MBA核心课程工程项目管理

业主方工程项目管理需要关注的核心问题同济大学经济与管理学院建设管理与房地产系教授博导同济大学复杂工程管理研究院精益建设研究中心主任上海科瑞建设項目管理有限公司

总经理何清华博士英国皇家特许测量师学会资深会员（FRICS）英国皇家特许建造师学会资深会员（FCIOB）IPMA认证国际特级项目经理（IPMPA-Level）1.2重视项目决策策划：梦想转化为现实的筹划，最终运营导向1.5重视对设计过程进行有效的管理与控制：项目成败的关键阶段1.1业主方角色定位：策划计划组织协调控制集成1.4重视项目实施组织的理顺：组织是目标能否实现的决定性因素1.7重视科学目标控制方法和体系的建立：加强过程管控，建立标准化工程管理体系1.6重视发包和采购系统策划：外包的实现并不容易1.3重视项目实施策划：边计划、边实施、边修改，应该避免但经常发生1.工程项目管理需要关注的核心问题（业主方视角）2质量控制体系ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控

挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付进度控制费用控制费用预算费用累计曲线项目论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意可视化项目管理流程3

来源于目标导向管理方法，普华永道项目的特征

一项独特的任务，可能包含新的和未知的任务

用来实现特定的结果（目标导向）

需要各种资源，有严格的成本限制

有严格的时间限制和质量要求

在适当的时候需要适当的人，成员会是处于不同背景下、过去不在一起工作的人很多项目实施体现为不同利益体（跨组织）的短期合作行为4

只有明确范围和目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”没有明确范围和目标的项目不是“项目”

