XXXX年塑造企业营销管理讲义塑造企业价值管理文化

企业持续盈利的关键路径——塑造企业价值管理文化韩颖简介女，祖籍山西，幼年随父母迁居北京。1969年，初中毕业后参加黑龙江建设兵团；1975年，招工回城，在天津塘沽海洋石油总公司渤海分公司下属的一家汽车厂做修理工；1976年，作为优秀青工被选入公司机关，开始做会计；1979年，适逢总公司选拔懂英语的会计而调入海洋石油总公司财务部；1982年，厦门大学选学西方会计专业；1985年，从厦门大学毕业，回海洋石油总公司任财务分析师，负责动辄数十亿人民币的大型投资、信贷、财务分析业务；1988年，加盟惠普（中国）有限公司，10年间，从一个财务主管，历经四次跃迁，最后任职惠普中国财务总监兼市场发展总监；1998年，离开惠普加盟亚信科技（中国）有限公司，任职首席财务总监（CFO）兼执行副总裁至今。镜头一：实达走进ST镜头二：印度软件公司10个人到16亿，2.2亿亏损走进ST。产权问题解决后，离现代企业制度还有多远？最大的潜在竞争对手是中国，但是不怕他们：相信未来10年，中国都没有优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。镜头三：NASDAQ两支股票走势图镜头四：DELL10年内收入增长了75倍，股票价值增长了79000%。他们认为自己成功是因为让员工象股东一样思考的企业文化。投资人对CFO的要求：1、你可以说得到；2、你说到以后做到。2001年1月2001年4月

提纲一、企业为何存在二、制定企业盈利目标的关键步骤三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程四、企业内部主要控制流程举例五、企业薪酬管理体系及员工激励体制六、财务总监的作用——让员工象股东一样思考和行动七、企业计划十步实例——从困惑到成功的全过程为股东创造财富，持续增加股东价值拥有忠诚的用户，满足用户不断增长的需求。拥有忠诚的员工，激励员工有效的肩并肩工作。一、企业为何存在股东员工客户企业的目标一、企业为何存在麦当劳成功是由于它持续地为股东创造财富，股东才能持续地支持它，从而促使企业不断长大。企业举例韩颖最深体会任何一天，你不再贡献于股东价值，股东就会离你而去，随之离去的便是你的员工和用户……CFO要想修炼自己，前面的东西是基础。一、企业为何存在利润：争取足够利润以支持企业的增长，并为企业其他目标的实现提供资源，持续的盈利能力是衡量企业业绩的绝对必要手段；在专业领域的持续增长：企业投资于能够不断发展自己的技术和客户不断增长的专业领域；用户：为用户提供最高质量和最高价值的服务和产品，以保持他们对企业的尊重和信赖；员工：使员工分享他们创造的成功，按员工的工作业绩提供就业保证，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得工作的满足和成就感；管理：在明确的目标下给予个人尽量大的行动自由度，以鼓励主动性和创造性；企业公民：在我们经营的任何国家和地区，成为一个经济和社会的财富，以尽我们对社会的义务。企业目标的分解——惠普为例

提纲一、企业为何存在二、制定企业盈利目标的关键步骤三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程四、企业内部主要控制流程举例五、企业薪酬管理体系及员工激励体制六、财务总监的作用——让员工象股东一样思考和行动七、企业计划十步实例——从困惑到成功的全过程二、制定企业盈利目标的关键步骤读书要从头看到尾。管理企业正好相反。你规划了未来，然后集中一切力量去实现它。

——HaroldGeneen管理企业的三句箴言韩颖注解事后报帐的CFO不行，CFO最棒的本事：帮助企业规划未来，然后一步一步实现它。二、制制定企企业盈盈利目目标的的关键键步骤骤第一步步用用户想想要什什么？？-所有的的企业业计划划从分分析用用户需需求开开始第二步步竞竞争环环境-竞争对对手的的战略略是什什么？？分析析对手手的优优势及及劣势势第三步步企企业宗宗旨-我们给给用户户什么么？卖卖什么么？卖卖给谁谁？第四步步3-5年的目目标–达到此此目标标的关关键成成功因因素？？第五步步必必需的的产品品及服服务第六步步研研发及及实施施计划划第七步步财财务分分析及及资本本投资资计划划第八步步合合作伙伙伴第九步步潜潜在外外部问问题及及应急急计划划第十步步第第一年年的计计划企业计计划十十步——惠普二、制制定企企业盈盈利目目标的的关键键步骤骤韩颖注注解：：过程非非常重重要，，没有有经过过过程程的计计划是是锁在在抽屉屉里的的纸。。有两种种计划划：——写在纸纸上的的计划划——印在全全体利利益相相关者者心中中的计计划PlanningiseverythingPlansarenothing（摘自自惠普普计划划流程程）二、制制定企企业盈盈利目目标的的关键键步骤骤一、明明确分分工及及责任任1、总负负责人人–总裁（（CEO）决策者者，并并对计计划及及执行行结果果负责责。2、组织织者–财务总总监（（CFO）1）制定定计划划统一一流程程，提提供统统一工工具。。2）判断断股东东期望望值及及企业业实际际盈利利能力力给出出计划划指南南。3）确保保计划划过程程的高高质量量：支支持公公司战战略方方面，，集思思广益益，切切实可可行。。