如何开展对标管理工作？企业对标管理的六个步骤

如何开展对标管理工作？企业对标管理的六个步骤导读：如何开展对标管理工作？企业对标管理的步骤是什么？实施对标管理工作的具体六个具体步骤，分别是筛标、寻标、定标，到析标、达标以及航标的PDCA循环。“筛标”为筛选对标指标体系；“寻标”为寻找、确定标杆；“定标”为确定对标改善工程；“析标”为分析标杆具有优秀绩效背后的原因；“达标”为通过改进到达标杆水平;“航标”为持续改进，超越标杆水平。对标管理是在全球化经济背景下快速开展成长起来的有效管理工具，全世界500强90%以上都采用了对标管理。对标管理体系及模式的推广对当前企业融入全球经济的一体化具有非常大的现实意义,对标管理为企业的开展开拓了更为广阔的机遇和开展空间，可以说,任何有志向的企业只要用好了对标管理都是大有可为的。对标管理一、开展企业对标管理的六个步骤实施对标管理工作的具体六个具体步骤，分别是筛标、寻标、定标，到析标、达标以及航标的PDCA循环。内部信息的快速传递和研讨沟通。竞争情报系统、市场信息系统、知识管理系统等，在大型企业中已经普遍使用。信息平台的开发与应用，特别是在线信息传递、交流等功能的实现，促进了企业对标管理信息共享与研讨决策。以上就是关于开展对标管理工作的相关介绍。对标管理的六个步骤中“标”字的含义各不相同。“筛标”为筛选对标指标体系；“寻标”为寻找、确定标杆；“定标”为确定对标改善工程；“析标”为分析标杆具有优秀绩效背后的原因；“达标”为通过改进到达标杆水平；“航标”为持续改进，超越标杆水平。1、筛标。确定对标指标体系对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略出发，确定关键成功要素，并分解为相应的指标体系。关键成功要素确实定是筛标环节中最复杂也最重要的。所谓关键成功要素，就是企业达成战略目标所必须拥有的特性,主要包括结果类、资源类和能力类要素。其中，结果类要素（如盈利水平）是企业绩效的最终表达，资源类和能力类要素用以支撑结果类要素实现，但限于资源类要素的可模仿性较强，因此关键成功要素应重点着力于能力类。如何识别企业的关键成功要素呢?可借助“团队列名法”。该方法由国家行政学院研究提出，是一种结构化了的头脑风暴式研讨方法。需要聚合公司内相关部门管理者与骨干专家的集体智慧，借助典型问题分组研讨，思考“公司业绩最好时，是什么原因使它做得这么好？”“公司业绩处于低水平时，是什么原因让它这么糟糕？”首先多维度解剖本行业领先企业的关键成功要素，然后立足于自身战略，确定形成共识的本公司关键成功要素，最后将要素分解为可衡量的指标体系。2、寻4y^o确定标杆对象对标要找到自身缺乏，有针对性地对标。寻标就是针对筛标环节确定的对标指标体系，广泛行业领先企业的相关数据信息，进行比照后围绕主要差距确定最正确实践开展对标。领先企业的数据信息是该步骤中的一大难点，信息来源主要有一手信息（如上市公司年报、非上市公司可持续开展报告、面对面交流、市场调研等）、二手信息（如行业协会报告、行业研讨会信息等）。对于有直接竞争关系的优秀企业，可多借用市场与客户调查等方式,从客户方面了解竞争对手的相关信息。当重要的数据信息实在难以获取时，那么涉及根据现有数据进行推导，因此数据工作需要由经验丰富的人员来开展。获取数据信息后，可借助“多标杆指标比照图”予以分析，找出各项指标与优秀企业的差异，明确“正差距”“负差距”“无差距”“行业最正确”等比照结果，将“行业最正确”作为标杆。寻标需要注意两个要点：⑴谨慎确定标杆。需观察优秀企业长期以来的指标数据，不能因一时的指标优异而贸然定为标杆。（2）可跨界对标。在一些共性要素方面，如供应商管理、库存管理等，假设本行业内没有最正确实践，可跨界寻找。因此“和谁对”与“对什么”要结合，战略不同的企业不一定不可对，关键看“对什么”。3、定标。确定对标改善工程对标管理要以工程化方式开展，定标就是根据寻标中确定的主要差距设立对标工程。定标是对企业而言牵一发而动全身的关键工程，会对企业未来经营开展产生重大影响。在工程目标设定上，应以标杆为参照，而非以历史水平或预算目标为参照。过程中还要保持对标杆的持续关注，及时对工程目标做动态调整，以逐步缩小与标杆之间的差距。在工程团队成员上，因涉及对标杆的深入分析以及确定未来改善方向，应选择在工程相关领域内有丰富经验的专家，还需对工程团队成员进行对标管理培训，使其充分了解并掌握对标管理的相关概念与方法。同时，应保持对标团队稳定性，防止团队成员频繁更换。4、析标。分析与标杆的差距及背后原因在对标工程确定后，就要有针对性地补充与对标工程相关的数据，全面分析与差距相关的各方面因素，深入剖析背后原因。