《企业并购中人力资源整合管理14000字【论文】》

企业并购中人力资源整合管理TOC\o"1-2"\h\u8418一、绪论 128927（一）研究背景及意义 110062（二）国内外研究现状 125056二、主要概念的定义 325949（一）企业并购定义 37742（二）企业并购中的人力资源整合 321184（三）企业并购与人力资源整合的关系 323607（四）企业并购的动因理论 515755三、联想公司并购动机分析 72133（一）联想公司发展概况 725562（二）联想公司时的动机 717681四、联想公司并购IBM后财务绩效分析与评价 94039（一）偿债能力分析 918307（二）营运能力分析 1028650（三）盈利能力分析 13592（四）营运能力分析 1430969（五）发展能力分析 1722878（六）财务综合分析 1816705五、企业并购中人力资源整合的启示 2111221（一）并购计划阶段的启示 213342（二）并购整合阶段的启示 2212148（三）并购巩固阶段的启示 2315170结论 2531653参考文献 27摘要随着全球化时代的到来，全球范围内合法收购的案件数量正在逐渐增加。捕捉各种共存的、当前有风险和有利可图的业务活动的能力是当前企业发展的关键工具。今天，全球化的到来并没有停止，随着全球化的到来，全球范围内企业并购的案例越来越多。收购是一种高风险、高利润并存的商业行为，许多公司现在都在选择国际化战略。跨国并购后，企业可以在短时间内优化资源配置，积累更多资产，增强竞争力。本文将以联想旗下的IBM“ThinkPad”系列的跨国并购为研究对象，总结分析中国企业跨国并购的表现及影响因素。并采用案例分析法从财务指标和非财务指标两个维度分析前后业绩变化，主要从偿债能力、盈利能力、经营能力、开发能力、科研能力、品牌市场等方面联想并购的方方面面。分析主要反映跨境并购的短期业绩和长期业绩的变化和发展，从而为中国企业整合跨境并购资源提供建议。关键词：企业并购人力资源整合对策分析一、绪论（一）研究背景及意义企业并购是一项资本能够集中的实现当代企业迅速扩张的重要途径。这是能在当前的市场经济条件中实施的产业结构和优化资源配置的重要工具，尤其是对当今的大型企业而言。这些急速拓展的市场开发方式，也是当前的经济和产业结构，之间发生巨大变化的能力。仍有许多企业无法成功阻碍其发展。根据美国专家约瑟夫·克拉林格(JosephKlaringer)的一项调查，大概只有35%的并购能够实现既定目标。一般来说，并购对一个公司的生存和发展的影响是非常重要的，对于促进社会经济发展、优化资源配置具有非常广泛的意义。为此对于企业来说，确保并购后真正形成“1+1>2”的协同效应是非常重要的。这也意味着确保成功的合并和收购后整合，尤其是整个过程中的人才整合，至关重要。自2001年中国加入世界贸易组织后，中国市场的增长速度远快于大多数其他国家。随后就是中国的“国际化”竞争被提出。这意味着中国面临着竞争。我们不仅在国内，而且在海外也面临着来自同行业的竞争压力[1]。中国企业一直在寻找更理性的方式来增强自身竞争力，让自己更好地“走出去”，跨境并购也逐渐被重视起来。选择并购方式走出国门的企业数量也越来也多。跨国并购的最大优势在于，可以整合企业资源，也提高了企业的竞争力。此外，随着越来越多的企业选择跨境并购，其并购经验增加，中国企业的国际竞争力显着提高[2]。因此，由于这些资金和经验的积累，即使西方国家的资本市场在随后的全球经济和金融危机的影响下出现萎缩，中国企业也可以用货币进行收购，并为之后的企业提供机会。并购。环境。但是，我发现我国大部分的跨境并购都是比较弱的，合并的都是实力比较强的公司，也就是所谓的“吞蛇的大象”[3]。国内以往的研究都忽略了这种并购方法的长期绩效影响，而主要是这种方法的绩效影响。（二）国内外研究现状（1）并购中人力资源整合的研究现状美国学者P·普里切特，D·鲁宾逊(1999)在《并购之后：如何管理被收购公司》中提出了对企业并购对员工的心理冲击及由此带来的负面影响、综合评估及挽留被收购公司关键人才即对管理和技术人才进行评估和挽留等问题研究的结果。