4）使计计划得得到董董事会会批准准。5）将计计划分分解到到责任任人，，并确确保员员工的的激励励机制制支持持计划划的实实施。。6）监督督计划划执行行，报报告偏偏差并并组织织改进进。3、计划划制定定者–各事业业部总总经理理、分分公司司总经经理、、职能能系统统负责责人根据统统一的的计划划流程程制定定本部部门计计划。。二、制制定企企业盈盈利目目标的的关键键步骤骤二、分分析用用户的的需求求及竞竞争环环境（（会议议一））1、报告告者–市场部部负责责人2、听众众–参与计计划制制定的的全体体成员员3、报告告者要要回答答的问问题1）目标标客户户群体体？2）客户户的需需求及及其增增长预预测：：a）客户户明确确提出出来的的，企企业可可以满满足；；b）客户户提不不出来来的，，但相相信企企业能能够满满足；；c）客户户没想想到的的，给给客户户意外外的满满足。。3）把产产品送送达客客户的的渠道道：分分销/直销？？4）竞争争者的的战略略企图图，优优劣势势？5）我们们的优优劣势势？二、制制定企企业盈盈利目目标的的关键键步骤骤二、分分析用用户的的需求求及竞竞争环环境（（会议议一））消费了了，但但是不不满意意现实需需求没没有满满足三三个方方面企业增增长点点消费了了，基基本满满意“局部部疲软软地区区”不会增增长消费者者有需求求，但但是未未消费费未加入入消费费群体体的三三个主主要障障碍企业增增长点点认为自自己没没需求求，未未消费费潜在需需求，，暴利利增长长点潜在消消费者者二、制制定企企业盈盈利目目标的的关键键步骤骤三、企企业宗宗旨（（会议议二））1、报告告者–总裁2、听众众–参与计计划制制定的的全体体成员员3、报告告者要要回答答的问问题1）我们们的用用户是是谁？？2）能为为用户户提供供哪些些产品品及服服务？？3）用户户由于于我们们的存存在得得到什什么？？二、制制定企企业盈盈利目目标的的关键键步骤骤四、未未来3-5年目标标及关关键成成功要要素（（会议议三））根据用用户需需求增增长分分析，，预测企企业未未来3-5年增长长速度度。为未来来3-5年规划划找出出关键键成功功因素，，并集集中有有限资资源对对其投投资。。市场负负责人人总裁带带领计计划制制定人人员共共同讨讨论，，并达达成统统一共共识。。二、制制定企企业盈盈利目目标的的关键键步骤骤战略决决策的的价值值取向向这种方方法将将企业业的策策略看看作是是稳固固建立立在三三个相相互独独立支支柱上上的平平台。。这些些支柱柱代表表企业业的价价值取取向，，即一一个企企业策策略的的核心心。肯肯定的的讲，，要想想获得得长期期而卓卓越的的业绩绩，就就必须将将精力力集中中于其其中的的某一一个价价值取取向。用户至至上流程卓卓越产品领领先二、制制定企企业盈盈利目目标的的关键键步骤骤战略决决策的的价值值取向向———产品品领领先先定义义企业业向向客客户户提提供供具具有有革革命命性性、、超超出出客客户户期期望望和和公公认认的的明明显显优优于于其其他他同同类类产产品品的的技技术术性性产产品品和和服服务务。。尽尽最最大大可可能能使使技技术术转转化化为为可可带带来来经经济济效效益益的的产产品品和和服服务务。。特征征不会会提提供供雷雷同同的的、、特特点点繁繁多多且且不不明明显显的的产产品品。。不会会在在产产品品生生命命周周期期内内使使利利润润最最大大化化。。不会会支支持持开开发发每每一一个个新新产产品品的的想想法法。。不会会永永远远不不摈摈弃弃现现有有产产品品。。不会会放放慢慢向向市市场场介介绍绍新新技技术术的的进进程程。。二、、制制定定企企业业盈盈利利目目标标的的关关键键步步骤骤战略略决决策策的的价价值值取取向向———产品品领领先先关键键成成功功要要素素1、注注重重产产品品独独特特的的特特点点和和好好处处。。2、不不断断创创新新，，争争做做带带头头人人。。3、情情愿愿放放弃弃现现有有产产品品。。4、各各部部门门之之间间开开放放交交流流。。5、具具有有敏敏锐锐的的市市场场洞洞察察力力。。6、新新产产品品的的多多少少是是衡衡量量业业绩绩的的关关键键尺尺度度。。7、技技术术投投资资以以支支持持创创新新。。8、鼓鼓励励员员工工献献计计献献策策。。9、技技术术过过硬硬的的员员工工队队伍伍。。10、通通过过创创新新实实现现增增值值。。11、各各决决策策层层有有目目的的、、积积极极的的决决策策。。二、、制制定定企企业业盈盈利利目目标标的的关关键键步步骤骤战略略决决策策的的价价值值取取向向———产品品领领先先企业业实实例例1、Microsoft2、Intel3、Cisco4、HP的LaserJet、Server二、、制制定定企企业业盈盈利利目目标标的的关关键键步步骤骤战略略决决策策的的价价值值取取向向———流程程卓卓越越定义义低成成本本，，给给客客户户最最少少不不便便。。优优化化整整个个价价值值链链的的每每一一个个环环节节，，瞄瞄准准广广阔阔市市场场。。最最低低成成本本创创造造最最大大价价值值的的理理念念。。特征征不会会以以最最低低价价格格提提供供最最满满足足需需求求的的产产品品。。不会会因因为为价价格格低低而而提提供供低低质质量量的的产产品品。。不会会只只在在狭狭窄窄的的范范围围内内选选择择客客户户。。不会会兴兴建建工工序序繁繁杂杂的的生生产产线线。。不会会发发生生频频繁繁的的特特殊殊销销售售服服务务。。不会会提提供供众众多多的的产产品品品品种种供供选选择择。。