XX有限公司招标采购管理制度

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招标采购管理制度招标责任部门根据招标立项、工程概况、特点和对投标单位的资质要求，编写《单位通知书》，并附《排除名单》（相同工程类型一年内的初选单位、两年内已考察或约见不合格的单位、单位库内合格单位等）下发征召小组各成员。第十九条单位一、背靠背单位（一）征召小组各成员根据《单位通知书》的要求，采用背靠背方式分别5家以上单位；（二）人员须简明扼要地摘录企业的“1规模、2产值、3业绩、4人数、5设备等“，按综合实力从大到小顺序排列，并详细填写《初选单位基本情况表》。人员不得相互串通，一经发现，一律开除。二、单位来源（一）网上；（二）已合作单位、已入围单位；（三）同行业企业合格供应商库单位；（四）行业协会、联盟峰会、展会会议推荐；（五）供应商自荐，自荐首接的招采工作人员不能参与考察；（六）现有合作方推荐，为了降低串标风险，合作方不能推荐自身同行业单位；（七）内部在职员工实名推荐。其他来源单位均填写进《初选单位基本情况表》，并备注单位来源方式及推荐人。第二十条筛选初选单位征召小组向招标责任部门负责人介绍的思路、来源、排序依据以及所单位的情况。招标责任部门负责人独立筛选确定初选入围单位。第二十一条意向单位联系一、招标经办人联系初选入围单位，落实其投标意向，收集回复资料，10/25填写《意向单位联系情况表》。二、工程类招标金额100万元以上、材料物资类招标金额100万元以上、服务类招标金额20万元以上原那么上要求必须考察，根据《意向单位联系情况表》，招标责任部门负责拟定考察方案，落实考察时间及行程,填写《考察时间安排表》，于考察前发放给考察小组人员。第二十二条单位考察一、考察小组必须由两个及以上部门人员组成，原那么上征召小组成员必须参加。招标责任部门根据招标工程的实际情况，编制主要考察内容要点，在考察出发前发给所有考察人员。二、考察时意向单位必须提供审查的资料当场审查意向单位的原件资料：《企业基本情况表》、《营业执照》副本（年审记录）、《资质证书》、《近两年业绩清单》；三份《典型业绩合同》，审查完毕后留取复印件（加盖公章）作为资料存档（如合同整份复印困难时，可复印首页和签名盖章等关键页），考察时须拍照留存并填写《考察记录表》，考察人员签字确认。三、全程考察结束后，招标责任部门组织编写《考察报告》（格式不限），内容必须涉及：考察小组领导及成员姓名、考察时间、地点，考察单位洽谈人员的姓名和职务，所查看资质文件原件，考察单位近两年总营业额，办公面积及生产车间面积，公司在职职工人数、社保人员，最终形成考察综合意见及结论。《考察报告》经所有参与考察人员签字存档。四、供应商库内连续3年未合作过的，应重新约见或考察合格后方可再次邀请投标，由招标责任部门编写《考察报告》或《约谈记录》。第二十三条合格单位入库审批招标责任部门根据考察结果出具《合格供应商入库审批表》并报公司负责人或其授权人审批。第二十四条单位库的建立一、公司合作单位库严格按照征召流程进行考察，考察合格方可通过11/25单位库入库审批流程报批入库，入库单位需备注公司和考察经办人。二、招标责任部门需建立合格单位库台账，每月5日前将台账及新增供应商入库资料上报集团招投标中心。三、公司每半年组织单位履约评估，评估不合格的单位将清理出单位库。四、XX公司招标责任部门须做好单位库的保密工作，严禁外泄，原那么上严禁招标相关人员以外的任何人查看。第二十五条单位库的使用一、工程类招标金额100万元以上、材料物资类招标金额100万元以上、服务类招标金额20万元以上的单位原那么上必须从库内选取，除上述情况外需资格审查合格后方可入围投标。二、需邀请单位库中所有符合相应资质且与工程情况相匹配的单位参与投标。三、招标责任部门将库内所有满足招标条件的意向单位汇总形成《入围单位审批表》，假设通知过程中有库内单位不参与投标需在《入围单位审批表》中注明，并报公司负责人或其授权人审批。