[1]美国学者亚力山德拉·里德·拉杰科斯(2002)的《并购的艺术—整合》对保留和整合人力资源，以及兼并董事会，兼并高级管理团队，重塑董事长与首席执行官的职能等方面做了阐述。[2]我国学者罗瑾琏(2000)在《企业绩效的人力资源整合》一书中，提出了人力整合了多种策略和应用技能，以提高团队绩效。中国学者魏江（2002）在《企业并购战略的新思路——基于核心竞争力的企业并购与整合管理模式》中，从构建核心功能的角度描述了人力资源的相对稳定性。详细的解释关于合并或收购公司后的团队，重组企业与关键人员合并留用员工心理契约等负责任的措施。[3]（2）心理契约理论的研究现状Robinson，KraatzandRousseau(1994)的实证研究显示：员工认为组织义务基于七个主要方面。丰富的工作、公平的薪酬、成长和晋升机会、充足的资源、支持性的工作环境和诱人的福利。员工认为，他们的义务主要体现在这八个方面：忠诚度，志愿服务，加班，自愿离职，接受工作变动、拒绝支持竞争对手、保密、离职前提前通知组织、在组织至少工作两年[4]。根据Herriot、Manning和Kidd(1997)的一项调查，公司对员工义务有25项关键期望。守时、敬业、诚实、忠诚、重视资产的重要性、组织形象的维护、相互支持等。员工有12个对组织义务的期望：培训、公平、关怀、谈判、信任、友好、理解、安全、一致性、薪酬、福利、工作安全国内学者主要研究心理契约与人力资源管理的结合。姜方放，李海霞和程德俊在（2002）《心理契约违约理论及其在企业并购中的应用》从员工期望、心理契约违约行为背后的心理契约、转换工作的成本水平和补偿的不同对于员工的心理影响也很大[6]。杨杰等。(2003)在一篇题为《心理契约破裂与违约的自我审查》的文章中指出，心理契约破裂与违约的研究对象主要是违约及其破裂本身和违约的结果，国外也是如此。相关研究成果[7]。王月新等。(2005)是《心理契约违约与员工忠诚度管理》的文章，从心理契约违约的角度，预防信用损失的原因，能够去实施关怀管理，落实员工与公司之间的信用，提高员工忠诚度。[8]。二、主要概念的定义（一）企业并购定义企业的并购并非兼与收购，所谓的兼并是有侠义以及广义之分的。狭义的兼并所指的是能够通过企业产权获得的其他的企业产权并让这些企业失去法人权利，掌握他们的控制权的经济行为。而广义则是指能够在控制权的行为下，权威《大不列颠百科全书》对兼并(merger)一词解释是，“两家或更多的独立企业公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。”[9]合并(Consolidation)值得是两个或以上数量的公司惊醒合并为一个总公司。是指两个或两个以上的企业互相合并成为一个新的企业。合并包括吸收式合并和新型合并两种法律形式。吸收式合并是指两个或两个以上的公司合并后，一个公司存续，另一个公司被排除在外。新成立的合并是指在多个公司合并后，所有参与合并的公司将被淘汰，成为一个新的公司。合并的主要特点是;首先，合并后公司的财产所有人或股东成为自然存续或新成立的公司的财产所有人或股东。二是资产与债权人的权利与负债。因合并而消失的公司将在合并中幸存下来。或者新成立的公司的继承。第三，合并不需要清算。合并、收购和兼并这三个术语不仅相关，后续的处理也不同，人们习惯将它们统称为并购。（二）企业并购中的人力资源整合（1）人力资源整合的一般概念能够通过特定的手段，措施能够重新的组合调整不同的企业的所有人力资源队伍，对于能够建立的统一人力资源政策与制度最重要的就是能统一企业文化和大家的价值观念，将不同公司组织成员的个人目标导向组织的总体目标。以实现会员和组织的目标，实现双赢。人力资源整合是建立在人力资源管理基础上的更高层次的目标，发展人力资源管理。人才整合是将组织成员的目标与组织的目标导向同一个方向，从而改善每个成员的行为，对组织整体的效益能够提升。这是一个目标，也是一个过程。（2）并购中的人力资源整合概念并购中的人力资源整合是企业在并购过程中重组和优化人力资源，形成新的人力资源系统，使其效用价值最大化的具体管理和技术过程。企业业绩实现并购后的协同效应。