不需要控制也无法控制传统项目管理学科中的项目：目标的严肃性5廊坊国际饭店白金五星级综合改造总体规划一期工程：B座新建工程二期工程：会议中心新建工程三期工程：A座改建及综合改造工程总投资：约6亿元人民币建筑面积：27807㎡层数：地上14层，地下1层客房数量：标准间262套，套房23套，残疾人套房2套，总统套房1套，共288套。建设标准：白金五星级酒店造价目标：2.35亿元人民币工期目标：2006年10月18日竣工6项目建设目标定义建设标准造价目标工期目标PM单位介入前PM单位介入后委托合同——四星级酒店方案优化——五星级酒店0.956亿元人民币考虑上级部门可批准额度2006年5月18日完工开工日期始终未定白金五星级酒店如何实现?????????7项目建设标准的确定对其概念和认识不够完整、清晰委托设计时设计方案审核阶段委托PM时白金五星级五星级四星级（A座配套设施）业主对项目建设标准的要求有一个不断变化的过程:8PMC对项目建设标准的确定相关星级酒店标准全面调查A楼现状B座项目建设设计要求组织专家会议确定能否实现如何实现实现成本9白金五星级酒店要求整体要求富丽堂皇豪华气派白金五星级酒店要求客房面积不小于36M2宴会厅净高5M容纳500人客房卫生间50%淋浴与浴缸分设……共86项需满足48项娱乐设施歌舞厅、桑拿浴、游泳池、保龄球、健身中心、高尔夫、网球场等地理位置市中心或繁华地段五星级资质具有2年以上10序号房间名称面积（m2）备注1标准客房31.59此为最小房间且不含公共面积2舞厅478.1252F3书店56.252F4商场506.252F5台球室127.442F6健身房90☆2F7保龄球房274.28☆2F8按摩房175.5☆分男女2F9桑拿浴室51.48、59.175分男女2F10酒吧172.08☆2F11大会议室562.5建筑标高净高6m3F廊坊国际饭店店A座相关情况调调查一览表11廊坊国际饭店店白金五星级级标准建设要要求要求A座B座备注普通客房面积不小于36M2√A座改造净高不小于5米、至少容纳500人的宴会厅另建客房、卫生间有饮用水系统√A座改造不少于50%的客房卫生间淋浴与浴缸分设√√考虑A、B合计电梯内有方便残疾人使用的按键√A座改造设有无烟楼层√√…………12项目建设造价价目标的确定定可研报批设计概算最终造价控制目标9560万元1.1亿元2.35亿元项目目标定位位不够明确“可批性”考虑虑标准不不够高高单价定定得较较低按类似似工程程平均造造价估估算漏项项主体建建安造造价＋＋按类似似工程程精装装修估估算按不同同功能能区域域分别估估算13根据投投资估估算报报告最最终确确定造造价目目标主体建建安造造价价价格8457.20万元内外精精装修修费用用估算算15032.61万元最终造造价目目标2.35亿元投资估估算234892.81万元14项目建建设工工期目目标定定义论证06年5月18日完成成目标标的可可行性性不可能能实现现建设标标准的的重新新定义义各阶段段出图图计划划承发包包模式式策划划设备采采购计计划审核报报批手手续时时间……编制项项目总总进度度计划划确定最最终竣竣工日日期为为2006年10月18日15时间有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实实施阶阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前前准备阶阶段保修期期项目正式动用项目使使用阶阶段项目拆除决策策策划(DP)设施管管理(FM)项目管管理(PM)工程项项目生生命周周期及及对应应管理理16项目管理=实施策划+实施控制设计准备项目决策设计施工动用前准备开始结束决策阶段实施阶段运营阶段决策策划设施管理工程项项目生生命周周期及及对应应管理理17业主方方的PM————OPM设计方方的PM————DPM承包方方的PM————CPM供货方方的PM————SPM政府方方的PM————GPM工程项项目管管理系系统SPMOPMDPMCPMGPM一个项项目的的建设设是否否成功功，取取决于于项目目实施施各方方PM的成效效工程项项目管管理系系统=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM，其中中OPM起主导导作用用18业主专业咨咨询单单位、、项目目管理理单位位、工工程监监理单单位、、招标标代理理单位位、造造价咨咨询单单位业主主方方的的项项目目管管理理设计单位设计方的项目管理施工单位施工方的项目管理供货单位供货方的项目管理工程项项目管管理系系统19如何扮扮演好好总策划划者总计划划者总组织织者总协调调者总集成成者总决策策者的角色色需要业业主方方有足足够的的智慧慧需要业业主方方有足足够的的耐心心。20项目经经理的的地位位负责项项目实实施的的策划划（计计划））、组组织、、协调调、控控制与与管理理，以以保证证项目目目标标（企企业经经营目目标））的成成功实实现(不仅如如此）），是是项目目管理理团队队的灵灵魂。。企业中中最缺缺的人人力资资源：：卓越越的项项目经经理21项目经经理角角色的的转变变挑战!技术专专家角色的的转变变项目经经理80%技术问问题20%人际关关系及及管理理20%技术问问题80%人际关关系及及管理理如果一一个项项目经经理只只顾去去解决决技术术问题题，谁去管理项目目？22项目管理行为为能力现代项目管理理能力的三个个要素演变行业背景专业业能力项目管理技术术能力23项目管理行为能力项目管理技术能力行业背景专业业能力小型或简单的的项目大型或复杂的的项目不同能力的重重要性取决于于项目的大小小以及复杂程程度24Allrightsreserved.25项目经理通用用能力模型（（IBM）核心素质层基本技能层扩展影响层25IPMP的能力之眼在ICB中，有三个包包括相关能力力要素的模块块：20个技术能力要要素，涉及专专业人员从事事项目管理所所进行的工作作内容。15个行为能力要要素，涉及管管理项目、大大型项目和项项目组合中个个人以及团体体之间的人际际关系。11个环境能力要要素，涉及项项目管理与项项目环境，尤尤其是长期性性组织间的交交互作用。26Allrightsreserved.27IPMP的能力之眼项目组织27IPMA的IPMP28IPMPA级特级项目经理（CertifiedProjectsDirector）至少具有5年管理项目组合、大型项目管理或者多项目管理的经验，其中至少3年在公司/组织或部门的项目组合中担任领导的角色，或者管理重要的大型项目。申请资格能够管理项目组合或大型项目核心能力负责管理公司/组织或者部门重大的项目组合，或者管理一个或多个重要的大型项目附加要求从事战略管理，对高层管理者进行指导。开发项目管理人员，培训项目经理制定和实施项目管理需求、过程、方法、技术、工具、手册和指导方针IPMPA级申请资格及及能力要求29IPMPB级高级项目经理（CertifiedProjectsManager）至少具有5年的管理项目管理的经验，其中至少3年负责复杂项目的领导工作。申请资格能够管理复杂项目核心能力负责复杂项目中所有项目管理能力要素附加要求作为大型项目管理团队的项目经理，承担总体管理角色使用适当的项目管理过程、方法、技术和工具IPMPB级申请资格及及能力要求30IPMPC级项目经理（CertifiedProjectsManager）具有至少3年的项目管理经验；负责领导非复杂程度的项目申请资格有能力管理非复杂程度的项目和/或管理一个复杂项目的子项目，涉及所有的项目管理能力要素核心能力负责管理非复杂程度的项目及其所有方面的工作，或者负责管理一个复杂项目的子项目附加要求应用常规的管理过程、方法、技术和工具IPMPC级申请资格及及能力要求31IPMPD级助理项目经理（CertifiedProjectsManagerAssociate）项目管理能力的经验不是必须的，但是，如果申请者已经在一定程度上将项目管理知识进行了运用，将是个优势申请资格掌握所有项目管理能力要素的知识核心能力能够将任何的项目管理能力要素付诸实践，是某些技术领域的专家附加要求担任项目团队成员或者项目管理人员的角色广泛的项目管理知识和应用能力IPMPD级申请资格及及能力要求32IPMAA级IPMAB级IPMAC级IPMAD级哲学项目管理理念世界观方法论思维方式智慧（环境能力）科学项目管理的技术方法工具技能硬技术（技术能力）艺术项目管理的组织协调沟通软技术（行为能力）IPMP能力要素的层层次33IPMAA级IPMAB级IPMAC级IPMAD级哲学项目管理理念项目管理方法论项目管理思维方式（环境能力）科学项目管理的技术方法工具技能硬技术（技术能力）艺术项目管理的组织协调沟通软技术（行为能力）IPMP能力要素的层层次34PMI项目经理能力力开发框架（（PMCDF）实践能力Practice知识能力Knowledge个人素质PersonnelPMCDF项目经理能力35PMCDF能力要素1、知识能力项目经理了解解项目管理学学科，知道如如何计划、实实施和控制项项目。所需的知识被被定义在PMP考试规范中（（PMPExaminationSpecification）。项目经理的知知识可通过获获得相应的能能力评估认证证来证明（如如PMP认证）。36PMCDF能力要素2、实践能力实践能力项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾

项目的组织目标与客户需求相一致范围陈述反映组织和客户需求和期望理解高层次的风险/假设/约束理解关键利益相关者的需求提供项目章程草案核准项目章程

项目范围强调项目成果完善项目进度计划完善成本管理计划项目团队责权分工核准沟通活动质量计划风险计划过程变更管理材料采购完善计划

通过有效地实施计划达成目标成功地管理项目利益相关者的期望人力资源管理成功地按计划完成任务质量管理按需供料

项目跟踪并与项目利益相关者沟通变更管理风险管理项目团队管理卖方管理

项目成果能被项目利益相关者接受项目正式收尾项目资源公布利益相关者期望的判断和分析37PMCDF能力要素3、个人素质个人素质沟通积极聆听项目利益相关者、立即并反映保持多线沟通保证信息质量泰勒式沟通领导创造高绩效环境建立并保持高效的关系激励并监督项目团队成员对项目负责必要时运用影响力技巧管理组建并保持项目团队按组织方式计划和管理项目成功解决项目团队与利益相关者的冲突认知整体观察项目高效解决问题运用合适的项目管理工具抓住机会提高项目成果效率解决项目问题

激励并支持项目利益相关者变更频率能满足项目需求必要时的魄力专业项目承诺整合运作处理好个人与团队的关系管理多工种目标导向解决问题38PMCDF能力要素的维维度知识能力属于于项目经理智商（IQ）实践能力属于于项目经理管商（MQ）个人素质属于于项目经理情商（EQ）EQMQIQ小型或简单的的项目大型或复杂的的项目391.2重视项目决策策策划：梦想转化为现现实的筹划，，最终运营导导向1.5重视对设计过过程进行有效效的管理与控控制：项目成败的关关键阶段1.1业主方角色定定位：策划计划组织协调控控制集成成1.4重视项目实施施组织的理顺顺：组织是目标能能否实现的决决定性因素1.7重视科学目标标控制方法和和体系的建立立：加强过程管控控，建立标准准化工程管理理体系1.6重视发包和采采购系统策划划：外包包的的实实现现并并不不容容易易1.3重视视项项目目实实施施策策划划：：边计计划划、、边边实实施施、、边边修修改改，，应应该该避避免免但但经经常常发发生生1.工程程项项目目管管理理需需要要关关注注的的核核心心问问题题（业业主主方方视视角角））40工程程项项目目策策划划前期（决策）策划DevelopmentPlanningCore:ProjectDefinitionWHAT?实施策划ImplementationPlanningCore:ProjectRealizationHOW?41产业策划载体项目策划入驻企业（群）招商需求规划/建筑设计任务书规划/设计工程建设运行单位提前介入无锡锡太太湖湖科科技技园园中中介介服服务务区区项项目目前前期期策策划划工工作作路路线线图图42同类类项项目目研研究究和和分分析析国家级、、市级中中介服务务集聚区区上海市科技创业中心中国中小企业协会长三角地区服务中心上海市版权中心上海市浦东科技信息中心上海市人才服务中心上海市浦东新区人才交流中心上海服务外包人才促进中心科技服务/中介服务上海市技术产权交易市场上海市高新技术成果转化服务中心上海市科技咨询服务中心上海市浦东生产力促进中心中国科学院上海国家技术转移中心上海（国际）产业转移咨询服务中心上海高分子材料研究开发中心上海研发公共服务平台>>>信息服务>>>人才服务>>>创业孵化服务>>>配套：科技中介服务人性化的标志集聚：科技中介服务发展最重要的基础条件区位：科技中介服务发展兴败的关键科研机构/协会：科技中介服务发展的助推剂人才：科技中介服务起步和发展的源泉网络化：科技中介服务延伸的现代化手段环境：科技中介服务高品质的重要要素节能：科技中介服务区运营成本减低的关键43建设定位一站化的企业服务一体化的金融服务集成化的信息服务体系化的技术服务规范化的法务服务专业化的人才服务人性化的配套服务集聚金融服务技术服务法务服务信息服务人才服务配套服务企业服务建设特色便捷高效的交通区位生态环保的社区环境用户导向的功能空间智能现代的办公设施项目功能定义的总体思路借鉴考察调研成果与周边功能相协调最终客户/用户导向与项目发展相统筹项目功能能定义总总体思路路的提出出44对空间有特殊需求：灵动空间功能性空间：如会议、展厅、大厅、餐饮…