四、招标工程需确定至少三家最终入围投标单位，如最终入围单位缺乏三家，由招标责任部门组织进行单位补充。第二十六条单位库的履约评估一、公司每半年组织一次单位的履约评估，分别为5月份和11月份,评估格式参照附件《单位履约评估表》，评分维度及单项设定分值由使用部门确定，评估结果上报集团招投标中心，集团招投标中心每年度末根据公司提交的评估结果对单位进行评估汇总，并将汇总结果报集团分管副总裁审阅。二、履约评估主要内容（一）工程类：对外承接工程评估范围包括工程材料的产品认证、产品到货验收质量、使用情况、供货能力（包括储运能力、交货期的准确性）、12/25工程劳务的机械设备、人员、物资等的投入能力、平安文明施工、服务配合情况及其资信、纠纷处理情况、经营状况；自主开发工程评估范围包括施工质量、工期、施工组织管理、施工技术能力、文明施工、质量管控、平安生产、甲方指令的执行情况、分包单位的管理、竣工验收及备案情况、维修的及时性、维修效果、合同文件的执行情况、计价计量的客观性、变更处理及时性、结算管理、资料管理等评估。（二）材料物资类：包括对所提供的产品认证、产品到货验收质量、使用情况、供货能力（包括储运能力、交货期的准确性）、服务配合情况、售后服务态度及其资信、纠纷处理情况、经营状况等方面。（三）服务类：包括方案能力、团队配备、成果质量、方案设计周期、管理服务、产品概念和效果一致性、观感性整体效果、服务意识态度及资信、纠纷处理情况、经营状况等方面。三、连续两次履约评估综合排名均前20%且评分优秀的优质供应商，在参与后续工程招标时，供应商可享有高于最低报价单位价格或综合评分最高单位得分的2%的优先中标权。第二十七条单位库黑名单一、合格单位有以下行为之一的，可随时终止其在公司的合作业务，并清理出合格单位库，列为不合格单位。不合格的单位在2个自然年度之内不得入围任何工程的招标：（一）在招标过程中出现串标或围标等其他明显有违公平公正原那么行为的；（二）单位资质、财务报表、业绩等被查实属虚假的；（三）由于产品质量问题被行业主管部门、建设单位通报的；（四）供应的产品存在质量缺陷的；（五）单方面违约或擅自将合同标的转让的；（六）中标后拒绝签订合同或提出额外附加条件造成合同不能正常签订的。13/25二、单位有以下行为之一的，可随时终止其在公司的合作业务，并清理出单位库，列入黑名单，黑名单原那么上不再合作：（一）有过商业贿赂甲方行为、破坏公平竞争原那么造成我司利益损失的；（二）双方发生过诉讼、仲裁并对公司经营造成重大影响的；（三）引发重大、恶性质量平安事故的；（四）违反公司质量协议及未经沟通擅自改变质量配比及主要原料组成，造成原物料重要性能指标发生较大变化的；（五）对我司反应的质量问题，拒不配合处理、屡次（三次及以上）推脱责任的；（六）伪造关键资料提供虚假信息的；（七）有其它违法行为的。第七章招标文件的编制及发放第二十八条招标文件编制一、需求部门负责编制招标文件，招标责任部门进行复核并发放，招标文件必须附合同文本。二、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。三、对于具备条件的招标工程必须编制报价清单，并将其作为招标文件的重要组成局部。四、招标文件必须明确中标原那么，带方案招标的可采用综合评分最高分中标原那么，不涉及方案比选的一律采用合理低价中标原那么。五、采用综合评分最高分中标原那么的招标，需在招标文件中明确经济标及技术标占比，并附评分细那么，原那么上经济标占比不得小于40%o特殊情况经济标占比需低于40%,招标责任部门需列明详细原因，并报招投标中心分管副总裁审批后方可调整。14/25第二十九条招标文件会审招标责任部门须组织立项部门、法务部、财务部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由招标责任部门负责人主持，参与部门会签。第三十条招标文件发放招标责任部门负责向最终入围单位发放招标文件。