juezuocom-某咨询内部培训手册-团队的智慧

团队的智慧理念与框架工作手册

A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本手册。文件。第一部分了解团队概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素McKinsey团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量案例：北方伯伯灵顿的联合合运输团队背景由于美国对铁铁路运输业放放松管制,导导致联合运输输的产生,北北方伯灵顿公公司对此反应应缓慢业绩的挑战北方伯灵顿公公司进行联合合运输业务,但并不认真真经营,对联联合运输团队队的管理非常常混乱和缺乏乏效率结果该公司的排名名成为全行业业的倒数第一一第二部分成成为团队群体绩优团队真正的团队潜在团队团队的业绩曲曲线团队的业绩曲曲线表示任何何小的群体按按照它自己所所采取的基本做法行事事时能干到多多好，以及它它的做法会不不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组或许有重大业业绩增量要求求或机会成员之间的相相互影响抵消消了每个成员员的个人业绩绩，也没有产生共同的好好处，整体的的总和小于个个人的潜力成员并不真正正想实现共同同的目标或群群体业绩有重大业绩增增量需要，也也确实想改善善其业绩成果果只要求比较明明确的目的、、目标或产品品，也要求更更多的约束以形成共同的的工作方法没有建立起共共同的责任感感有重大业绩增增量需要，也也确实想改善善其业绩成果果成员之间有互互补技能，愿愿意为了共同同的目的、目目标和工作方法而彼此负负责具有团队具有有的一切特点点，同时能对对成员的个人人成长和成功给予极大支支持团队的能力远远远大于个人人能力的总和和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业业绩增量要求求成员之间的相相互影响表现现在交流信息息、最佳经验验或看法，也表现在作出出决定，帮助助每个人尽职职尽则上没有实际的或或真正符合理理想的方法，，也没有共同同的目的、业绩目标或共共同的生产产产品不同群体的特特点工作组和团队队的差异强有力的目标标明确的领导导人个人负责制工作组的目的的与更广的组组织任务是一一致的个人的工作产产品通过有效的会会议运行通过工作组对对他人的间接接影响来评定定其效率（如如企业的财务务业绩）讨论决策和代代表作用（团队）成员员分担领导作作用个人负责和相相互负责相结结合团队自己产生生具体的目的的集体的工作产产品鼓励进行不限限人员参加的的讨论和积极极的解决问题题的会议通过评价集体体的工作产品品直接评定业业绩（团队成员））共同讨论，，共同决策，，也共同做实实事工作组团队现在团队已为麦肯肯锡分布在全全球的1/4客户和咨咨询人员提供供了服务过去公司日益全球球化，在共享享知识和经验及及为客户提供供最满意方案方方面发生困难难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡锡公司的绩优优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽如何确定团体体在团队业绩绩曲线上的位位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置确定迫切的重重点和方向根据技能和学学习技能的潜潜力选择成员员，而不是根根据个性选择择特别关注最初初的见面或行行动建立一些明确确的行为规则则提出和抓住几几个有立竿见见影效果的注注重业绩成果果的工作和目目标经常用新鲜事事物和信息向向成员挑战多花时间在一一起开拓积极反馈馈、承认和奖奖励的能力总结：建立团团队业绩的共共同方法案例：安然铺铺设钢管特别别工作组特别说明———该公司（McKinsey长达12年的客户户）已经因财财务问题而破破产，但是其其团队建设的的先进理念依依然值得学习习确定方向业绩挑战现状安然公司是美美国最大的天天然气公司，，其管道部下下属五个公司司与经营公司司未实现资源源上的共享，，关系紧张和和勾心斗角，，必须进行全全面改革理想使安然成为““名列第一的的天然气大公公司”，“在在世界范围内内创造美好环环境、最富创创新精神和最最值得信赖的的清洁能源提提供者”价值理念“你的个人佳佳绩造就安然然最佳”、““沟通——事事事融洽”选择成员在安然内部大大范围挑选人人才，以确保保人员有所需需的技术和职职能，同时根根据需要请教教外部专家提提高解决问题题的能力最初的见面和和团队领导人人的行动异地开会，提提供轻松的环环境和气氛领导人需表现现出灵活性和和勇于承认错错误的态度，，允许大家畅畅所欲言，并并不失时机地地表明团队今今后方向明确的行为规规则例如出席会议议的规则，““对事不对人人”的原则，，有助于集中中注意力、承承担责任和建建立信任案例：安然铺铺设钢管特别别工作组用新鲜事物和和信息向团队队成员挑战新的信息会使使潜在的团队队重新解释和和再度丰富对对业绩挑战的的理解，从而而有助于团队队形成一个共共同的目的，，建立更为明明确的目标，，改进团队的的共同方法多花时间在一一起尤其是在团队队组建的初期期显得更为重重要，以至于于特别小组的的成员发现小小组的任务几几乎成了他们们的第二职业业开拓积极反馈馈、承认和奖奖励的能力安然公司的高高层对于参与与者给予奖励励。