二、、制制定定企企业业盈盈利利目目标标的的关关键键步步骤骤战略略决决策策的的价价值值取取向向———流程程卓卓越越关键键成成功功要要素素1、降降低低成成本本。。2、简简洁洁产产品品线线、、服服务务线线。。3、不不为为特特殊殊需需求求开开发发产产品品或或服服务务。。4、注注重重提提高高资资产产利利用用率率。。5、价价值值链链中中各各部部分分简简洁洁明明了了。。6、标标准准化化的的经经营营模模式式以以达达到到一一致致性性。。7、市市场场份份额额增增大大是是衡衡量量成成功功的的关关键键尺尺度度。。8、任任劳劳任任怨怨的的员员工工队队伍伍。。9、强强调调团团队队精精神神以以提提高高部部门门工工作作质质量量。。10、集集中中决决策策。。二、、制制定定企企业业盈盈利利目目标标的的关关键键步步骤骤战略略决决策策的的价价值值取取向向———流程程卓卓越越企业业实实例例1、Wal-mart2、DELLcomputer3、GEappliance4、McDonald´s二、、制制定定企企业业盈盈利利目目标标的的关关键键步步骤骤战略略决决策策的的价价值值取取向向———用户户至至上上定义义有选选择择的的客客户户，，提提供供需需求求方方案案，，量量体体裁裁衣衣。。特征征不会会有有庞庞大大客客户户群群。。不会会计计较较每每一一笔笔生生意意得得失失。。不会会瞄瞄准准广广阔阔的的市市场场。。不会会为为自自己己的的产产品品或或服服务务定定价价时时只只考考虑虑现现时时成成本本。。不会会频频繁繁地地更更换换客客户户。。不会会对对客客户户苛苛刻刻的的要要求求采采取取逃逃避避态态度度。。二、、制制定定企企业业盈盈利利目目标标的的关关键键步步骤骤战略略决决策策的的价价值值取取向向———用户户至至上上关键键成成功功要要素素1、使使客客户户成成功功。。2、有有极极其其周周到到的的产产品品和和服服务务项项目目。。3、愿愿意意为为个个别别客客户户提提供供解解决决方方案案。。4、在在公公司司内内部部广广泛泛的的相相互互交交流流专专业业技技能能。。5、与与客客户户建建立立长长期期、、深深厚厚的的关关系系。。6、谨谨慎慎选选择择客客户户。。7、与与客客户户休休戚戚与与共共是是衡衡量量成成功功的的关关键键因因素素。。8、具具有有各各种种行行业业经经验验和和技技能能的的员员工工队队伍伍。。9、内内、、外外部部特特殊殊技技能能的的良良好好沟沟通通。。10、着着眼眼于于来来自自客客户户终终身身利利润润的的管管理理。。二、、制制定定企企业业盈盈利利目目标标的的关关键键步步骤骤战略略决决策策的的价价值值取取向向———用户户至至上上企业业实实例例1、McKinsey2、Oracle3、HomeDepot4、RitzCarlton5、DTT二、制定企业业盈利目标的的关键步骤战略决策的价价值取向三种价值取向向的产品定位位产品领先：我我的产品最好好，没人能做做。流程卓越：产产品大家都在在做，但我的的质量最好，，成本最低。。用户至上：你你要什么，我我有什么。对一种价值取取向的追求决决定了这个企企业全部的经经营之道。企企业的视角、、行为、文化化以及对员工工、产品和工工作流程的管管理都将因选选择了不同的的价值取向而而产生极大的的差异。“专专注”是这种种模式的关键键，但并不意意味着企业可可以忽视其他他两个价值取取向。二、制定企业业盈利目标的的关键步骤战略决策的价价值取向为获取市场主主导地位，你你应该优先投投资哪一个价价值取向？在哪些范围内内我们靠最低低成本而制胜胜？或：我们是否否需要全力以以赴最大程度度的满足用户户的全部要求求？或：我们靠不不断推出新产产品而战胜竞竞争对手的依依赖性有多高高？选择价值取向向优先级：优先第二位第三位用户至上？产品领先？流程卓越？二、制定企业业盈利目标的的关键步骤五、产品、服服务及所需研研发及实施计计划（会议四四）1、报告者–各事业部负责责人2、听众–计划制定人员员3、报告者要回回答的问题1）我们的用户户想得到什么么？2）能够服务于于客户未来成成功的理想解解决方案是什什么？3）向用户提供供理想解决方方案的具体实实施计划是什什么？4）目前有哪些些主要发展障障碍影响我们们的实施计划划？如何解决决这些问题？？5）具体实施计计划需要多少少资源？（员员工人数、固固定资产投资资、费用等））6）是否需要借借助外部资源源实现计划？？（兼并、收收购、联盟））二、制定企业业盈利目标的的关键步骤六、财务分析析及资本投资资计划（会议议五）1、报告者–CFO2、听众–计划制定人员员3、报告者要回回答的问题1）汇总计划给给公司带来的的结果及对股股东价值的影影响？2）各事业部对对此的贡献？？战略方面，，价值取向是是否需要调整整？3）如果企业内内部增长不能能满足股东期期望值，是否否通过收购、、兼并获得外外部部增长？资本本投资风险？？4）哪些问题阻阻碍发展及应应急计划？（（融资能力、、信贷环境、、政策法规））二、制定企业业盈利目标的的关键步骤亚信融资曲线线图资金时间97年底私募98年99年私募银行贷款公募这点融资，现现金>收入这点融资，现现金<收入供应商信用二、制定企业业盈利目标的的关键步骤七、第一年计计划（会议六六）1、报告者–事业部、职能能部门负责人人2、听众–计划制定人员员3、报告者要回回答的问题1）为达长期目目标，今年需需要完成的指指标？