾建立员工工投诉系系统，保保证评估估的公平平性2023/1/5整个公司司从上而而下建立立起全面面考核的的观念，，健全各各项考核核制度，，完善各各层次人人员的考考核职能能合理授权权，推动动考核制制度建立立制定具体体制度，，组织考考核的执执行直线主管管高层领导导人力资源源部积极配合合人事部部门，贯贯彻本部部门的考考核工作作设定目标标执行考核核普通员工工认真对待待和执行行考核有效反馈馈人事决策策改进建议议2023/1/5不同考核核对象的的考核主主体与考考核频率率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率率采取季度度考核的的方式，，一年四四次，这这样既可可以避免免月度考考核导致致的考核核成本加加大弊端端，也避避免了因因为考核核期限过过长造成成的员工工绩效不不能及时时反馈的的弊端季度考核核与年度度考核结结合2023/1/5不同考核核对象、、不同维维度的指指标权重重考核总体体维度能力考核核业绩考核核态度考核核从工作过程程中展现的的能力体现从工作结果果体现从工作过程程角度体现现要基于不不同岗位位的特点点设置指指标的权权重2023/1/5考核因素素定义表表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩考核是否积极极地学习习业务、、工作上上所需要要的知识识对工作是是否有抵抵触情绪绪、严重重程度如如何是否主动动承担一一些额外外任务是否经常常提出新新的思路路和合理理化建议议任务绩效效管理绩效效周边绩效效从本职任任务完成成结果角角度评价价从管理工工作的结结果角度度评价从对相关关部门服服务的结结果角度度评价2023/1/5能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上指指标除沟通、、协调、服务务由相关部门门或同事考核核，沟通、监监督、指导由由下级考核外外，其他指标标均由直接上上级考核。考核因素定义义表（续）2023/1/5总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩绩效、管理绩绩效）能力注：任务绩效效中的财务指指标是否决性性指标权重：100%考核结果应用用：与年底奖金挂挂钩考核频率：每年考核一次次总经理由董事事会考核2023/1/5对中高层管理理者（总经理理除外）的评评价采取360度的考评评方法，考核核主体的考核核维度及权重重各有不同相关部门副总/部门经经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩绩效（任务绩绩效、周边绩绩效、管理绩绩效），能力力（管理能力力、专业知识识技能）权重：50%主要维度：绩绩效（周边绩绩效）权重：30%主要维度：能能力（管理能能力）权重：20%考核结果应用用：季度业绩考核核与每月绩效效工资挂钩，，年底整体考考核与晋升/晋级和培训训发展挂钩考核频率：每季一次，年年底一次2023/1/5对科员采取直直接上级和同同事考核方法法，考核主体体的考核维度度及权重各有有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩绩效（任务绩绩效），态度度（考勤、纪纪律性、服务务态度、合作作精神），能能力（专业知知识技能）权重：70%主要维度：态态度（服务态态度、合作精精神）权重：30%考核结果应用用：季度绩效考核核与每月绩效效工资挂钩，，整体考核年年底奖金与职职称评定、晋晋升/晋级挂挂钩考核频率：每季一次，年年底一次2023/1/5对工人的评评价应采取取直接上级级考评方法法被考评人员员上级考评业务领导工人考核主主要维度：：绩效（工工时考核）），态度（（考勤、纪纪律性、服服务态度、、合作精神神），能力力（专业知知识技能））权重：100%考核结果应应用：每季绩效考考核与每月月绩效工资资挂钩，年年底整体考考核与晋级级和年终奖奖金挂钩考核频率：：每季度一次次，年底一一次2023/1/5考核结果的的确定上级考核分分数=考核结果+×权重同级考核分分数+×权重下级考核分分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果实实行强制分分布，从而避免考考核失效的的现象2023/1/5考核结果作作为确定员员工绩效工工资的依据据季度考核结结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结结果主要体现在在岗位价值值和技能上上2023/1/5考核的结果果作为人员员变动的根根本依据可明确地包包括诸如领领导能力、、智力等特有品品质基于业绩考考核得分，，强调结结果/成就就高表现尚可者者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，，提供有针针对性的发展展支持失败者淘汰出局表现一般者者保留原位低中高中坚力量:进入下一个个发展机会会中坚力量:计划提拔，，并特殊指指导超级明星:多方向快速速提升业绩能力潜力2023/1/5解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展2023/1/5薪酬体体系设设立的的原则则是以以岗位位评价价为基基础，，综合合考虑虑其他他因素素得到到一个个持续续、全全面反反映个个人对对企业业贡献献的补补偿计计划员工绩绩效职务技技能高高低工作环环境企业价价值观观工龄企企业龄龄企业负负担能能力地区与与行业业薪酬酬劳动力力市场场岗位评评价外在因因素内在因因素薪酬的的实质质是企企业对对员工工贡献献的一一种补补偿，，因此此，薪薪酬制制定要要全面面考虑虑员工工对企企业的的各种种贡献献，即即包含含两部部分内内容：：员工工所处处的岗岗位本本身对对企业业的价价值和和该员员工在在该岗岗位上上为企企业创创造的的价值值。2023/1/5未来将将采取取一种种当期期与长长期结结合