如何做好对标管理工作？对标管理工作的思路是什么

如何做好对标管理工作？对标管理工作的思路是什么?导读：对标管理，就是不断寻找和研究同行一流公司的最正确实践，并以此为基准和本企业进行比拟、分析、判断，从而使企业得到不断改进，提供经营业绩的良性循环过程。那么，如何做好对标管理工作?对标管理工作的思路是什么？对标管理，就是不断寻找和研究同行一流公司的最正确实践，并以此为基准和本企业进行比拟、分析、判断，从而使企业得到不断改进，提供经营业绩的良性循环过程。对标管理是一种先进的管理方式，很多企业通过采用对标管理的模式，完善企业的经营理念和管理模式，从而提高企业管理水平。对标管理表达了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高企业竞争力强有力的管理工具。如何做好对标管理工作一、如何做好对标管理工作?对标管理工作的思路是什么？做好对标管理工作，其工作思路主要可以从以下几方面进行。1、全面强化提升思想认识，夯实对标管理工作基础对标管理工作是一项战略性、全局性的系统工程，是夯实基础管理、推动管理进步的重要抓手，是提升企业核心竞争力的重要举措。要在思想上高度重视进一步提高思想认识，深刻认识对标工作在提高企业基础管理水平的重要作用。在行动上进一步加强组织领导，目前行业内对标工作还处在起步实践阶段，存在局部工作机制运行不够顺畅的现象。企业内部要进一步加强组织领导，一把手亲自抓，分管领导具体抓，牵头部门抓好落实，责任部门抓好实施，努力形成对标工作齐抓共管的良好局面。对标工作不是简单的数据比照，更重要的是促进大家寻找指标背后的管理原因、管理差距和管理漏洞，分析研究和制定措施并加以改进。要继续抓好宣传发动工作，充分利用各种载体广泛开展形式多样宣传发动，进一步提升全员对标管理意识，进一步明确责任。目前，企业对标工作组织架构及工作机制都已初步建立,今后要重点完善对标工作协调联动机制，尤其是对综合性指标要共同研究分析整改，将各类对标指标进行进一步地分解和细化，制订具体措施并明确要求，努力将责任落实到部门、岗位及个人，通过明确责任更好地保证对标工作的深入推进。2、突出抓好三个体系建设，推动对标管理有效开展建立有效的对标体系是促进对标工作持续、顺利开展的基础与保障。全面推进对标工作，就是要建立制度、流程、责任、预算、评价、考核、激励等完整的对标管理体系，以建立健全对标工作的长效机制。(1)完善对标工作体系，构建对标工作长效机制。从例会制度、通报制度、协调机制三个方面构建对标工作的长效机制，以长效机制为保障推进对标工作的深入开展。加强对标工作组织、协调、落实，明确部门职责分工，理顺工作流程，积极配合，形成合力，防止对标工作“部门化”;建立完善“月度协调、季度分析、半年总结”的对标工作机制，定期组织召开对标领导小组办公室会议,统筹安排好对标工作阶段性任务，坚持做到每季度召开一次例会、通报一次结果、诊断一次问题、交流一次经验。通过队伍建设来推进对标工作的深入开展。建立一支业务熟练、工作高效、相对稳定的对标工作队伍，对标工作归口管理部门至少应配备1〜2名专人具体负责对标工作，并在政策讲座、业务培训等方面提供工作支持。营造出树立标杆、学习典型的对标工作气氛。继续抓好宣传发动工作，充分利用办公网络系统、内部示范岗竞赛、宣传栏、会议等多种形式广泛开展宣传发动，进一步提升全员对标管理意识，正确引导广大干部职工对对标管理的认识和理解，强化不断学习，持续改进的理念，营造“比、学、赶、超”浓厚的工作气氛，使对标工作贯穿于企业管理各项工作的全过程。对标⑵完善对标考核体系，推进对标工作有效开展。建立对标工作的评价体系，以确保对标工作的实施进度和实施效果。从目标确定、组织保障、指标体系、标杆确定、资料收集与分析、绩效差距分析、课题形成、审查分析会诊、效果质询等入手，形成关键评价要素，制定一套基于过程和结果控制的评价方案和评估制度。进一步完善对标考核体系。不断完善考核体系把对标工作作为衡量工作上水平的一项关键性业绩指标纳入绩效考核的范畴。