空间特性：可自由组合，如成长性企业，业主变化>我们的最终用户有什么要求？对环境有特殊要求：生态型入驻人员、外来人员>对品质有特殊需求：高品位入驻企业，如总部型、科研类、创意类>对服务有特殊需求：便利性，人性化入驻人员、外来人员，如餐饮、运动等>对设施有特殊需求：信息化入驻企业，如科技服务、信息服务>对成本有特殊需求：成本洼地办公成本，空间利用效率，企业运营成本，成果转化成本，物流和交通成本等>无锡太科园中介服务集聚区企业服务金融服务信息服务技术服务法务服务人才服务配套服务功能类别功能细分服务范围工商税务企业服务功能园区招商与管理中心会议/展示中心商务中心、园区物业服务企业服务平台财务金融咨询与服务银行业务服务网点投资、担保、基金、信用公共信息服务平台电信、电视、广播信息服务报刊杂志等信息与知识服务科技信息咨询与服务技术咨询服务质量检验、技术检测中心技术转移、技术交易服务中心行业协会、科研与教育机构律师事务所、法律援助中心专利、商标事务所法律培训机构人才交流中心人力资源服务中心人才培训中心餐饮、茶室健身休闲便利店、购物功能策划划45人才服务务功能细分分最终用户户人才招聘大厅人才招聘专场大厅人事档案信息中心人事服务大厅人力资源管理、人才服务、猎头培训教室学习广场报告多功能厅新区人力资源服务中心职业介绍所人事代理公司人力资源开发、服务与管理公司人才管理中心培训机构继续教育机构特殊功能能需求人才招聘聘大厅、、专场招招聘大厅厅人才服务务大厅展览展示示大厅档案管理理培训中心心（多功功能报告告厅）人流缓冲冲区人才交流流中心人力资源源服务中中心人才培训训中心招聘区域域：用于于专场招招聘以及及高级人人才招聘聘。服务大厅厅：用于于窗口服服务，包包括等候候区、电电子显示示区等，，约3000m2。会客厅、、面试区区：用于于会客、、面试等等。办公区域域：用于于管理部部门办公公室。人人力资源源公司、、代理公公司等约约8家。总需求量量6000～7000m2人力资源源服务中中心功能能需求公共区域域：用于于人流缓缓冲、展展览展示示、服务务指示、、展位补补充等，，出入口口均应设置。招聘区域域：用于于招聘大大厅，极极端高峰峰容量约约6000人密集人人群，正正常约3000～4000人，面积积约3000m2。管理区域域：用于于管理部部门办公公。总需求量量5000～6000m2人才交流流中心功功能需求求功能策划划46编码功能类别功能细分单元面积数量总面积1000企业服务1010工商税务注册20012001020企业咨询服务3001545001030园区招商部门50015001040招商中介公司500420001050园区管理部门10055001060企业策划公司150812001070科技会展公司50015001080孵化管理中心50015001082科技企业服务管理中心30013001090园区物业部门500150010A0打印装订100550010B0传真、刻章等100220010C0旅游100220010D0订票服务100110010E0邮政快递250250010F0大厅（兼展示大厅）10001100010G0其他500500合计13700待功能确确定后，，进行规规模确定定，交设设计院进进行面积积测算和和核算。。编码功能区总面积1000企业服务137002000金融服务87503000信息服务107004000技术服务125005000法务服务30506000人才服务169507000配套服务4700合计70350功能策划划和面积积分配47项目前期期策划的的意义前期策划划成果是是项目决决策的重重要依据据，是保保证项目目实施和和管理的的对象在在正确轨轨道的前前提dotherightthingismoreimportantthandothethingright做正确的的事情》将事情做做对、甚甚至做完完美481.2重视项目目前期策策划：梦想转化化为现实实的筹划划，最终终运营导导向1.5重视对设设计过程程进行有有效的管管理与控控制：项目成败败的关键键阶段1.1业主方角角色定位位：策划计计划组织协协调控控制集集成1.4重视项目目实施组组织的理理顺：组织是目目标能否否实现的的决定性性因素1.7重视科学学目标控控制方法法和体系系的建立立：加强强过过程程管管控控，，建建立立标标准准化化工工程程管管理理体体系系1.6重视视发发包包和和采采购购系系统统策策划划：：外包包的的实实现现并并不不容容易易1.3重视视项项目目实实施施策策划划：：边计计划划、、边边实实施施、、边边修修改改，，应应该该避避免免但但经经常常发发生生1.工程程项项目目管管理理需需要要关关注注的的核核心心问问题题（业业主主方方视视角角））49项目目实实施施的的误误区区：：““三三边边行行动动””边计计划划边实实施施边修修改改坏了了坏坏了了，，期期限限到到了了，，忙忙不不完完了了！！不行行啊啊，，情情况况变变化化，，项项目目进进程程恐恐怕怕也也要要变变动动了了！！下一一步步该该干干什什么么?还没没想想好好，，正正在在作作新新计计划划呢呢。。造成成““三三边边行行动动””根根本本原原因因是是在在范范围围和和目目标标没没有有定定义义清清楚楚情情况况下下仓仓促促往往下下做做细细节节。。有有时时候候细细节节做做得得越越完完美美，，离离目目标标越越远远。。50项目目实实施施的的误误区区之之二二：：“六拍拍运运动动”第一一拍拍：：拍拍脑脑门门有了了做做一一个个项项目目的的想想法法后后，，不不是是严严格格论论证证是是否否可可行行，，而而是是觉觉得得可可行行就就上上马马项项目目。。看来来这这个个项项目目真真有有的的赚赚啊啊，，赶赶紧紧上上！！最大大的的浪浪费费莫莫过过于于决决策策的的失失误误。。51第二二拍拍：：拍拍肩肩膀膀拍完完脑脑袋袋后后，，为为了了鼓鼓舞舞士士气气，，调调动动项项目目组组成成员员的的积积极极性性，，大大多多会会采采取取一一些些激激励励手手段段，，例例如如拍拍肩肩膀膀。。错误误的的激激励励往往往往比比没没有有激激励励还还要要糟糟糕糕！！“好好好干干啊啊，，我我相相信信你你们们！！””项目目实实施施的的误误区区之之二二：：“六拍拍运运动动”52第三三拍拍：：拍拍胸胸脯脯受到到激激励励的的项项目目组组成成员员为为了了让让老老板板放放心心，，也也会会有有所所表表示示--拍胸胸脯脯，，而而且且往往往往还还会会说说出出一一句句话话：：“老板板，，放放心心吧吧，，包包在在我我身身上上！！””盲目目的的乐乐观观与与热热情情只只会会让让前前进进的的方方向向与与最最初初的的目目标标越越偏偏越越远远。。项目目实实施施的的误误区区之之二二：：“六拍拍运运动动”53第四四拍拍：：拍拍桌桌子子项目目进进行行一一段段时时间间后后，，忽忽然然发发现现项项目目进进展展情情况况与与自自己己的的预预期期相相去去甚甚远远，，于于是是大大发发雷雷霆霆，，爆爆发发了了““四四拍拍运运动动””，，拍拍着着桌桌子子训训斥斥项项目目组组成成员员。BOSS：“你们们都在搞搞什么？？这么长长时间了了，花了了这么多多钱，项项目才刚刚刚进展展到这里里，还有有这么多多问题！！回去好好好检讨讨，不能能按期完完成项目目，工资资奖金都都别想了了！！！！”项目组成成员：“！◎◎＃￥％％※×………”出现问题题后不妨妨冷静思思考、想想办法积积极解决决。如果果只是发发泄怒火火和不满满，结果果恐怕会会让事情情越来越越糟。项目实施施的误区区之二：：“六拍运动动”54第五拍：：拍屁股股项目组成成员受到到老板的的严厉批批评后，，不少人人往往会会“拍屁股”。再也没没有热情情，消极极怠工，，这种人人留在项项目组中中对项目目毫无益益处，反反而会打打击努力力工作者者的积极极性。“当初不论论证清楚楚，现在在项目做做不下去去了，就就知道训训我？我我还不干干了呢！！走人！！”项目实施施的误区区之二：：“六拍运动动”55第六拍：：拍大腿腿五拍之后后的项目目结果必必然令所所有人大大失所望望。这个个时候，，从决策策层到项项目负责责人再到到项目组组成员，，大家都都痛心不不已，却却又无可可奈何。。在一个项项目中即即使“六拍”都出现了了也不是是最可怕怕的，最最可怕的的就是拍拍完了却却不吸取取教训，，在随后后的项目目中依然然延续“六拍运动动”……“唉，早知知如此，，当初就就应该……，……，……，……，……，”项目实施施的误区区之二：：“六拍运动动”56上海环球球金融中中心,我们从日日方业主主学到些些什么？？上海环球球金融中中心工程程ShanghaiWorldFinancialCenter简称SWFC工程各专业工工程占总总造价的的比率57上海环球球金融中中心建设设难度（（管理））低造价，高要求；造价仅为1.1万元/平米，比周边10年前完成的中银大厦、汇丰大厦的造价还低10％－20％。进度要求高，工期紧张；