现场发标的应在发标前仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。假设邮寄（或电邮）招标文件，邮寄（或电邮）地址及收件人姓名须与资格审查资料一致，并保存邮寄（或电邮）回执。假设地址和收件人发生变化的，须由招标责任部门重新核实资料。通过电邮发放招标文件时，需抄送监察管理中心。第三十一条招标文件答疑投标单位数量到达三家以上（含三家）方可发标。招标责任部门搜集并汇总投标单位疑问，并以书面形式统一解答，设计技术要求、质量验收标准、付款方式、供货周期等的疑问，供货周期等的疑问，由需求部门于24h内解答并签字发回招标责任部门，答疑过程不得泄露投标单位基础信息。第八章开标及评标第三十二条开标过程相关规定一、回标时间截止时，投标单位数量到达三家以上（含三家）方可开标。如投标单位未到达三家，那么增补单位重新招标；特殊情况可由招标责任部门报送议标申请流程，获批后再开标。二、开标会须由招标责任部门负责人或其授权人主持。参加部门有招标责任部门、需求部门，并同时邀请监察管理中心参加，可根据需要邀请其他相关部门人员参加。15/25三、现场开标的开标前应检查投标文件的密封情况并核实回标时间（是否在招标文件约定的回标截止时间内），不符合招标文件要求的按废标处理。四、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信。特殊情况须经开标主持人许可。五、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员经请示开标主持人同意后可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。六、严禁任何人抄录开标过程的价格信息。第三十三条现场开标流程一、商务标审查由监察管理中心对各投标单位商务资质进行审核，并现场记录《商务标审核情况表》。商务标不完整的，可现场要求投标单位于48小时内补齐相关资料，交由监察管理中心审查；商务标不合格的，做废标处理，不再参与技术标及经济标评比。二、技术标评审假设有技术标，技术标（如方案、样板等）应与经济标、商务标分开独立包装。采用合理低价中标原那么的招标，由评标人员当场评定技术标是否合格，技术标不合格的不予进行经济标评审。采用综合评分最高分中标原那么的招标，各投标单位以抽签或按现场规定的顺序，依次分别进行技术方案阐述。现场评标人员对于技术局部有质疑可当场提出，述标过程中不得涉及报价内容。有明确技术标准的不需进行技术标述标。述标完成后由评标人员独立完成打分，并签字确认交予招标经办人。采用盲测进行评比的技术标，由监察管理中心对技术标进行编号。对于第一次技术标评审合格单位缺乏三家的，技术标评审人员需出具技术标评审意见，投标单位根据技术标评审意见完善技术标，择日再次开标。16/25三、经济标评审经济标开标人员组成：招标经办人及招标责任部门负责人、监察管理中心。商务标及技术标评审均合格的投标单位方可进行经济标评审。各投标单位递交经济标文件后暂离开标现场，评标人员拆封经济标文件，检查投标单位报价是否有错漏项，如需投标单位对报价进行澄清，可要求投标单位现场进行。经济标原那么上一次开标，投标结果达不到要求的，当场进行辩论并当场组织二次报价。对未能当场进行细项子目报价的工程，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。开标现场填写《开标记录表》并由经济标开标人员签字。参与经济标开标人员均需在所有经济标正本骑缝签字确认。第三十四条非现场开标一、如因工程特殊要求，不需要投标单位到达现场投标，可采取非现场开标的方式。二、招标责任部门可设定专人与监察部门申请共管的企业邮箱，双方各掌控一半密码，不得相互泄露。三、对于回标时间紧急的，可将投标文件发送至共管企业邮箱，开标前由招标责任部门和监察部门共同打印并签字（签骑缝）后密封送至开标现场，由招标责任部门召集相关部门开标。