用户定单预测测、销售收收入增长率毛利率各项营业费用用增长率（员员工增长率））固定资产投资资计划净利率、净现现金流2）完成上述目目标的主要策策略？3）重点工作的的时间表？4）完成目标所所采取的部门门组织结构？？5）是否已将员员工的激励计计划传达到每每一位员工？？企业的结构独立经济实体体结构事事业部部结构总公司公司A公司B公司C总公司产品A产品B服务（利润中心））管理服务（成本中心））销售（成本中心））二、制定企业业盈利目标的的关键步骤企业的结构责任明确不一一定要成立经经济实体，在在一个经济主主体内分设利利润中心和成成本中心，可可以：1、同样明确责责任；2、避免重复投投资注册资本本；3、避免流动资资金分散到各各个账户；4、避免内部业业务发生流转转税；5、合并计算所所得税，盈亏亏相抵；6、各个利润中中心和成本中中心的资金调调配不受限制制；7、建立同一套套信息管理系系统；8、企业文化的的融合。二、制定企业业盈利目标的的关键步骤将企业各部门门划分为成本本中心和利润润中心企业收入增长长及利润目标标利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心费用分摊二、制定企业业盈利目标的的关键步骤利润中心/成本中心的责责任落实到哪哪一层最合适适？对于生产成本本，是落实到到产品线、产产品还是个人人？对于管理理费用，是落落实到职能经经理、部门经经理还是个人人？权衡责任人的创造造力与灵活性性对员工的信任任与尊重彻底分解所有有管理指标责任明确到人人管理资源的合合理利用长期稳定的可可行性二、制定企业业盈利目标的的关键步骤政治路线确定定之后，干部部就是决定因因素。-毛泽东赏罚极端分明明管理部门（成成本中心）关关键指标1、管理费用增增长率；2、人员数量增增长率；3、一元收入承承担的管理费费用；销售部门（成成本中心）关关键指标1、销售定单增增长率；2、销售折扣率率；3、销售费用增增长率；4、部门员工人人数增长率；；5、一元定单所所承担的销售售费用；二、制定企业业盈利目标的的关键步骤产品部门（利利润中心）关关键指标1、收入增长率率；2、成本增长率率；3、毛利率；4、费用增长率率；（研发、、市场、销售售、管理）5、净利率；6、材料产品存存货（服务部部门则为备件件存货）；7、应收账款；；二、制定企业业盈利目标的的关键步骤费用的分摊程程序举例场地占用费行政服务费（成本中心））信息技术支持持费（成本中心））技术服务（成本中心））培训费（成本中心））分公司费用（成本中心））销售费用（成本中心））管理费用（成本中心））产品生产（成本中心））产品生产（利润中心））技术服务（利润中心））产品生产（利润中心））技术服务（利润中心））二、制定企业业盈利目标的的关键步骤韩颖注解小小费用分摊摊程序，可以以对管理效率率提高作很大大贡献，关键键是流程。什么细分？什什么粗分？要要明确：分公司管理费费用：按各部部门在分公司司的办公人数数分摊；信息技术支持持费：按公共共盘中所占空空间或上网时时间分摊；电话费用：按按实际通话时时间分摊；培训费用：按按实际参加培培训人数分摊摊；二、制定企业业盈利目标的的关键步骤提纲一、企业为何何存在二、制定企业业盈利目标的的关键步骤三、企业内部部管理报告系系统及盈利目目标的实现过过程四、企业内部部主要控制流流程举例五、企业薪酬酬管理体系及及员工激励体体制六、财务总监监的作用——让员工象股东东一样思考和和行动七、企业计划划十步实例——从困惑到成功功的全过程三、企业内部部管理报告系系统两种不同的财财务系统1、会计电算化化——将企业帐务及及报表处理流流程电算化，，以提高工作效效率。2、建立财务管管理系统——计划并监控企企业最终利润润及价值目标标的实现，建立立现代企业管管理体系。两套报告系统统1、财务系统的的共有产品——向当地政府，，股东及债权权人呈报的财务报表。2、财务系统的的特有产品——内部管理层决决策用报告系系统及主要业绩指标追踪踪报告系统。。内部管理层决决策用报告系系统举例根据企业内部部管理需要制制定的一系列列用于计划、、分析及决策策的具体管理理业绩衡量标标准报表种类主要包括项目销售定单及销售费用报告销售定单，折扣，销售费用，商务费用，每一元定单所负担的销售费用产品生产部门损益报告销售收入，生产成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润服务部门损益报告服务收入，服务成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润资产项目状况报告应收销货款，存货，展示用存货，其他资产各部门成本费用报告工资，福利费，奖金，差旅费，其他费用及公共费用分摊三、企业内部部管理报告系系统利润中心费用用报表三、企业内部部管理报告系系统利润中心资产产报表三、企业内部部管理报告系系统利润中心损益益报表与考核相关三、企业内部部管理报告系系统主要经营指标标追踪报告举举例（预算数、实实际数、及上上年同期比较较、各事业部部之间比较））关系企业生存存的关键指标标三、企业内部部管理报告系系统主要经营指标标追踪报告例例会时间：每月第第X个工作日，各各事业部及主主要职能部门门负责人全体体参加主持人：总裁裁–上次会议所制制定计划的落落实情况财务总监报告告内容：—主要经营指标标业绩—与预算的偏差差及原因—主要收入驱动动因素及盈利利驱动因素各部门负责人人报告内容：：—取得优秀业绩绩或没有完成成目标的原因因—改进计划三、企业内部部管理报告系系统韩颖注解一个企业好的的CEO40%的时间与用户户在一起；30%的时间与员工工在一起；20%的时间与CFO一起与投资人人接触；10%的时间在“家家里”开会如何做到这一一点，CFO非常重要！