1168天完成地下三层、地上101层，工期编排被称为“极限工期”，分包商众多（合同价30亿），协调难度大；参与施工的国内外分包商、供应商将多达100多家，施工交叉作业多、机电设备和装饰标准高、境外大宗材料设备采购量大，对总承包管理挑战巨大合同管理结构异常复杂;

名义上套用FIDIC条款，实为FIDIC和日本、中国建筑管理体系的混合体。尤其是设计体系，责任划分受业主前期设计投入重复和业主2004年完成的东京六本木工程管理体系而采用的种种特殊应对措施的制约采用联合体承包模式，管理难度大中建总和上海建工组成联合体运行模式的第一次实施。在决策程序上、资源调配上将面临更多的难题58成熟的国国际化业业主业主曾开开发2个国内项项目，对对中国建建设惯例例较熟悉悉。前期期准备工工作非常常充分，，在97-03年期间，，对于整整个项目目设计、、功能、、采购、、组织管管理进行行了充分分的策划划，本项项目设计计变更很很少；严格的合合同体系系策划：：项目采采购时，，充分考考虑到整整个项目目合同包包设计、、总分包包关系设设计，强强化总承承包单位位的管理理能力；；严密的合合同谈判判：合同同谈判时时，结合合国际惯惯例、日日本惯例例和中国国法规，，逐条分分析建设设中遇到到的每个个问题，，总包合合同“厚达2米”；对总包单单位的施施工能力力进行详详细的考考察，并并发掘中中建总公公司的综综合协调调能力（（整合总总承包管管理、土土建施工工、钢结结构施工工、机电电施工资资源），，让承包包商在合合同洽谈谈期间就就详细研研究机电电、幕墙墙、装修修等后期期工序的的问题；；招标文件件中，技技术说明明非常详详细，对对功能要要求、材材料要求求进行了了详细的的策划和和说明。。59SWFC工程的项项目运行行体系60施工总承承包商：：中国建筑筑股份有有限公司司牵头与上海建建工组成成的施工工总承包包联合体体合作方30%牵头方70%施工总承承包（管管理）模模式61项目副总经理：夏江(商务)、朱文汇(协调)