四、非现场开标与现场开标的参与人员、组织方式、纪律要求相同。如投标报价出现错漏项，可现场免提要求投标单位澄清，并于48小时内补齐正式报价。第九章定标第三十五条定标原那么17/25招标文件中需明确定标原那么，原那么上定标应遵循招标文件的约定。一、采用合理低价法中标原那么的招标：技术标评审合格，合理低价者中标。二、采用综合评分最高分中标原那么的招标：技术标与经济标评分合计算数平均值最高者中标。第三十六条确定拟中标单位一、评标如需现场汇报领导，由开标主持人在保持免提的状态下请示。二、评审人员根据招标文件要求的中标原那么确定拟中标单位后，不得再接受非拟中标单位任何形式的价格调整。开标现场所有评标人员在比价表上签字确认，招标现场所有资料由该工程招标组织人员统一收集整理。三、对于拟中标单位仍未到达预期价格或存在不平衡报价的，开标现场不得当场宣布拟中标单位；由招标责任部门及需求单位与拟中标单位再次议价，以确定最终价格。四、如需求部门不认可最终拟定标单位，要求更换拟中标单位的，应在开标现场提出并记录。第三十七条定标审批流程一、确定拟中标单位及最终拟中标价格后，由招标责任部门招标经办人员填写《定标审批表》，按定标审批权限报批。如不采用三十五条所述两种定标原那么，或拟中标单位确实定与招标文件中的定标原那么不一致的，需在发起定标审批流程时详细说明原因，定标审批流程需报至原审核流程最终审核人的上一级审核人审核。定标审批签批完成后招标责任部门根据实际需要决定是否发放加盖公章的《中标单位通知书》和《感谢信》。完成审批后，招标责任部门在1个工作日内抄送XX集团招投标中心和监察管理中心。二、《定标审批表》中评审小组意见须包含以下内容：18/25（一）招标情况说明；（二）综合评标原那么说明；（三）价格异常子目的分析说明；（四）与以往招标价格、同类工程价格或市场价格比照情况等。第三十八条定标审批权限划分招标、询价、议标工程定标审核以此审批权限报批：一、工程类：定标金额100万以下（含100万），报公司本钱控制部复核，公司分管领导审批；定标金额100万以上，300万以下（含300万），再报公司总经理审批；定标金额300万以上，500万以下（含500万），再报公司负责人或其授权人审批；500万以上，1000万以下（含1000万），交集团招投标中心负责人复核后招投标中心分管副总裁审批；1000万以上，2000万以下（含2000万），再报集团总裁审批；2000万以上的报集团董事长审批。二、材料物资类（不含工程工程使用的基建材料）：定标金额50万以下（含50万），报公司本钱控制部复核，公司分管领导审批；定标金额50万以上，100万以下（含100万），再报公司总经理审批；定标金额100万以上，200万以下（含200万），报公司负责人或其授权人审批；定标金额200万元以上，500万元以下（含500万元），报XX集团招投标中心负责人复核后再报集团分管领导审批；定标金额500万元以上，1000万元以下（含1000万元），再报集团总裁审批；定标金额1000万元以上，再报集团董事长审批。三、服务类：定标金额10万以下（含10万），报公司本钱控制部复核，公司分管领导审批；定标金额10万以上，30万以下（含30万），再报公司总经理审批；定标金额30万以上，定标金额50万元以下（含50万元），报公司负责人或其授权人审批；定标金额50万元以上200万元以下（含200万元），报招投标管理中心负责人复核后再报集团分管领导、集团总裁审批；定标金额200万元以上，再集团董事长审批。