KodakC管理能力和领导者的培养

管理能力和领导者的培养：

承诺与执行柯达的现状影像领域的全球领导者在超过160个国家超过7万名员工2002年的收入：128亿美元生产基地:美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国.柯达在世界上几乎每个国家的各类影像产品领域享有优势.在20个国家有运营10,000位员工60个办事处14个生产基地13,000个快速冲印店在所有柯达产品的市场上占据份额第一大亚洲区柯达在中国5000位员工30个办事处6个生产工厂8600个快速冲印店2000个柯达指定彩扩收件网络在所有柯达产品的市场上占据份额第一柯达的关键业务领域民用摄影专业影像医疗影像数码影像娱乐影像文档影像领导力开发其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序执行能力造成了结果的巨大差异!能力开发和激励的执行层面一流的执行包括简洁化关注外界环境纪律以增长为目标并非特别地与众不同为获取竞争优势而必须是可以分别实施关键不是做什么，而是为什么做以及怎么做.柯达的价值观:最核心的期望尊重个人正直不阿相互信任信誉至上自强不息论绩嘉奖执行以变应变眼光向外洞悉全局沟通信息鼓舞士气争做赢家恪守价值观注重增长推动变革纪律简洁化关注外界环境高级管理层层面关注和承诺DanCarp对领导力的发展提出了新的期望“领导能力是我们面对的最关键挑战之一。我需要依靠大家（高管层和中层经理）来帮我推动市场导向的领导力开发。.”

DanCarp,在卓越领导力发展计划启动的仪式上对集团执行官们的讲话(2001年4月2日)管理层的选择择和任命GOLDProcess:全球人才库ExcelProcess:领导人选拔计计划全球领导力论论坛:高层层之间的交流流(注：GOLDProcess和ExcelProcess均为柯达公司司领导人选拔拔培养计划的的名称）GOLDAgenda促进不同业务务部门管理层层的流动相应的评估对关键区域职职务继任安排排的总结SPG继任者早期职业规划划和人才多元元化发展规划总结结表2.(机构名称)RELATIVELEADERSHIPASSESSMENTFORINCUMBENTDIRECTREPORTS执行1C1B(combined20%maximumfor1A,1B&2A)1A(combined20%maximumfor1A,1B&2A)2C2B2A(combined20%maximumfor1A,1B&2A)增长所所需的的领导导能力力3C(10%Minimum)3B3APositionnamesintheappropriateboxtoreflectperformance&leadershipcompetenciesrelativetoothers.DonotincludeIndividualContributors(e.g.PatentAttorneys,SRAs,STAs).Italicizediverse(Female,U.S.MinorityandLocalNational)executives.Asterisk(*)executiveswhohavemovedintooroutoftheTop20%thisyear.伊斯曼··柯达机密/本文件限限制流通通ION领导人选选拔:ExcelProcess领导人选选拔流程程：“试金石””对价值观观和领导导能力360度度的评估估领导多样样化和包包容性发展他人人的领导导能力商业远见见试金石:举例例说明通过价值值观来引引导此人:1.对员工和和个人始始终尊重重和关心心.2.积极为他他人提供供能力发发展的机机会.3.与他人交交往中表表现出高高度的个个人的诚诚信和正正直.适应力此人:1.有效地平平衡内外外部的业业务需求求相互冲冲突的重重点.2.在不确定定和变化化的业务务环境中中进行清清晰的指指导.关注外界界环境此人:1.理解业务务的外部部环境并并了解其其他公司司的运作作情况.2.洞察竞争争力量对对比和战战略.大局观此人:1.对业务持持有长期期的大局局观.2.业务决策策时考虑虑对柯达达公司整整体而言言的最佳佳方案.Excel:在线的业业绩记录录过程

ExecutiveCompensationforExcellenceandLeadership

姓名:

职务:

全球身份号码:

组织:

主管经理:

修改日期:

LineofSightGoals:

目标

实际成绩

评论

总体评价:

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超越目标

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实现目标

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未实现目标

领导力评估

TouchstoneScore:

多元化和包容性:

发展领导导能力:沟通和传传达期望望:全全球领导导力论坛坛柯达全球球的高层层领导人人一年两两次用两两天的时时间讨论论和规划划领导力力强调调和和传传达达关关键键的的信信息息和和高高层层的的承承诺诺传达达至至每每个个国国家家:例例如如.中中国国管管理理团团队队会会议议举例例说说明明:中国国管管理理团团队队会会议议传达达和和强强调调总总部部的的期期望望庆贺贺已已取取得得的的成成就就建立立团团队队精精神神和和制制胜胜为为上上的的文文化化使领领导导能能力力具具体体化化，，清清晰晰可可见见言传传身身教教将会会议议精精神神及及时时向向下下层层层层传传达达管理理层层面面关注注和和承承诺诺关注注管管理理阶阶层层通过过Goldprocess进行选选拔和和沟通通跨国调调动人人员的的角色色和本本地化化第一线线的经经理／／管理理者的的支持持指导反馈沟通地区区性性GOLDProcess:跨越越部部门门和和职职能能的的人人才才流流动动战略略---人人才才和和发发展展机机遇遇无无边边界界。。加速速人人才才成成长长的的措措施施：：推动动人人才才在在不不同同职职能能部部门门间间的的流流动动，，给给予予极极具具潜潜力力的的人人才才以以挑挑战战性性的的职职务务安安排排，，提提供供跨跨部部门门的的导导师师指指导导使使之之能能够够站站在在更更高高的的层层面面上上并并从从多多个个不不同同角角度度看看待待问问题题，，等等等等。。跨越越部部门门和和职职能能的的人人才才流流动动过程程:在年年度度亚亚太太区区管管理理层层会会议议上上，，由由各各个个部部门门提提名名本本部部门门最最具具有有发发展展潜潜力力的的人人才才。。为其其指指定定来来自自其其他他部部门门/职职能能的的亚亚太太区区领领导导人人培培养养计计划划的的导导师师年中中，，由由亚亚太太区区业业务务领领导导人人、、区区域域总总裁裁及及人人力力资资源源副副总总裁裁对对其其进进行行““试试金金石石””评评估估，，并并确确定定其其未未来来的的发发展展方方向向和和相相应应的的职职业业规规划划向区区域域领领导导层层和和职职能能/部部门门管管理理层层推推荐荐年终终，，由由人人力力资资源源部部门门联联合合区区域域总总裁裁、、人人力力资资源源副副总总裁裁及及业业务务部部门门总总经经理理对对其其一一年年来来的的成成长长作作出出评评价价，，并并制制定定进进一一步步的的规规划划跨越越部部门门和和职职能能的的人人才才流流动动富有有成成效效的的亚亚太太区区人人力力资资源源体体系系使使得得人人才才畅畅流流无无阻阻同一一个个国国家家/区区域域，，所所有有业业务务部部门门和和职职能能部部门门不不同同级级别别的的收收入入差差异异遵遵循循相相同同的的标标准准，，除除非非有有来来自自于于市市场场变变动动导导致致的的原原因因所有有员员工工都都存存在在收收入入差差异异同一一个个国国家家/区区域域，，晋晋级级标标准准保保持持一一致致跨部部门门的的工工作作需需求求信信息息是是充充分分透透明明的的，，同同时时人人才才流流动动也也得得到到各各个个部部门门管管理理层层的的大大力力支支持持关于于向向大大亚亚洲洲地地区区的的外外派派人人员员评论:经常性地地和亚太太区总裁裁、人力力资源总总监以及及全球的的业务部部门进行行回顾并并讨论继继任者的的培养和和外派人人员的归归国事宜宜.