唐金国(生产)、张晓剑(机电)项目总工程师：朱永清项目副总工程师：黄刚、周虹项目执行总经理：王伍仁项目执行总经理：裴晓项目副总经理：龚剑

总承包联合体管委会孙文杰蒋志权安全保证部品质保证部综合管理部财务资金部设计协调部技术管理部机电工程部装饰工程部

结构工程部工程协调部商务合约部安全总监质量总监施工总承承包联合合体组成成及管理理架构62施工总承承包项目目部组织织结构图图合并成工工程部63概念设计计、审编编：森大大厦株式式会社建筑设计计：KPF建筑师事事务所(美)入江三宅宅设计事事务所(日)结构设计计：赖思思里·罗伯逊联联合股份份公司(美)构造计画画研究所所(日)机电设计计：建筑筑设备设设计研究究所(日)设计顾问问：华东东建筑设设计研究究院围护结构构设计：：中船第第九设计计院深化设计计：中建建总、上上海建工工联合总总承包部及各分分包钢结构制制作图：：驹井国际化设设计团队队深化设计计管理特特点：1、坚持了了国际惯惯例和日日本惯例例，由施施工单位位编制和和管理深深化设计计图纸2、采用了了建筑综综合平面面图和管管线协调调图、样样板引入入制度解解决技术术问题3、采用三三维立体体设计软软件等技技术手段段64建筑图KPF入江三宅宅提交总包包汇汇总总、审核核分发分包包核核对对由总包提提交业主主、设计计审审批批返回总包包分发分包包指指导导施工总包及相相关分包包深化设设计返回同意结构图LERA构造计画画研究所所设备图日本建筑筑设备设计研究究所华东院施施工图图同意不同意不同意需要修改改分发分包包图纸修改改不需修改改需要多次次循环深化设计计管理工工作流程程65深化设计计流程施工图(实为扩初初图纸)华东院土建结构构深化中建土建结构构深化中建钢结构深深化驹井机电各专专业深化化各机电分分包装饰深化化各装修分分包综合平面面图、模模板图中建综合管线线图空调单位位六面体图图装修单位位各专业深深化图审审核中建各专业深深化图审审核、确确认业主发布深化化图控制制版中建66深化设计计基本情情况参加深化化设计的的单位：：管理单位位：中建建总+上海建工工总包联联合体土建结构构及二结结构深化化单位：：中建总总+上海建工工总包联联合体钢结构深深化设计计：驹井井机电深化化设计：：以空调调分包为为主，所所以分包包单位完完成本专专业深化化图装饰深化设设计：各装装饰分包单单位投入的人员员：总包100人（高峰140人），各分分包单位约约160-200人，驹井40-50人，总计约300-390人，相当于于中型规模模设计院投入的时间间：2004年12月-2007年7月，约30个月投入的费费用：约2000万元人民民币效果：总包单位位对于深深化设计计投入估估计不足足，但投投标时承承诺，从从商务上上吃了大大亏。。施工单位位做深化化设计，，施工总总承包对对深化设设计进行行整体管管理，使使得施工工中的问问题在深深化设计计过程中中得到反反映并解解决，对于保证证进度和和质量起起到关键键作用。。67深化设计计的关键键：牢牢牢抓住2张图建筑综合合平面图：由总总包负责责编制与与管理，，反映所所有建筑筑与设备备的综合合信息图图。这这张图不不但有墙墙的位置置，也包包括墙排排版图、、吊顶排排版图、、设备在在墙上需需开的孔孔洞及建建筑与设设备的关关系。其其作用可可避免返返工，节节约工期期、节约约成本。。综合管线线图：由总总包进行行管理，，专业分分包单位位编制，，反映所所有管线线位置、、标高的的图纸。。专业分分包编制制好以后后，总包包设计协协调人员员审核。。各种管管线的位位置、高高度很清清楚。形形成统一一意见后后，再按按专业、、按部位位返回到到各分包包单位，，指导施施工。该该图还有有扩大各各分包单单位施工工面的作作用。所所有设备备都可以以很紧凑凑的放置置在有限限的空间间内，节节约空间间、增加加层高。。建筑综合合平面图图和设备备协调图图绘制的的工作量量非常大大，这两两张图在在施工中中用的并并不多，，但这是是所有专专业分包包绘制深深化设计计图纸的的基础。。通过这这两张图图，在深深化设计计中解决决各专业业相互关关系的问问题。图纸还可可能还有有错误，，建立样样板引入入制度，，先做样样板楼层层或样板板房，发发现问题题后修改改图纸，，再推广广。采用三维维设计软软件，实实现仿真真模拟设设计。68深化设计计的作用用总承包单单位编制制并管理理深化设设计，强强化总包包对整个个工程整整体控制制能力、、发现问问题和解解决问题题的能力力深化设计计促使在在施工前前，仔细细考虑建建筑所有有部件的的相互关关系，并并在视觉觉上呈现现，很多多施工问问题（特特别是施施工中各各专业打打架）都都被反映映且得到到解决深化设计计的成果果已经不不是纯粹粹的设计计图纸，，结合产产品品牌牌和型号号，将施施工工艺艺和方案案都纳入入中国建筑筑企业习习惯于一一边干一一边想一一边修改改，日本本企业则则是，没没有想好好，决不不准动手手日本施工工是“一一个聪明明人带着着一群笨笨蛋”，，做出的的活儿很很精致，，中国施施工是““一群聪聪明人聚聚集在一一块儿””，结果果很可能能导致一一塌糊涂涂69根据日本本惯例编编制的总总进度形形象计划划针对高层层建筑的的特点，，综合了了工作时时间、楼楼层高度度（工作作面）、、横道图图、网络络计划等等的特点点，比横横道图反反映的内内容更加加丰富、、更加直直观、形形象，而而且很好好的体现现各专业业之间、、工作资资源与工工作面之之间的关关系。这张计划划对于后后期施工工中土建建与机电电、幕墙墙、装修修之间的的搭接、、交叉施施工、充充分利用用工作面面资源起起到了很很好的指指引作用用日本的习习惯做法法对于超超高层建建筑而言言，具有有非常好好的指导导意义。。这张计计划图一一目了然然的体现现了时间间、空间间资源与与要完成成的任务务之间的的关系。。70分层次、、严密的的进度计计划系统统与以周周计划为为基础的的动态调调整除形象进进度计划划外，由由总包方方编制四四个横道道图计划划:总进度计计划、季季度计划划、月计计划和周周计划各项计划划之间，，属于父父子关系系，不断断细化，，并要求求各分包包单位按按专业、、按部位位编制各各级计划划，由总总包单位位汇总、、平衡；；周计划要要细化到到每个专专业、每每个层面面、每个个分包单单位的工工作内容容；建立进度度周报、、月报制制度，严严把关键键线路施施工进度度，并每每周、每每月根据据延迟的的情况调调整后续续工序，，保证总总工期，，总进度度计划根根据实际际情况不不断改版版71合理的进度计计划是实现项项目极限工期期的必要条件件工程进度控制制经验：超高高层建筑总进进度安排必须须充分考虑各各专业交叉、、搭接施工，，关键是如何何处理好工作作面、工作资资源与任务之之间的关系，，最大化的利利用工作面资资源。必须合理处理理好施工图设设计、采购、、深化设计与与政府审批工工作与计划与与施工计划的的衔接。本工程基于这这张包含时间间、楼层工作作面、工作任任务、搭接关关系等多项信信息的形象进进度计划，总总承包组织编编制了总进度度计划、季进进度计划、月月进度计划和和周进度计划划。主体结构、幕幕墙、机电安安装、