19/25目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章总那么3\o"CurrentDocument"第二章业务范围3\o"CurrentDocument"第三章招标采购分工3\o"CurrentDocument"第四章招标采购立项5第五章采购方式7\o"CurrentDocument"第六章单位征召及最终单位入围9\o"CurrentDocument"第七章招标文件的编制及发放14\o"CurrentDocument"第八章开标及评标15\o"CurrentDocument"第九章定标17第十章快速招标流程20第十一章询价采购21\o"CurrentDocument"第十二章合同谈判、签订及交底22\o"CurrentDocument"第十三章补充合同核价22\o"CurrentDocument"第十四章建立台账及资料归档23\o"CurrentDocument"第十五章采购纪律24\o"CurrentDocument"第十六章附那么25II

四、XX公司须备案所有招投标业务，由集团招投标中心每月对其自行审批的所有招标工作进行一定比例的抽查、复核，抽查结果每季度上报集团总裁、董事长审阅。所有定标在审批完成后，招标责任部门在1个工作日内抄送XX集团招投标中心和监察管理中心。第三十九条废标的审批流程及权限同定标审批流程及权限。第十章快速招标流程第十章快速招标流程第四十条工程工程因业主要求必须在3个工作日内安排供应商进场，使用部门（工程部）可启动快速招采流程。一、使用部门（工程部）在“钉钉”内“新建Ding”，发起立项、招标文件审核，同时上传招标文件及相关资料,接收人为申购单位本钱管理部门、申购单位负责人和公司本钱控制部的相关工作人员及负责人，各审核人应在0.5个工作日内完成审核。二、立项报告及招标文件审核完成后，本钱控制部在0.5个工作日内完成招标文件的发放。三、供应商报价采用电子报价形式，统一发送到本钱控制部邮箱后，由本钱控制部汇总报价，并在“钉钉”内“新建Ding”，接收人选择各审核人，由各审核人共同商议确定中标供应商，此项工作必须在1个工作日内完成，并由本钱控制部通知使用部门（工程部）及中标供应商。四、相应的招标采购工作文字记录及表格与正常招标采购流程相同,快速招采流程完成后应及时（3个工作日内）补充完整并交本钱控制部存档。五、XX公司本钱控制部在快速招标工程发起立项5日内将进场资料及完整的招标资料报集团招投标中心备案，进场资料包括：经甲方/监理签字盖章确认的进场记录、中标通知书（如有）、带水印含工程名称地点的进场照片等。六、不符合要求的快速招标工程一经定标，申购单位使用部门经办20/25人、负责人及相关责任人每次罚款500元；超过集团备案时限后备案的，每延迟一天扣除申购单位使用部门、本钱控制部经办人及其部门负责人100元，由集团招投标中心考核。第四十一条快速招采流程仅限于以下特殊情况一、工程工程的合同委托方明确要求3个工作日内安排人、材、机等供应商进场；二、应急工程、抢险工程、雨季补漏工程。第H章询价采购第四十二条询价采购供应商的选择范围原那么上为XX公司及集团《合格预选供应商名录》内的供应商，需求部门可根据工程具体情况增加名录外的供应商。单位工程的单一分局部项工程的劳务分包、技术服务，单一品种的设备及仪器，单一种类的物资物料（含工程所需的零星材料、五金材料等）等2万以上的必须进行询价；一、单项预算采购金额合计2万元以下且单价2千元以下的零星材料、仪器、设备的采购（含租赁）可由工程部进行零星采买，但单个工程工程零星采买的总金额不得大于20万元和工程工程造价的0.50%二那么中的较小值。二、预算采购金额2万元以下（含2万元）的零星采购由需求部门根据市场情况采购报公司本钱控制部备案；预算采购金额2万元以上，20万元以下（含20万）的工程，由工程部及专业公司本钱部按背靠背原那么分别组织2家及以上单位参与竞价（机关职能部门自行组织3家及以上）。三、申购单位本钱管理部门负责人及单位负责人在《定标审批表》签署评选意见，确定中标单位后向本钱控制部报备复核，再报分管本钱领导、公司总经理审核。四、确定中标单位后，申购单位本钱管理部门应要求中标单位提交21/25书面有效报价，最终报价及《定标审批表》的原件交本钱控制部存档。