但作为潜潜在的团队，，则必须开发发出自己的方方法，直到最最后，对团队队业绩的满足足感成了最高高的奖赏提出和抓住几几个有立竿见见影效果的注注重业绩成果果的工作和目目标安然公公司下下属的的经营营公司司的负负责人人拒绝绝放弃弃对预预算的的某些些控制制，却却帮助助促成成“特特别小小组””。明明智的的团队队认识识到注注重业业绩目目标的的事件件的价价值，，并利利用这这些事事件团队领领导者者的作作用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平评价团团队领领导者者的态态度、、行为为和成成果领导者者是选选定了了团队队还是工工作组组的形形式团队领领导者者是否否：A制订所所有重重要的的决策策B分派所所有的的任务务C评价所所有个个人的的情况况D保证工工作主主要是是在个个人负负责的的基础础上进进行的的吗E除了决决策、、授权权和安安排日日程外外，还还做““实事事”吗吗领导者者是否否努力力在团团队中保保持行行动和和耐心心之间的的恰当当平衡衡团队领领导者者是否否：A提倡建建设性性的争争论和和解决决方式式B利用距距离和和看法法使团团队的的行动动和方方向有有意义义C经常想想团队队质疑疑，以以明确确它的的共同同目的的、目目标和和方法法D用团队队的目目的和和团队队的一一致行行动激激发出出人们们的信信任感感E有时候候牺牲牲他或或她自自己的的利益益为他他人创创造机机会领导者者是否否宣传传团队队的目的的，并并拿出出行动动促进和和共同同承担担团队队的责任任团队领领导者者是否否：A按照个个人的的或层层级制制的而而不是是团队队的方方式思思考和和描述述其任任务B能找出出并采采取行行动消消除团团队业业绩提提高的的障碍碍C在团队队内外外责备备失误误的个个人D用“难难以控控制的的”外外部力力量为为理由由姑息息业绩绩的下下降第三部部分开开发潜潜力本部分分介绍绍团队队与团团队业业绩之之间的的良性性循环环以及及为了了实现现这样样的目目标而而必须须进行行的变变革。。管理理高层层对团团队所所起的的主要要作用用也将将详细细论述述。。客户员工股东建立在在技能基基础上上的竞争优优势来来源有干劲劲的工作人人员开放的的沟通渠渠道和知识识管理理有理想想的高层领领导明确的的、以以业绩绩为基基础的的目标标绩优组组织之之业绩绩成果果平衡的的业绩绩成果果明确的的、挑挑战性性的目目标有坚定定信念念又专专注于于事业业的领领导一支精精力充充沛的的全身身心投投入提提高生生产产率率和学学习的的工作作人员员队伍伍建立在在技能能基础础上的的竞争争优势势来源源开放的的沟通通交流流和知知识管管理支持绩绩优组组织的的六个个特点点业绩观观的注注重和和平衡衡———良性性循环环提供机机会的的股东东产生价价值的员工工产生公公司收入的的客户户说明：：公司中中的每每个人人均严严格的的追求求共同同的业业绩成成果，，即具具有强强烈的的业绩绩观。。同时时也意意味着着业绩绩观的的平衡衡，即即向其其客户户提供供优越越的价价值，，这种种价值值又会会为公公司的的所有有者带带来有有吸引引力的的营业业收入入和为为向客客户提提供优优越价价值服服务的的员工工带来来个人人的成成长机机会和和有吸吸引力力的个个人收收入。。忽视视三者者中的的任何何一个个都会会为公公司带带来长长期的的损害害。Motorola的的联系系人团团队此案例例说明明标志志着任任何群群体从从潜在在团队队向团团队进进化过过程中中的决决策、、行动动和事事件为什么么更容容易出出现在在业绩绩观强强的公公司中中。真正团队潜在团队组成团队目的：：政府府电子子部希希望同同供应应商结结成更更有效效的合合作伙伙伴，，把物物资供供应管管理看看作是是一种种把供供应商商的贡贡献变变为客客户的的满意意的跨跨部门门过程程业绩目标标：使内内外部客客户随时时可以在在他们需需要以最最低的总总成本得得到所需需物资和和材料时时满足其其愿望衡量业绩绩的五个个标准：：退货率率、改错错次数、、周转时间间、推迟迟送货和和供应商商数量缺陷：没没有形成成共同的的工作方方法和相相互负责责的精神神。由于于两个关关键管理理职务的的存在导导致意见见冲突为了弥补补缺陷制制定一些些原则，，如当有有人需要要帮助时时，被要要求的人人必须提提供帮助助；实行行同事考考评制度度；取消消了两个个关键的的管理职职务以调调整团队队中成员员的关系系自上而下下形成公司文化化跨部门重重新设计和整整合自下而上上实现目标标和解决问问题公司大变变革大变革的的进行：：三个维维度每种有前前途的大大变革都都是沿着着三个主主要维度度开始变变革的最主要的的变革必必须沿着着这三个个维度同同时全面面展开团队必须须在这三三个维度度上都起起到重大大作用业绩的提提升通用电气气公司变变革范例例（一））1、自上上而下地地设定方方向/形形成文化化在“快速速、简捷捷、自信信和工作作不不分彼此此”的基基础上建建立起一一种种文化，，树立起起一个明明确的由由业绩导导向的理理想，使使通用电电气公司司能在它它选中的的行业中中名列第第一或第第二通过一个个被称为为“再想想一想（（Work-Out)”的旨旨在消灭灭不必要要工作的的放慢节节奏的过过程，再再通过一一个被称称为“最最佳实践践”的旨旨在扩大大成功事事例的过过程，着着重强调调组织的的简单化化用公司的的人财物物力和关关注来支支持处于于各个层层次上的的人们，，特别是是第一线线的人们们，给他他们必要要的解决决问题的的技能、、决策的的技能和和相互配配合的技技能通用电气气公司变变革范例例（二））以通用电电气公司司属下索索尔兹伯伯里工厂厂为例解解释2.