通常我们会看看到这样的现现象：CEO成天出不了门门，一会这有有一挡子事，，一会其他地地方需要救火火。几个人来来这一趟商量量事情，讨论论后决议的东东西，散会后后却无人执行行。三、企业内部部管理报告系系统成本中心责任任人的权利和和义务及工作作成绩的衡量量标准以Q2财务部门主主要管理指指标追踪为为例审计重点：：企业持续经经营计划及及执行情况况企业计算机机网络系统统的安全性性应收账款的的管理收入及费用用的确认过期存货及及销售退回回评估程序的的确认第三方合作作伙伴关系系1、供应商选选择程序2、监督第三三方业绩的的程序三、企业内内部管理报报告系统Q2财务部门主主要管理指指标追踪报报告举例管理职能部部门的关键键指标成绩单的作作用：魅力力无限！三、企业内内部管理报报告系统员工年度业业绩评定–财务部为例例2分只可以有有1年，第2年还是2分，必须离离开公司。。三、企业内内部管理报报告系统一、工作目目标与结果果二、业绩分分解–正确是偶然然的，还是是必然的？？专业技术知知识计划与组织织能力质量效率独立工作能能力团队精神判断力客户满意度度主动性工作环境、、安全性与与保障力灵活性三、业绩总总结四、下一年年工作目标标五、下一年年员工发展展计划三方签字有有效：CFO的老板CFO员工三、企业内内部管理报报告系统培训必须参加（（人力资源源部安排））：新员工培训训新经理培训训其余培训：：由其直接领领导决定，，何时参加加何种培训训。因为员员工是干电电池还是充充电池，只只有他的直直接领导知知道。三、企业内内部管理报报告系统企业对外报报表与内部部管理报告告比较

企业的对外报表企业内部管理报告依据美国及中国法律根据企业内部管理需要所制定的业绩衡量标准货币美元和人民币美元所依据会计准则美国会计准则中国外商投资企业会计制度美国会计准则报表使用者美国及中国政府企业的股东和董事会成员银行家债权人

企业的管理层

编制目的提供财务状况，用于总部编制合并报表及当地需要用于企业集团内部统一的管理业绩衡量三、企业内内部管理报报告系统这是由一种种信念衍生生出来的政政策和行动动，这种信信念是：相信任何人人都在工作作中追求完完美与创造造性，只要要赋予他们们适宜的环环境，他们们一定能成成功。BillHewlett惠普公司创创始人之一一于1960年在哈佛大大学讲演时时三、企业内内部管理报报告系统企业内部管管理报告——发布成功、、鼓励主动动与创造的的成绩单责任人分解后的企企业目标目标的衡量量标准赋予责任人人的权利韩颖注解成绩单：把把人内心自自尊自爱，，追求卓越越的东西调调动出来，，奖金、期权权只是配角角。三、企业内内部管理报报告系统提纲一、企业为为何存在二、制定企企业盈利目目标的关键键步骤三、企业内内部管理报报告系统及及盈利目标标的实现过过程四、企业内内部主要控控制流程举举例五、企业薪薪酬管理体体系及员工工激励体制制六、财务总总监的作用用——让员工象股股东一样思思考和行动动七、企业计计划十步实实例——从困惑到成成功的全过过程四、企业内内部主要控控制流程举举例内部控制程程序举例——权责明确企业各级经经理批准权权限表生效日：单单位：：USD/RMB职位日常采购申请购买固定资产差旅费零用金报销及付款申请商务费用应收账款划销……总裁（CEO）

首席财务官（CFO）

副总裁（VP）

各分公司总经理

总监

部门经理

任何一位经经理都不能能批准自己己的费用支支出任何一位经经理的支出出都要亲自自申请授权经理在在批准权限限内不受限限制各项支出必必须符合公公司的经营营准则公司业务经经营准则举举例Ourcompany’sreputationmeansalottous.It’sanassetmoneycan’tbuy.ThesestandardsareintendedtoinformallemployeesoftheirlegalandethicalobligationstoHP,itscustomers,competitorsandsuppliers.EveryHPemployeemustcomplywiththesestandards.-LewPlattPresident四、企业内内部主要控控制流程举举例公司业务经经营准则——惠普为例四、企业内内部主要控控制流程举举例*对公司的义义务*对客户户的义务-利益冲突-与分销商之之间的关系系-公司资料的的管理-同时适用于于最终使用用者-公司资产的的管理及及转转销商的规规定-买方为政府府机构时应应注意事项*对供应商商的义务*对对竞争对手手的义务-选择供应商商-与竞争对手手接触-以招标方式式进行采购购-参与竞争对对手亦为会会员-机密资料的的交换的的组织织-有关竞争对对手的资料料取得-对竞争对手手的评论韩颖注解任何员工违违反上面任任何规定，，当场解除除聘用关系系。应该在在公司小时时就开始推推行，大了了再推不易易。第一天就把把规则讲给给大家听，，执行1、2个例子，以以后就轻松松了。有所控，有有所不控，，红绿灯体体系，不是是警察。