按照“工作有目标、考核有标准、过程有监控、追溯有奖惩”的原那么，把对标工作纳入内部绩效考核并配套相应的奖惩措施，逐步建立和完善对标考核细那么和考核标准，形成对标工作目标考核机制，定期公布对标工作考核结果，把对标考核与本单位的绩效考核有机结合起来，对在对标工作中表现优秀的部门和个人进行表彰。⑶完善对标指标体系，不断拉升对标指标水平。充分表达对标指标的导向性，使对标指标更加切合实际。要紧紧围绕中心工作，适时开展对标指标的较标工作，对已到达或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值看齐;对处于行业平均水平与先进水平之间的指标，要不断提升水平并向行业先进指标靠拢;对低于行业平均水平的指标，要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距。分解细化对标指标。根据对标管理方法和专业对标规定和公司对标管理实施意见的文件精神，结合企业实际情况，分解细化对标指标目标。制定的对标指标体系要横向到边，将对标目标全面覆盖到各相关部室、车间，同时还要纵向到底，将对标目标尽可能分解细化到班组、岗位，涵盖企业生产管理工作的每个环节、每个过程。3、认真落实对标工作重点，推进对标管理工作上水平对标工作要在完善上述三个体系的基础上，从关键指标、管理原那么、专项课题三个方面深度推进，以确保对标工作取得明显实效。⑴将本钱费用类、生产制造类作为开展对标工作的关键指标。车桥企业要重点针对配方本钱、包装本钱、宣传促销、物流本钱等指标，围绕设备有效作业率、单件制造费用、单件管理费用、单件棒料消耗等指标，重点针对制造费用指标、机加工费用指标及本钱费用指标，对照行业先进水平，认真查找差距，深入剖析原因，找准工作中的关键薄弱环节，制订有效措施加于改进。⑵将坚持过程控制、持续改进作为对标工作的管理原那么。要更多的关注指标形成的全过程，在过程中寻找差距，寻找制度上、流程上的缺陷，努力解决企业生产经营管理过程中存在的问题。要坚持持续优化流程，持续改进方法，持续提升标准的工作要求，通过持续改进工作，寻找管理上的短板，找准工作的突破口，制定相应措施，推进对标工作的有效提升。⑶将专项课题攻关、鼓励创新作为对标工作的重要举措。通过对标工作的深入开展，对企业内外部开展环境进行认真研究，准确把握制约企业实现可持续开展的关键因素，努力寻找企业管理中的薄弱环节，把一些长期困扰企业的重点、难点问题作为专项课题，组建专门的对标课题小组进行攻关。要结合企业实际情况，从破解一批重点关键课题着手，注重技术创新、管理创新活动的深入开展，把创新作为提升对标指标的支撑点，把创新和对标工作紧密结合起来，推动对标工作水平的不断提升。4、切实抓好三项结合工作，促进基础管理工作上水平将对标工作与预算管理、贯标、创先争优等工作有机结合起来,努力实现四者相互促进的效果。(1)注重与预算管理工作相结合，在促进节约开展上下功夫。各部室、车间要继续加强对标指标分析工作，不断探索建立本钱费用定额管理方法，逐步在品牌研发设计本钱、材料本钱、能源消耗、人工成本、物流本钱、车辆运行费用等各个方面建立本钱费用定额测算模型，测算出相对科学的本钱控制定额标准及控制目标，进而分析研究预算值、对标值、定额标准值三者之间的关系，防止盲目对标。要关注会议费、业务招待费、广告促销费等一般性费用控制，将本钱及费用指标控制在预算指标范围内，力争同口径比有所下降和节约。⑵注重与贯标工作相结合，在优化管理流程上下功夫。贯标、对标工作都是近年来行业提升企业管理水平的重要抓手，两者有机统一,相互促进。要在贯标工作中引入对标管理理念，注重学习借鉴先进的管理标准，使质量体系建设在更高标准的平台上有效运行，同时要通过对标工作，深入查找管理上的短板、制度上漏洞、流程上缺陷，运用贯标这一管理工具对原有制度流程不断进行优化完善，以促进对标指标水平的持续提升。⑶注重与“创优”工作相结合，在提升管理水平上下功夫。对标工作是开展“优秀示范岗”创立活动的有效抓手。要积极开展创立优秀基层车间、先进班组活动，发挥基层组织在推进对标工作、提升管理水平中的关键作用，通过对标管理来全面促进企业精细化管理水平的提升，进一步在细节上下功夫、做文章，不断提升现场和设备管理水平，努力降低生产物耗，逐步实现生产工艺精细、加工水平精湛、制造加