第十二章合同谈判、签订及交底第四十三条供应合同的起草、发起评审流程和盖章签订工作由申购单位的本钱管理部门或机关职能部门负责，在招标文件合同范本内填写中标报价及其他补充内容。第四十四条定标审批通过后，申购单位负责合同谈判及报审，合同审批流程需附定标审批流程、定标报告、投标单位盖章报价表等定标相关全部资料，合同相关价款须与定标审批一致。合同审批按集团合同管理相关条例执行，并填写《合同审批表》，按《XX投资集团合同法务管理制度》的规定审批。供应合同电子版编制完成后，申购单位相关部门和负责人审核、本钱控制部复核后，发起0A评审流程，完成流程后签订盖章，签订后的合同原件必须在本钱控制部存档。申购单位定标后30天内完成合同签订工作。第四十五条招标责任部门与使用部门非同一个部门的，由招标责任部门组织相关部门在合同签订后7天内进行合同交底，合同交底必须明确定标后续跟进事宜的责任部门、主要节点、合同中主要条款、与合同需求差异局部、考前须知向使用部门进行说明并完成《合同交底书》签字确认，并存档。第四十六条合同解除：合同签订后因非中标单位原因超过半年未履约的或后批次工程超过半年未履约的，如原合同价因市场变化无法继续履行的，经集团总裁审批后，可解除合同或变更合同将未履约范围从原合同剥离。剥离出来的工程可与原中标单位优先议标，议标不成那么重新发包，同等条件下原单位优先中标。第十三章补充合同核价第四十七条合同签订后，假设因我司需求变更对清单子项或服务方22/25案进行变更，由使用部门出具正式《变更通知书》、《工程签证》或《服务方案变更确认书》等变更资料，并发起《核价申请表》，由招标责任部门及需求部门或本钱控制部门与合作单位对变更价格进行议价。议价结果根据第四十九条规定的审批权限报批。第四十八条合作单位在接到我司《需求变更通知书》或《服务方案变更确认书》后提供变更工程正式报价，由招标责任部门和需求部门共同与合作单位对变更价格进行议价。议价结果根据补充合同审批权限报批。第四十九条补充合同核价审批权限一、工程类、材料物资类（除合同约定的调价）（一）涉及单价变化的、补充单价的补充合同核价；增减金额20万元以下（含20万元）的；增减金额虽超20万元，但在100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于合同5%（含5%）的报公司负责人或其授权人审批；不属于上述范围的经集团招投标中心复核后报招投标中心分管副总裁审批。（二）仅涉及工程量变化的，报公司本钱控制部审核，再由公司负责人或其授权人审批。二、服务类：变更金额10万元（含10万元）以下的，报公司负责人或其授权人及集团职能中心分管副总裁审批，变更金额10万元以上经招投标中心复核后报集团分管副总裁审批；变更金额100万元以上报集团总裁审批；变更金额200万元以上报集团董事长审批。第十四章建立台账及资料归档第五十条建立台账招标责任部门负责建立招标台账、合同台账及供应商库。每月5日前将业务台账上报集团招投标中心备案，未按时提报的，每延迟一天扣23/25罚招标责任部门负责人50元；漏报或错报的，按每条50元扣罚招标责任部门负责人。第五十一条资料归档投标单位征召资料的移交：招标经办人应于完成《资格审查合格单位》审批后20个工作日内将资料移交档案室。征召资料包含：《招标项目立项》、《单位通知书》、《初选单位基本情况表》、《意向单位联系情况表》、《入围单位审批表》、入围单位资料（复印件盖公章）：《企业基本情况表》、《营业执照》副本、《近两年业绩清单》、近两年的三份《典型业绩合同》、《考察时间安排表》、《考察单位记录表》、《考察报告》、《资格审查合格单位审批表》等。招标资料的移交：经办人于定标审批流程结束后的次日起20个工作日内对招标全过程资料移交档案室归档。招标资料包含：《招标立项申请表》、《招标文件》、《招标文件会审表》、《招标答疑》、《投标文件》、《开标记录表》、《供应商报价汇总表》、《定标审批表》、《合同审批表》、《中标通知书》、《感谢信》等。