四、企业内内部主要控控制流程举举例内部控制程程序举例——公司内部采采购程序任何关键流流程的突破破性改进都都会给公司司带来明显显的变化！！四、企业内内部主要控控制流程举举例预算供应商选择择程序预算协调汇汇总审核是否在在预算内执行预算预算审批选定的供应应商报价归归档报价交货结束批准向选定的供供应商下定定单根据采购部部报价填写写采购单交货给申请请人申请付款将支票交付付供应商并并将发票交交财务部付款并记录录固定资产产/存货/费用申请人验货货申请人批准人财务部采购部供应商第一步第二步第三步*同城支票付付款须写清清收款人及及付款用途途*对异地付付款由财务务部直接汇汇款企业管理关关键流程四、企业内内部主要控控制流程举举例企业战略方针执行情情况评价企业主要经经营指标完完成情况评评价信用&收款资产管理筹资计划资源分配&效率产品及服务务按时交付客客户成本&费用控制产品质量供应商&销货渠道管理客户满意度度公司形象价格策略了解用户需需求财务计划&报告系统目标设定&业绩衡量工作环境健康&安全管理信息系统销售管理技术支持专业服务研发管理人力资源管理净现金流管理基础利润收入定单责任人：有突破性改改进仍需改进急需改进红绿灯制度度，连续2年红灯，流流程负责人人换人。提纲一、企业为为何存在二、制定企企业盈利目目标的关键键步骤三、企业内内部管理报报告系统及及盈利目标标的实现过过程四、企业内内部主要控控制流程举举例五、企业薪薪酬管理体体系及员工工激励体制制六、财务总总监的作用用——让员工象股股东一样思思考和行动动七、企业计计划十步实实例——从困惑到成成功的全过过程美国钢铁大大王AndrewCarnegie曾经有过这这样一句名名言：“带走我的的员工，把把工厂留下下，不久后后工厂的地地板就会长长满杂草；；拿走我的的工厂，把把我的员工工留下，不不久后我们们会有个更更好的工厂厂。”韩颖注解对亚信来说说，人工成成本越来越越大，公司司没有看得得见的资产产，资产都都带腿，晚晚上都回家家了。五、企业薪薪酬管理体体系及员工工激励机制制宗旨使员工明确确自己的努努力方向；；使员工的努努力得到认认可和公平平的回报。。韩颖注解电影镜头：：一国民党党军官满脸脸反面形象象，拿手枪枪捅一下帽帽子，喊道道：“弟兄兄们，冲啊啊！冲到那那个山头，，五两大烟烟土！”企企业家就是是那个喊冲冲啊的人。。如果冲之之前不讲好好，而是含含含糊糊到到时候再说说，是无法法激励属下下的。刚到亚信时时，公司还还是校园文文化，一个个项目，哗哗啦啦，人人全扑上去去。今天，，亚信已经经同时进行行200个项目，如如还采取最最初的管理理方式，局局面难以想想象。五、企业薪薪酬管理体体系及员工工激励机制制韩颖注解进亚信之之前，公司司是10级工资制，，下分ABCD。涨工资，，老板给人人事部打一一个电话就就可以。被被涨的人不不知道为什什么涨，周周围的人很很不满：离离老板最近近的人涨得得最多，离离用户最近近的人，老老板看不见见。98年6月1日进入亚信信，7月1日开始实施施薪酬体系系调整，到到10月25日完成，被被称为“刮刮骨疗毒””。五、企业薪薪酬管理体体系及员工工激励机制制薪酬管理体体系及员工工激励机制制主要流程程五、企业薪薪酬管理体体系及员工工激励机制制告知全体员员工该体系系及机制的的宗旨根据企业目目标的分解解设定职位位，制定详详细的职位位目标并量量化衡量标标准客观评价每每个职位对对企业的价价值并以工工资级别表表示根据客观的的市场调查查决定每个个职位的基基本工资范范围根据企业具具体需求决决定每个职职位的奖金金与基本工工资比例根据每个职职位对企业业的价值决决定股票期期权份额培训各级经经理深知该该体系的宗宗旨并自如如运用有关关工具与全体员工工充分沟通通根据企业目目标的分解解设定职位位，并制定定详细职位位目标五、企业薪薪酬管理体体系及员工工激励机制制企业目标创造股东财财富，增加加股东价值值企业目标目标设定韩颖注解过去的亚信信，目标清清楚，但无无法量化：：把握信息技技术革命机机遇，实现现科技报国国理想。职位设立的的要点：1、说明职位位存在的理理由和5个工作目标标，有理由由才有职位位；2、说明职位位的责任和和量化衡量量标准；3、将所有职职位和责任任汇总，进进一步优化化调整，取取消重复部部分，补充充空缺；4、做出公司司职位全图及每个职位的的说明书。韩颖注解以前有一位位将军阅兵兵，走到炮炮兵营，看看到每一个个大炮前有有7个兵，6个人有事干干，1个人穿得很很漂亮，干干什么的？？其他人都都说不知道道，他一直直在这。这这位将军不不甘心，回回去倒查几几十年前的的资料，原原来以前大大炮用马拉拉，这个人人是拉马的的兵，而现现在大炮已已经改为车车拉。找出出拉马的兵兵，需要这这位将军来来做，国外外企业通常常由CFO来做。五、企业薪薪酬管理体体系及员工工激励机制制韩颖注解刚进进亚亚信信，，放放眼眼看看去去，，就就知知道道谁谁是是拉拉马马的的兵兵，，但但如如何何做做，，需需要要策策略略。。什什么么时时间间请请顾顾问问：：有时时间间没没能能力力有能能力力没没时时间间丑话话别别人人讲讲按前前述述要要求求，，全全员员写写职职位位说说明明书书，，发发现现：：1、市市场场调调查查这这项项工工作作竟竟有有多多个个部部门门的的人人在在做做：：市市场场部部、、销销售售部部市市场场专专员员、、CEO助理理、、COO助理理。。