析标需要注意三个要点：⑴要以对标管理为契机，建立标杆数据库，并长期跟踪标杆，对数据库做动态更新。企业的开展是一个渐进过程，只有保持对标杆企业的长期关注，才能了解其变化背后的真实意图，支撑本公司未来的战略决策。⑵差距分析要客观。不能只根据数据本身就简单判断优劣，对标要找“差”，而非找“优”，要客观揭示数据背后的支撑条件，找出差异。⑶原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的体制机制等深层次原因。5、达标。实施改进举措并到达标杆水平析标之后，就要针对分析出的根本原因，制定和实施改进举措，并定期评估工程成效，最终到达标杆的水平。达标需要注意三个要点：⑴对标杆实践的学习要分类看待。并非所有标杆实践都能学得来，有些实践囿于企业当前各方面限制，学不来只能放弃;有些实践推进难度很大但对企业十分关键，那么要长期持续推进。⑵层层分解，强力推进。对标工程都是对企业未来开展至关重要的工程，工程目标需要层层分解到具体岗位，并与岗位绩效薪酬挂钩。止匕外，改进举措实施过程中需要设定里程碑节点目标，并由公司领导强力推进。(3)评估工程成效要以企业整体绩效是否有预期改善为标准。对标的目的并非是单纯提升某工程的绩效，而是要提升企业的整体绩效，因此需要定期评估对标效果。假设对标工程实施后，并未实现企业整体绩效提升，那么要复盘分析，是对标工程选取上出了问题,还是外部环境变化所致。6、航标。持续改进以超越标杆水平“航”字意为远航、超越。外部竞争环境一直处于动态变化中，一时的领先并不代表能够一直领先。因此达标之后，还要持续关注标杆动态，持续改进，以求保持领先地位。曾有研究说明，实施对标管理后，没有持续关注或动态调整标杆,高绩效的水平难以持久。因此在航标阶段需要根据企业未来战略开展目标，动态调整对标指标体系和标杆对象，设立新目标，持续提升自身能力，谋求更优绩效和更高层次开展。需要指出的是，以上对标管理六个步骤并非一定要在前一步结束后才可进入下一步，六个步骤也并非一定是严格的单向前行。比方在达标环节，假设举措实施之后未达到预期目标，可能还会反向来做析标的工作。不同企业在应用以上六步法时，详略程度上会有所不同。对于战略规划明确且已有翔实分析的，在筛标、寻标、定标环节可适当简化;对于战略规划尚不明确或分析尚不够深入的企业，筛标、寻标、定标三步的开展那么至关重要,需要投入大量时间与精力。二、强化企业对标管理的三个保障1、规范对标管理的组织建设。对标管理的实施，需要规范健全的组织保障。企业推进对标管理需要关注两个方面的组织建设工作。一是拥有职责明确的对标管理团队;二是强化一把手在对标管理中的领导作用。加强对标管理的组织实施，围绕“为什么对、对什么、怎么对、有效改”的闭环管理思路，建立起拥有明确职责分工的常态运行管理机制，成立对标管理团队。对标管理团队可以是实体组织，也可以是虚拟组织;团队的人员构成除了企业内部人员外，还可以衔接外部对标管理服务资源。对标管理团队人员应明确角色划分，通常情况下可包括信息采集、对标分析、专家顾问等角色。随着对标分析的逐步深化，对标专家团队的引入十分必要，专家顾问可以从专业角度给予更多更深入的对标解读和对策建议。一把手的重视程度和参与程度，在对标管理中尤为必要。将对标管理定位为一把手工程，可以促使对标管理在战略上得以重视，并有利于相关资源的高效配置，改变现有企业对标管理操作分散，可有可无，难以持续和难以深入等问题。同时，一把手工程不是头尾工程，需要自始至终。对标管理的实施，需要闭环管理，持续升级。企业领导的高度参与，能够有效推进对标管理成效。2、将对标管理与关键流程相融合。对标管理服务于企业的管理提升。因此，在对标管理实施过程中,应强化对标实施与关键业务流程的融合。对标管理的内容界定，来源于各个环节的管理需求;对标管理的实施，服务于相应环节的管理改进。其中，战略对标应与战略管理有机融合;组织对标应与组织调整紧密结合;市场对标需要与市场开展和竞争力提升工作衔接;运营对标要与生产运行工作合为一体;创新对标支撑企业的变革开展。这样的对标管理才能切实解决企业面临的实际问题。壳牌集团在早期开展对标管理的过程中，曾经出现过对标服务与管理需求衔接不上的问题。一方面，提供对标服务的团队对对标工作需求不了解，对标工作过程中存在诸多障碍，难以到达预期效果；另一方面，管理者认为对标信息时效性差，分析太浅，不能支持管理决策。为了改变这一局面，壳牌内部提出了全面改革对标工作流程。将对标操作与战略、市场、产品开发和人力资源等关键业务流程有机融合，促进了对标工作与管理需求的紧密衔接，提高