（三）企业并购与人力资源整合的关系（1）企业并购对人力资源整合的影响企业并购对人力资源整合来说有利有弊：有利表现在：1.并购可以为优秀公司的“多余”人才提供施展才华、提升自我的机会。员工成长渠道的首选会是公司内部的条件和机会。如果成长道路不平坦，员工就会把目光投向公司之外。这不仅是公司的损失，也增强了竞争对手的实力。组织结构越来越“扁平化”和“柔性化”，中层管理者的数量会明显减少，到了一定阶段后，人才增长渠道就会被堵死，新的“渠道”就会出现。由并购创建的公司来提供。如加强对被收购公司的管理，以实现公司与个人的共同发展。2.并购为人力资源的重组提供了真正的机会。企业能够去根据发展战略的需要和人力资本的专业性和群体性特点，对并购双方的人力资源配置进行调整和优化，以充分利用人才的知识和技能。如果某些人的技能可能不适合他们原来的职位，并购可能会为这些人创造机会被分配到更适合他们能力的新职位。弊处表现在：1沟通的困难。一旦出现信任值下降这种状况组员工开始对自己的言行持谨慎态度。从正规渠道获得的可靠信息减少，而且在传输过程中也可能会受到屏蔽、扭曲和删除信息。管理层与公司各级员工沟通，可能会失败。2.生产力受损，发展势头减弱。随着员工会更考虑自保，他们做决定和承担风险的积极性降低。管理人员经常观望并采取谨慎的态度。在这种情况下，生产力自然下降，阻碍了公司的发展。3.狭隘观念抬头，团队行为弱化。如果一个员工相信在即将建立的新系统中，单个的努力可以带来比集体行动更多的利益，就会发生这种情况。在这样的氛围下，个人心机取代集体合作，团队合作被削弱。4.争权夺利，扰乱工作。权力往往需要在合并或收购后进行重组，并购会导致权力竞争。有时，长期存在的联盟可能会完全被打乱，旧的做法对企业不适用，管理层的做法也会让人困惑。。（2）人力资源整合对企业并购的作用在企业并购中，通过转移人力资本的优势，对于企业人才的配置优化，最大限度地发挥人力资本的潜力，从而实现企业素质的提升，并能大大提高竞争力。这种效应也被称为人类。并购中的资本协同效应[11]体现在：[12]1.节约企业并购成本并购不可避免地会涉及到很多“人”相关的成本，包括人才流失、文化和权力冲突、员工培训和招聘成本、员工解雇和安置、人员配备等都会发生。费用等。通过人力资源整合，利用人力资源政策控制并购可能产生的成本，降低构成成本。2.提升企业价值首先，通过目标企业人力资源的有效整合，可以获得优质的人力资本，为企业创造更高的价值。整合过后企业能够出现新的竞争优势，得以与当前人力资本的特殊点[1]和人力资源政策的独特性。注[2]获取特定的人力资本，制定符合其特点并能使其价值最大化的人力资源政策，将保证公司的可持续竞争优势，使公司保持价值的持续增长。最后，通过并购并对人力资源的整合可以扩大经验曲线效应[3]，促进企业价值的创造。3.正确地引导员工行为员工出现抵制并购的行为的，通过引导有效的人力资源整合措施。一、搭建有效的人力资源开发平台，重构组织愿景，适时快速调整组织机制，知名员工的未来以及方向，同时公司在较短的时间内维持公司的员工队伍公司的稳定；二是综合评估和留住被收购公司的人才，保护并购投资。（四）企业并购的动因理论（1）效率理论这一理论是认为当前企业上的并购活动存在着有效率潜在社会利益，通常包括的是管理层的业绩以及某种形式上获得的一些效益协同。规模经济。该理论认为，并购产生的情况是未来能够追求平均的生产成本降低通过兼并和收购扩展您的企业，满足最高规模经济的要求并最大限度地降低运营成本。一项调查显示，18%的西方企业进行并购，承认并购动机与规模经济有关。管理。一些经济学家强调管理在企业运营效率中的关键作用，认为企业管理效率是并购的主要推动力。该理论的内在假设是合并提高目标公司的管理效率，还要一种说法是合并后的公司拥有剩余资源和能力投资于目标公司的管理。（2）内部化理论内部化理论也称为交易理论。这项理论则是认为并购是能够节约交易成本的。纵向扩张的关键被认为是“资产的特殊性”，即特定资产对市场的依赖性。一般来说，资产越具体，市场交易的潜在成本就越大，企业纵向整合的可能胜率就越高。当资产特质达到一定程度时，市场交易的潜在成本会阻止公司继续依赖市场，从而形成垂直联盟。