第十五章采购纪律第五十二条拆分采购金额、规避审批权限的，给予直接责任人降三级工资处分；未经相关领导同意，先采购或进场施工后报定标审批的，给予相关责任人降一级以上工资、免职、开除等处分。第五十三条采购系统以外的任何人员不得干预采购工作。第五十四条参与采购工作的各部门独立运作，禁止相互串通、干预。第五十五条所有参与采购工作的人员严禁接受供应商的任何宴请、馈赠，严禁与供应商发生任何经济往来。第五十六条所有参与采购过程的人员须严格保守机密，应对有关采购信息承当保密责任，不得泄密、公开。24/25第五十七条采购人员必须注意保存并慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料，严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。第五十八条违反以上禁止性规定的，一律开除。第十六章附那么第五十九条本制度自发文之日起执行。如以往规定与本制度不一致的，以本制度为准。第六十条本制度下发后，由XX公司梳理0A流程，经招投标中心审核后报信息化中心进行0A流程调整，后期因人员或组织架构调整等需调整0A流程的，由XX公司根据发文发起变更流程，报招投标中心审核通过后方可调整0A流程。第六十一条本制度最终解释权归集团招投标中心。25/25XX招标采购管理制度（试行）第一章总那么第一条本制度适用于XX（以下统称“XX公司”）职能中心、下属一、二、三、四公司（以下统称“需求单位”）有关工程类、材料物资（工程类材料除外）类、服务类招标采购。各需求部门及招标责任部门根据权限按本制度及参考xx投资集团（以下统称“集团”）制度执行。第二章业务范围第二条工程类主要涵盖自营施工工程劳务分包、技术服务、材料分包（主要指混凝土、钢材、水泥、砂、石等工程基建材料）等（含租赁）。第三条材料物资类主要涵盖除工程类材料以外的非施工材料物资、XX公司职能中心仪器、机械设备、办公用品采购等。第四条服务类主要涵盖品牌类、营销类、信息化类和行政咨询类等。第三章招标采购分工第五条集团招投标中心主要职责一、负责优化完善集团及各产业公司招投标管理制度及操作细那么；二、对各产业公司招标、投标业务进行重要节点把控、结果复核、监管审查；三、发挥资源整合作用，牵头负责集团单位库的建设及日常管理工3/25作;四、提供业务培训，工作检查，旨在服务于各产业公司，强化招投标业务管理；五、负责主导产业公司重大工程招标工作。第六条XX公司本钱控制部主要职责一、负责预算采购金额20万元以上的工程类及用于工程的材料物资类、服务类招标采购（含租赁）的招标、定标、合同签订、履约及跟踪；二、负责预算采购金额2万元及以上，20万元以下（含20万元）工程类及用于工程的材料物资类、服务类的招标采购复核工作；三、配合公司职能部门进行20万以上的招标；四、负责XX公司单位库的建设及维护工作，并于每月5日前将单位库台账报集团招投标中心；五、负责XX公司每月招标业务台账收集及汇总，并于每月5日前报集团招投标中心；六、配合集团完成XX公司的重大工程招标工作。第七条需求单位主要职责一、负责所有工程类以及用于工程的材料物资及服务类招标工程的立项申请；二、负责预算金额20万元以下（含20万元）的工程类以及用于工程的材料物资及服务类的招标、定标、合同签订、履约及跟踪工作，并向公司本钱控制部报备复核；三、配合本钱控制部完成预算金额20万元以上的招标、定标、合同签订工作；四、负责整理本单位预算金额20万元以下（含20万元）工程的招标业务台账，并定期报公司本钱控制部；五、配合本钱控制部完成XX公司单位库建设及维护工作。第八条公司职能部门4/25一、非用于工程的材料物资及服务类的招标采购；二、负责公司所有非用于工程的材料物资及服务类的招标、定标、合同签订、履约及跟踪工作，并向公司本钱控制部报备；三、负责整理本部门的招标业务台账，并定期报公司本钱控制部；四、配合本钱控制部完成XX公司单位库建设及维护工作。