2、135人，，没没有有一一个个人人负负责责收收款款，，第第一一次次的的融融资资，，半半年年后后全全变变成成应应收收账账款款！！（（最最后后确确立立收收款款责责任任人人时时，，因因为为所所有有环环节节都都影影响响收收款款，，看看哪哪个个因因素素影影响响最最大大，，让让他他去去负负责责收收款款。。））五、、企企业业薪薪酬酬管管理理体体系系及及员员工工激激励励机机制制职位说明明书举例例——CFO提高员工工满意度度的量化化指标6.1第一季度度第X个工作日日，召开开全体员员工交流流大会，，及时与与员工交交流公司司业绩、、股东期期望及公公司下季季度的工工作重点点。6.2第一财季季末95%以上员工工完成岗岗位设定定。6.3第三季度度第X个工作日日，完完成上半半年员工工业绩考考核与评评价，确确定下半半年工作作重点。。6.4第四季度度末，下下一年培培训内容容及课程程时间表表。6.5员工流失失率，从从X%下降到Y%。五、企业业薪酬管管理体系系及员工工激励机机制评价职位位对公司司的价值值并以工工资级别别表示决定每个个职位的的价值，，评估因因素包括括每个职职位的职职责规模模、职责责范围和和工作的的复杂程程度，据据此真实实和一致致地比较较不同部部门所有有职位的的级别，，做出公司职位位级别全全图。五、企业业薪酬管管理体系系及员工工激励机机制知识与技技能管理人数数决策影响响（对股东东价值））解决疑难难问题的的程度公司大小小（收入入）内外部人人际关系系工作经验验8个副总，，当事人人回避，，外请顾顾问带着着其他人人一起打打分。通过市场场调查确确定工资资结构确定一个个对内公公平、对对外具有有竞争力力的工资资结构，，使公司司可以吸吸引、保保留并激激励她的的员工，，做出企企业集团团每个职职位的基基本工资资标准。。五、企业业薪酬管管理体系系及员工工激励机机制工资额级别实际市场高层管理理普通员工工1、高层换换的成本本很高，，所以按按照市场场曲线进进行调整整，斜率率一样，，高度低低一点，，但有期期权，不不能让人人因这点点低而离离开。2、300个员工，，共70个职位，，250个岗位，，50个拉马的的兵找出出来。3、按前面面的饼给给每个人人打分。。奖励制度度要点：根根据企业业实际需需求制定定，不可可盲目照照搬。奖励制度度的变迁迁五、企业业薪酬管管理体系系及员工工激励机机制传统企业业－提供供稳定的的薪资和和良好福福利，吸吸引和保保留员工工－评价价个人的的工作绩绩效－统一一的奖励励制度－重视视长期服服务和忠忠诚度创业式组组织－底薪薪偏低，，配合高高奖励，，激发卓卓越工作作业绩－评价价个人和和团体双双重绩效效，部分分报酬以以团队的的成果而而定－奖金金风险系系数因岗岗位而异异，差别别较大－重视视岗位价价值和业业绩韩颖注解解1、有几个个关键指指标，全全体员工工共同承承担：99年投资科科研；2000年，NASDAQ不要利润润，收入入、毛利利、应收收帐款；；2001年，NASDAQ要利润，，收入、、净利、、应收帐帐款。2、底薪和和奖金的的比例有有8:2，7:3，6:4，5:5多种，甚甚至有0:10。如美林林的财财务顾问问无底薪薪，如果果无销售售，就无无收入。。3、奖金风风险系数数越高，，成本越越高：风险系数数奖奖金＝＝N×工资（月月）0.11.30.230.350.480.512N＝（基本本工资/（1－风险系系数）×风险系数数）/（基本工工资/12）五、企业业薪酬管管理体系系及员工工激励机机制提纲一、企业业为何存存在二、制定定企业盈盈利目标标的关键键步骤三、企业业内部管管理报告告系统及及盈利目目标的实实现过程程四、企业业内部主主要控制制流程举举例五、企业业薪酬管管理体系系及员工工激励体体制六、财务务总监的的作用——让员工象象股东一一样思考考和行动动七、企业业计划十十步实例例——从困惑惑到成成功的的全过过程财务总总监的的作用用职位目目标：：塑造造企业业价值值管理理文化化。六、财财务总总监的的作用用树立一一种冷冷静的的，以以价值值为取取向的的公司司活动动观，，承认认商业业的本本来意意义，，即商商业就就是投投资于于生产产能力力，赚赚取高高于资资本机机会成成本的的收益益。价值管管理需需要在在整个个组织织内发发展一一种管管理价价值的的理念念，使使之制制度化化并成成为决决策和和经营营的一一个常常规部部分。。六、财财务总总监的的作用用塑造企企业价价值管管理文文化——让员工工像股股东一一样思思考与与行动动韩颖注注解把你着着急的的事情情，变变成业业绩考考核指指标。。华尔尔街看看企业业，帐帐上收收入很很大，，应收收帐款款也很很高，，说明明收入入确认认太早早，会会给企企业打打折扣扣。现现在亚亚信所所有项项目经经理都都会算算，这这一笔笔100万应收收帐款款收回回来，，应收收帐款款帐龄龄DSO(datesalesoutstanding）会缩缩小多多少天天。六、财财务总总监的的作用用培训管管理队队伍——实现观观念重重组韩颖注注解箭头方方向非非常重重要。。很多多职业业经理理人，，空降降1年后折折了，，很多多人的的原因因是：：箭头头没把把握好好，方方向弄弄反了了。组织企企业计计划并并将目目标分分解到到责任任人——实现组组织重重组运用管管理报报告系系统作作为管管理工工具，，建立业业绩衡衡量及及员工工激励励机制制——实现流流程重重组财务总总监的的作用用——培训管管理队队伍企业需需要一一群具具备以以下四四方面面能力力的经经营型型管理理者：：预测收收入。。