讨论的问题题:职务的本地地化员工的本地地化外派人员的的归国培养本地的的继任者怎样根据本本地需求设设置相应的的职位?来自于香港港和台湾的的人员目前前职务的本本地化已经经列入3年年规划*在积极推动动人才本地地化进程的的同时,我们依然小小心谨慎以以避免本地地化过快的的负面效应应，同时也也避免出现现本地人才才短缺的情情况.第一线的领领导能力发发展举措第一线的领领导力体系系是柯达卓卓越领导力力体系的一一部分;是一个全公公司的举措措，用于发发展各个层层级的领导导者.由DanCarp在2001年启动该该计划一个全球的的小组在2002年年成立，以以建立一个个发展第一一线（最初初级）经理理人领导能能力的新模模式.这个举措被被称为第一一线的领导导力体系(FLES)什么是第一一线的领导导力体系？？第一线的领领导力体系系具有对管管理者绩效效产生推动动作用的8个部分.这8个部分分是:清晰明确的的要求和期期待(为为增长所需需的能力)有效地选择择管理者领导力评估估学习和发展展绩效管理支持机制岗位设计评估增长所要求求的领导能能力以下是在公公司各阶层层的领导者者都应该具具备的关键键能力依照价值观观来领导大局观有效沟通推动并管理理变革传播信心适应能力强强关注增长获胜的动力力关注外界环环境第一线的领领导力体系系公司的最最低要求在2003年，公公司贯彻实实施第一线线领导力体体系的下列列最低要求求潜在的管理理者••了了解“增增长所需的的领导能力力”•了解并学习习管理者的的工作角色色和职责进行自我评评估来确定定对领导角角色的适应应和准备就就绪的状态态新的管理者者••一个正正式的支持持系统(经验少于1年)••学习习“增长所所需的领导导能力”•学习如何创创造一个包包容性的工工作环境有经验的管管理者••学习““增长所需需的领导能能力”(1年或1年以以上的管理理经验)••360度的的领导能力力评估导师制度通过下列方方式来加速速柯达大亚亚洲区未来来领导人的的培养和发发展:围绕组织的的文化提供供职业生涯涯的了解和和建议,和管理高层层的交流,人际能能力和领导导能力的发发展.保持工作环环境的开放放以确保发发掘每一个个高潜力的的人才对建议的来来源进行保保密，并激激励他们解解决和处理理好和工作作相关的事事务作为优秀的的领导力实实践和柯达达价值观的的一种角色色模式亚太区导师师制度主要针对那那些最具潜潜力，被视视为潜在地地区/业务务部门/职职能单位首首脑继承者者的人才导师在不同同地区间流流动以便更更好地指导导不同的业业务/职能能部门由业务/职职能部门推推荐候选人人并规划其其职业目标标自愿/“学学生”导向向的流程(请进行行讨论)从组织上给给予足够的的关注亚太区领导导人才培养养计划的导导师多达30-40人各国的领导导人才培养养计划导师师也多达30-40人（如，中国国）导师制度––指指导原则自愿为基础础的一项制制度，以以“学生””为导向导师并非““学生”的的直系线上上的管理者者理想的导师师应该来自自于组织的的另外一部部分导师必须值值得信赖、、是一个优优秀的教练练，并且能能够进行指指导导师应该运运用最佳的的判断并使使“学生””明确何种种信息将会会和“学生生”的直接接经理进行行沟通指导的年限限–2年过程预先告知导导师相关的的信息“学生”收到到关于导师师信息的信信件“学生”收到到并填写简简易的表明明个人志向向的表格导师和“学学生”第一一次会面,评估个个人志向，，规划个人人发展计划划，并依据讨论论结果制订订大纲此后后，，““学学生生””安安排排会会见见的的日日程程衡量量成成功功的的尺尺度度下列指标标将被用用于评估估指导的的成功与与否:不仅针对对导师和和“学生生”进行行导师制制度本身身的调查查，也对对他们对对柯达的的满意度度可离开开公司的的可能性性的调查查那些被指指导过的的员工和和没被指指导的员员工的挽挽留成功功率比较较那些被指指导过的的员工和和没被指指导的员员工被提提升的比比例比较较在第２年年底要有有２个地地