装饰饰装修同步施施工三大里程碑进进度：开工日期：2004年11月12日结构封顶：2007年09月18日竣工日期：2008年03月23日72项目实施策划划的成果为项项目管理大纲纲、规划和实实施细则，是是项目管理制制度化、流程程化和标准化化的体现。项目管理大纲纲（规划和实实施细则）是是总指挥指挥挥乐队的“乐乐谱”，是铺铺设的项目运运行的“铁轨轨”，是项目目运行的“游游戏规则”和和“立法文件件”。73HONGKONGDEVELOPMENTCOUNCILHONGKONGCONVENTION&EXHIBITIONCENTREEXTENSIONPROJECTIMPLEMENTATIONPLANOctober1994

香港会议展展览中心二二期工程项项目实施策策划74CONTENTS1.VisionStatement（总体目标标）2.ProjectScope（项目范围围）3.AppointmentofConsultants（咨询单位位的委托））4.ProjectManagementTeam（项目管理理团队）5.ContractStrategy（合同策略略）6.DesignManagement（设计管理理）7.CostManagement（费用管理理）8.ProgrammeandTimeManagement（计划和进进度管理））9.TenderProcedure（招标程序序）10.DelegatedAuthorities（被任命的的权威机构构）11.Reporting（报告系统统）12.QualityAssurance/QualityControl（质量保证证/质量控制））13.HandoverandCompletion（移交和完完工）14.ProjectProcedure（项目实施施程序）15.RiskManagement（风险管理理）16.InformationManagement（信息管理理）17.ValueManagement（价值管理理）39111330343846495256608385869091PagePROJECTIMPLEMENTATIONPLAN75CONTENTS(cont’d)18.Safety（安全管理理）19.ManagementAgreements（管理协议议）20.EnvironmentManagement（环境管理理）21.ContingencyManagement（意外事件件管理）Appendices（附件）A.EntrustmentAgreement（诚信协议议）B.ApprovedConceptStudy（已批准的的概念研究究）(Includingupdatebrief,costplanandprogramme)C.ConsultantsAgreements（咨询协议议）D.ProjectProceduresManual（项目程序序手册）E.ConstructionSiteSafetyManual（施工工现场场安全全手册册）92949597100PagePROJECTIMPLEMENTATIONPLAN76上海世世博村村酒店店及配配套设设施群群体工工程项目管管理实实施规规划第一篇篇组组织与与协调调篇第二篇篇目目标规规划与与控制制篇第三篇篇采采购与与合同同管理理篇第四篇篇信信息文文档管管理篇篇项目管管理实实施规规划案案例77第一篇篇组织织与协协调篇篇1项目实实施的的组织织1.1项目实实施的的组织织管理理模式式1.2项目实实施组组织结结构图图1.3项目实实施有有关单单位任任务及及职责责分工工2项目管管理的的组织织2.1项目管管理班班子组组织结结构图图2.2项目管管理班班子任任务与与职责责分工工3项目实实施沟沟通与与协调调3.1项目会会议的的组织织3.1.1会议分分类与与编码码3.1.2各类会会议制制度3.1.3各类会会议纪纪要标标准格格式3.2项目函函件沟沟通管管理3.2.1函件分分类与与编码码3.2.2函件管管理制制度与与流程程3.2.3各类函函件标标准格格式3.3政府部部门的的沟通通与协协调项目管管理实实施规规划案案例78第二篇篇目目标规规划与与控制制篇4进度目目标规规划与与控制制4.1项目总总进度度目标标规划划4.1.1进度分分解结结构和和编码码体系系4.1.2项目总总进度度规划划4.2进度目目标控控制4.2.1全过程程进度度控制制的任任务4.2.2进度控控制任任务与与管理理职能能分工工4.3进度控控制流流程4.3.1总进度度规划划编制制与审审批流流程4.3.2项目实实施计计划编编制与与审批批流程程4.3.3项目实实施计计划实实施、、检查查与分分析流流程4.3.4月度计计划编编制与与审批批流程程4.3.5月度计计划实实施、、检查查与分分析流流程4.4专业进进度控控制软软件的的应用用项目管管理实实施规规划案案例79第二篇篇目目标规规划与与控制制篇5质量目目标规规划与与控制制5.1质量目目标规规划5.2质量控控制各各方职职责5.3质量控控制内内容5.3.1设计阶阶段质质量控控制5.3.2施工准准备阶阶段质质量控控制5.3.3施工阶阶段质质量控控制5.3.4节点验验收质质量控控制5.3.5变更管管理控控制5.3.6竣工验验收和和移交交质量量控制制5.3.7工程竣竣工备备案质质量控控制5.4质量控控制制制度与与流程程5.4.1设计变变更流流程5.4.2施工单单位提提出工工程变变更流流程5.4.3业主提提出工工程变变更流流程5.4.4工程变变更单单项目管管理实实施规规划案案例806投资目目标规规划与与控制制6.1投资目目标规规划6.1.1投资分分解结结构与与编码码体系系6.1.2投资目目标总总体规规划6.2投资目目标控控制6.2.1全过程程投资资控制制的任任务6.2.2投资控控制组组织6.3投资控控制流流程6.3.1投资控控制总总流程程6.3.2投资资计计划划、、分分析析、、控控制制流流程程6.3.3工程程进进度度款款付付款款流流程程6.3.4变更更投投资资控控制制流流程程6.3.5工程程结结算算流流程程6.4专业业投投资资控控制制软软件件的的应应用用第二二篇篇目目标标规规划划与与控控制制篇篇项目目管管理理实实施施规规划划案案例例81第三三篇篇采采购购与与合合同同管管理理篇篇7工程程发发包包策策划划与与管管理理7.1工程程发发包包模模式式策