自下下而上实实现目标标和解决决问题3.跨部部门进行行重新设设计和整整合组织结构构管理/责责任业绩原先现在传统的层层级制共共有五个个管理层层次通过定单单、规则则和程序序进行管管理，采采用命令令——控控制原则则，注重重个人责责任交货期为为三周层级减少少为三级级，形成成自我管管理团队队组织交货期缩缩短为三三天，降降低成本本30%，顾客客抱怨减减少10%根据重新新设计的的流程取取得的业业绩来发发放薪金金和奖金金高层管理理人员的的作用管理事务务的团队队把精力集集中在能能给公司司总体业业绩带来来最大改改观的群群体上。。对于潜潜在团队队，与这这些团队队一起想想出作为为团队他他们要做做什么及及如何衡衡量自己己。同时时通过帮帮助负责责团队工工作的执执行经理理改进其其团队领领导意识识和技能能来帮助助团队。。对于真真正或绩绩优团队队，需要要精心处处理由成成员资格格，特别别是领导导方法的的变化引引起的团团队转变变。明确对团团队的授授权也明明确对其其成员的的构成资资格，此此外还可可以通过过开门纳纳谏和克克服政治治上的障障碍帮助助团队得得到必要要的合作作。对于潜在在团队，，需要把把经理放放在公司司产品和和服务的的成本和和价值被被最直接接地决定定的组织织上。对对于业已已存在的的团队必必须建立立起第一一线的团团队业绩绩所必须须的注重重业绩挑挑战、考考评办法法和技能能的结构构和支持持体系并并进行制制度设计计。还要要对团队队本身提提出明确确而有压压力的业业绩要求求，监督督团队的的进展。。对事务提提出建议议的团队生产或做做事的团团队9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。20:53:4320:53:4320:531/4/20238:53:43PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2320:53:4320:53Jan-2304-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。20:53:4320:53:4320:53Wednesday,January4,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2320:53:4320:53:43January4,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。04一月月20238:53:43下下午20:53:431月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月238:53下午午1月-2320:53January4,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/420:53:4320:53:4304January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。8:53:43下午8:53下下午20:53:431月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。20:53:4320:53:4320:531/4/20238:53:43PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。1月月-2320:53:4320:53Jan-2304-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。20:53:4320:53:4320:53Wednesday,January4,202313、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。1月-231月-2320:53:4320:53:43January4,202314、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。04一一月月20238:53:43下下午20:53:431月-2315、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。。一月月238:53下下午午1月月-2320:53January4,202316、少少年年十十五五二二十