第九条财务部门主要职责一、负责审核及确定招标文件和合同中的付款方式、付款节点、付款周期、发票类型及发票税点等；二、负责应标单位反应的财务相关疑问进行答疑解释并提出修正建议。第十条法务部门主要职责一、负责审核招标文件及合同条款，包括风险条款及法律条款等，并对整体合同内容中可能出现的风险进行提示和标注等；二、负责应标单位反应的法务相关疑问进行答疑解释并提出修正建议。第十一条监察管理中心主要职责一、负责产业公司招标采购全过程监督管理；二、负责监督产业公司现场开标工作。第四章招标采购立项第十二条采购立项报告一、需求部门根据自身需求计划提前填报《立项审批表》，由需求部门负责填写立项报告，原那么上需在定标前15天立项。立项申请按权限逐级审批，交由招标责任部门作为采购依据。立项报告须明确：（一）所申购物资物料的规格、等级、质量要求、品质标准、品牌及其他具体采购需求（如有必要可附上关键技术指标、图纸等）；（二）所申购设备及仪器的规格、型号、功率、质量要求、品质标5/25准、品牌及其他具体采购需求（如有必要可附上相关资料）；（三）所申购劳务分包、技术服务的分局部项工程名称、工作内容、所需机械设备的型号和数量要求、所需人员的数量和上岗要求及其他具体需求（如有必要可附上详图）；（四）预算采购数量、预算采购本钱单价、预算采购本钱合价；（五）申购工程的委托合同及合同报价清单。二、需求部门提交的立项报告资料不齐全（要求不明确），招标责任部门应于24h内提出明确要求，待需求部门提交完整资料后再重新启动招标流程，24h内未提出异议的，视为资料齐全。第十三条立项报告审批权限（快速招标流程除外）一、工程类：预算金额100万以下（含100万元），报公司本钱控制部复核，公司分管领导审批；预算金额100万以上，300万以下（含300万元），再报公司总经理审批；预算金额300万元以上，500万以下（含500万元），再报公司负责人或其授权人审批；500万以上的报集团经营管理中心备案。二、材料物资类：预算金额100万以下（含100万元），报公司本钱控制部复核，公司分管领导审批；预算金额100万以上，300万以下（含300万元），再报公司总经理审批；预算金额300万元以上，500万以下（含500万元），再报公司负责人或其授权人审批；预算金额500万元以上，1000万元以下（含1000万元），经集团招投标中心复核后报集团分管副总裁审核，再报集团总裁审批；预算金额1000万元以上，再报集团董事长审批。三、服务类：预算金额10万元以下（含10万元），报公司本钱控制部复核，再报公司分管领导审批；预算金额10万元以上，30万元以下（含30万元），报公司总经理审批；预算金额30万元以上，50万元以下（含50万元），报公司负责人或其委托人审批；预算金额50万元以上，200万元以下（含200万元），经集团招投标中心复核后报集团分管副总裁审6/25批；预算金额200万元以上，再报集团总裁及集团董事长审批。四、固定资产类立项申请需参照《XX投资集团资产管理制度》，报各级资产管理部门审核；信息化（软件类）立项申请需参照《XX投资集团信息化管理制度》，报集团信息化中心审核。五、如立项申请中涉及到公司资产处置，立项申请需报财务部门审核。六、有关“预算采购金额”的具体约定：（一）劳务分包、技术服务的预算采购金额是指单位工程的单一分局部项工程的劳务分包、技术服务，因工程实施需同时安排多个供应商提供单一分局部项工程的劳务分包、技术服务，应计算多个供应商的合计预算劳务分包、技术服务金额；（二）设备及仪器的预算采购金额是指单位工程的单一品种的设备及仪器，因工程实施需同时安排多个供应商供应单一品种的设备及仪器,应计算多个供应商的合计预算供应金额；（三）各类物资物料的预算采购金额是指单位工程的单一种类的物资物料（含工程所需的零星材料、五金材料等），因工程实施需同时安排多个供应商供应单一种类的物资物料，应计算多个供应商的合计预算供应金额；（四）拆分预算采购金额、规避审批权限的，给予直接责任人、申购单位本钱管理部门负责人及