策划划及及确确定定7.2标段段划划分分及及实实施施流流程程策策划划7.2.1标段段划划分分7.2.2招投投标标管管理理8甲供供材材料料设设备备采采购购管管理理8.1甲供供材材料料设设备备采采购购目目录录8.2甲供供材材料料设设备备采采购购原原则则8.3甲供供材材料料设设备备采采购购管管理理制制度度与与流流程程8.3.1甲供供材材料料设设备备采采购购管管理理制制度度8.3.2甲供材料设设备采购管管理流程9合同管理9.1合同分解结结构与编码码体系9.2合同文本管管理和控制制9.2.1合同管理制制度9.2.2合同管理流流程9.3合同执行跟跟踪管理9.3.1合同变更管管理9.3.2合同争端处处理程序9.3.3合同违约处处理程序9.3.4索赔处理程程序9.3.5合同收尾管管理9.4专业合同管管理软件的的应用项目管理实实施规划案案例82第四篇信信息文档管管理篇10信息文档管管理10.1信息文档分分类与编码码10.2信息文档管管理职责分分工10.3信息文档管管理制度与与流程10.4各类管理文文档与报表表标准格式式10.5档案管理支支持10.5信息文档管管理软件的的应用项目管理实实施规划案案例1.2重视项目前前期策划：：梦想转化为为现实的筹筹划，最终终运营导向向1.5重视对设计计过程进行行有效的管管理与控制制：项目成败的的关键阶段段1.1业主方角色色定位：策划计划划组织协调调控制集集成1.4重视项目实实施组织的的理顺：组织是目标标能否实现现的决定性性因素1.7重视科学目目标控制方方法和体系系的建立：：加强过程管管控，建立立标准化工工程管理体体系1.6重视发包和和采购系统统策划：外包的实现现并不容易易1.3重视项目实实施策划：：边计划、边边实施、边边修改，应应该避免但但经常发生生1.工程项目管管理需要关关注的核心心问题（业主方视视角）8485组织任务能否顺利完成组织目标能否得到控制?传统的思维技术经济管理组织8586组织任任务能能否顺顺利完完成组织织目标标能否否得到到控制制?组织管理经济技术目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素!!!项目管理和目标控制的基本原理值得深入思考8687反思？由于组织目目标、资源源和环境的的差异，为所有的的组织找出出一个理想想的结构是是非常困难难的。实际际上，组织织甚至可能能不存在一一个理想结结构。没有什么好好的或坏的的组织结构构，而只有有适合的或或不适合的的组织结构构。分工与协作作的双重需需要往往被被看作相互互矛盾，是是同一事务务的两个对对立面，常常常让人进进退两难。。大多数管管理者用集集权－分分权来描述述这种两难难境地。分工越多，，在不同部部门的协作作越难。管管理者在寻寻求集权和和分权的平平衡点过程程中遇到挑挑战。87基本组织结结构模式职能型组织织结构矩阵型组织织结构项目型组织织结构88项目结构图图、组织结结构图和合合同结构图图的区别表达的函义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映该项目的所有组成部分一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个项目各参与单位之间的合同关系一个项目的参与单位双向箭线89项目结构图图（ProjectBreakdownStructure），通过树树状图的方方式对一个个项目的构构成进行逐逐层分解，，以反映项项目的所有有组成部分分。项目结构图图90中国航空集集团公司组组织机构图图指令关系组织结构图图91上海浦东国际机场公司业主华东设计院部分扩初设计、施工图设计上海建工（集团）总公司施工管理总承包法国ADP方案设计、部分扩初设计上海安装公司设备安装上海市建三公司土建A段施工上海机施公司钢结构吊装表示三方签约江南造船厂主楼钢结构制作细部设计上海锅炉厂长廊钢结构制作细部设计上海市建七公司土建B段施工合同关系合同结构图图92管理（工作作）任务分分工2.1设计准备阶段的投资控制在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析、论证编制项目总投资切块、分解的初步规划分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案编制设计任务书中有关投资控制的内容对设计方案提出投资评价建议根据选定的方案审核项目总投资估算编制设计阶段资金使用计划并控制其执行21012102210321042105210621072108编制各种投资控制报表和报告管理（工工作）任任务93管理职能能分工表表苏州市轨道交通工程第一阶段职能分工表方案a（FA-P1(PS/b/A)/a/A）序号工作任务建设领导小组指挥长、副指挥长各区分指挥指挥部办公室总经理副总经理1副总经理2办公室技术审查咨询委员会专家顾问组总工程师总经济师总会计师工程部综合部财务部计划部1建立组织机构DCI

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2人事安排FDC

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3人事管理

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4行政管理

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5党务工作

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6外事工作

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7资金保障CFD

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PI8财务管理

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9审计

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10物业开发