分析获获利能能力。。分配资资源设定责责任及及业绩绩衡量量标准准。六、财财务总总监的的作用用经理管理（管人人）经营（管事事）六、财财务总总监的的作用用韩颖注注解1、上述述4项能力力，任任何一一个经经理都都应具具备。。2、CISCO每一个个员工工都知知道，，产品品毛利利低于于60％不能能卖。。中国国企业业，卖卖出去去就是是好样样的，，卖了了，公公司能能挣多多少钱钱，没没人关关心。。3、30年前，，中国国不缺缺企业业家（（厂长长完成成党的的任务务不折折不扣扣），，缺少少战略略家；；现在在，反反过来来了，，大三三的学学生就就能写写很漂漂亮的的BP，但如如何让让计划划书变变成盈盈利的的人才才奇缺缺。财务总总监的的作用用——培训管管理队队伍对于现现代管管理人人员，，课堂堂式教教学效效果不不好。。模拟拟企业业生存存训练练可以以让管管理人人员亲亲身经经历企企业兴兴衰并并总结结经验验教训训。1、决策策基础础及企企业计计划培培训——演练如如何管管理资资本循循环增增值（（贬值值）的的全过过程，，认识识“做做事情情”与与“做做生意意”的的区别别。2、决策策基础础第二二轮培培训——演练如如何管管理企企业的的无形形资产产，认认识““做生生意””与““追求求企业业价值值”的的区别别。六、财财务总总监的的作用用财务总总监的的作用用——培训管管理队队伍—衡量并并增加加公司司形象象的价价值（（拥有有忠诚诚用户户）。。—衡量并并增加加公司司知识识资产产的价价值（（员工工的技技能、、研发发及培培训投投资））。—无形资资产与与企业业总价价值的的比例例（市市值最最高的的公司司，无无形资资产最最大））。六、财财务总总监的的作用用有形资资产公司所所有无形资资产公公司司和个个人所有财务总总监的的作用用——培训管管理队队伍六、财财务总总监的的作用用组织设设定企企业目目标培训管管理队队伍评估责责任人人业绩绩评价企企业主主要经经营指指标完完成情情况评价企企业战战略方方针执执行情情况经营型管理理者设定业绩衡衡量指标分析价值驱驱动因素六、财务总总监的作用用企业价值宏观驱动因因素具体驱动因因素（举例例）未来净现金金流加权平均资资本成本折折成现值减债务收入现金利润率率流现金税赋固定资产营运资金资本成本债务成本资金来源结结构竞争优势有有效期收入增长市市场份额额价格压力税税务计划划事业部结构构工作作流程收入组合服服务成成本现金税赋率率递延延税赋公司架构合合资结结构网络投资资资产寿寿命租赁费用不不动产产总量信用期限债债务务人存货债债权人摘自PWC出版的《CFO》》财务总监的的作用六、财务总总监的作用用定义负责人人，制定目目标并量化化业绩衡量量标准分析价值驱驱动因素及时与员工工沟通股东东的期望值值及其对企企业价值（（股票价格格）的影响响形成让员工工像股东一一样思考和和行动的价价值管理文文化评估业绩并并建立员工工激励机制制六、财务总总监的作用用财务总监——企业价值管管理的设计计者观念重组组织重组流程重组推荐书目《CFO——ArchitectoftheCorporation’sFuture》提纲一、企业为为何存在二、制定企企业盈利目目标的关键键步骤三、企业内内部管理报报告系统及及盈利目标标的实现过过程四、企业内内部主要控控制流程举举例五、企业薪薪酬管理体体系及员工工激励体制制六、财务总总监的作用用——让员工象股股东一样思思考和行动动七、企业计计划十步实实例——从困惑到成成功的全过过程七、企业计计划十步实实例96年，韩颖任任HP中国区财务务总监及市市场发展总总监，负责责第六个目目标——企业公民：：在我们经营营的任何国国家和社区区，成为一一个经济和和社会的财财富，以尽尽我们对社社会的义务务。1、社会需要要什么？纳税捐资助学义务献血保护古籍但杯水车薪薪七、企业计计划十步实实例2、其它同行行如何做？？A向大学捐款款2500万元大大量量金钱B请50名司局长海海外培训$200万大大量金金钱C***公司大学，，培养学生生大大量资源HP的弱势资金、资源源不足：负负责此目标标的业务发发展部共4人，同时还还负责政府府关系、公公共关系及及财务分析析。韩颖上上任时，当当年预算是是前任做的的，已经开开始执行了了。HP的优势AHP的名誉B很早建立合合资厂，实实现管理方方式本地化化，并以HP的方式不断断改进，这这些有说服服力的实例例可以被中中国本地公公司和政府府所接受，，并使其通通过学习得得到提高。。悟出道理：：高端投入，，都与教育有有关七、企业计计划十步实实例3、宗旨（卖卖什么，卖卖给谁？））将中国HP的成功管理理经验介绍绍给国内企企业。4、3-5年目标到2000年底，30个5000人次的HP管理研讨会会。达此目标的的关键成功功因素A充分了解客客户需求B制定出可被被政府部门门所接受的的合理方案案3小时以内/实例分析/易学工具/不讲HP产品C高层支持（（向国务院院汇报）邹副总理批批示：小范范围试试D通过媒体的的宣传七、企业计计划十步实实例5、解决方案案听众：大型型国企CEO/政府官员内容：企企业战略规规划企业文化利润目标和和控制系统统人力资源管管理质量管理七、企业计计划十步实实例6、实施障碍：管理理企业的是是司局级干干部，15大还没开。。主要问题：：召集听众众并提供设设施解决方法：：把我们的的演示加到到别人培训训中突破点：1000户企业领导导人员，工工商管理培培训（10000人）。承担培训：：