（3）价值低估理论这是一项仍未现在的目标公司市场价值某种程度无法反映真实价值以及潜在的价值时，并购的活动就会发生，当前公司的价值如果被低估了原因则可能是如下：1）管理层没有发挥应有的潜能价值；2）收购的公司拥有现有的外部市场未拥有的所有有关公司的内部信息；3）由于外部原因，通货膨胀等原因所造成的差异与市场价值。（4）市场势力理论市场力量理论也认为，其主要原因实际上是通过并购减少竞争对手的出现，加强自身对商业环境的控制。为增加市场份额，以下情况可导致市场力量增强驱动的并购：如果行业产能过剩，供大于求；国际竞争国内市场，受外国势力影响。如果法律变得更严格，公司之间的共同垄断成为非法，并购就可以达到继续主导市场的目标。三、联想公司并购动机分析（一）联想公司发展概况1993：联想首次推出了中国第一台“586”个人电脑，国内的计算机进入“奔腾”时代。1994：联想正式在香港证券交易所胜利上市。微型计算机协会成立。1996：在国内市场份额首居第一。联想自主品牌笔记本电脑现世。1997：联想与微软签署了知识产权协议。联想MFC激光机已经问世。1998：联想创造100万台计算机，英特尔总裁Andygrove出席了仪式，并收集了计算机作为英特尔博物馆的资源。1999：联想在亚洲市场的影响力也已经不容小觑，跻身于全国前100位电子公司之首。联想发布了一款具备点击互联网接入性能的互联网电脑。2002：联想举办第一届联想2002世界大会。联想推出了相应的运用技术战略。联想深圳1800（深COMP1800）高性能计算机问世。这是中国最快的民用计算机，拥有1000个GLopp/s（每秒浮点）。2003：为了准备进入国外市场，联想决定了使用新标志“联想”。在相关产业的信息引领和相关技术的基础上，联想开启了多家公司合作的阶段，并且成立了相应的工作组。2003年下旬，联想举办了科技展，在这次会展上推出了技术创新的理念。在世界前500台超级计算机中排名第十四。2004：联想成为中国第一个成为国际奥委会全球协作同伴的企业，服务于2006都灵冬奥会和2008北京奥运会。（二）联想公司时的动机1995年左右，联想处于一个非常重要的转折点。经过多年的发展变化，中国人已经意识到个人电脑对他们的生活的重要性。随着计算机行业开始进入转折点，中国计算机市场以每年近一半的速度增长。国外民营电脑巨头开始进入中国市场，对联想电脑形成四面攻击。当时，中国PC市场产业濒临崩溃，仅剩下6%左右的市场份额。如果联想失败，整个中国电脑市场产业将被彻底摧毁。中国加入世界贸易组织后，很快就进入了全球经济一体化市场。最初的市场壁垒逐渐消退，个人电脑市场开始了新的大变革。国内企业将面临更加激烈和残酷的国际竞争。联想成长似乎正面临着激烈的国际竞争。竞争加剧，微利时代，利器的竞争利器，消费电子行业的严峻形势，PC事业的中坚力量——联想，此刻，杨继远努力寻找新的必须是可持续的道路发展。2001年，杨提出了一个非常疯狂的计划。三年来，联想的销售额增长超过50%，利润每年增长超过40%。联想2003年销售额达到600亿元。与此同时，联想的“多元化”战略已基本成型。在未来的蓝图中，联想的业务将分为六大板块：消费、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和备件/代工制造。四、联想公司并购IBM后财务绩效分析与评价（一）偿债能力分析我们在图的4.1能够看到当前的联想企业是有较为强劲的补偿能力，并且能够在联想并购的IBM中对比曾经的流动比例以及速动比例都是很高的，并且高于正常值，但是，存在一些问题。在资金占比方面，流动资产占比过高。这会影响公司资金使用的效率和盈利能力。2007年至2009年，联想收购IBM并支付6.4亿美元现金。这导致流动资产大幅下降，资本效率和盈利能力两个指标迅速下降。从2010年到2011年，联想的流动负债增加了28%，流动资产增加了20%。联想不仅承担了IBM的债务，还与高盛签订了5亿美元的贷款项目。因此，在流动负债中，支付类账户的增幅最大。另一方面，联想并购后的主要任务是整合内部资源，但受外部经济金融危机和计算机制造业竞争加剧的影响，公司内部流动资产存货有所减少。图4.12007-2017年联想集团和同行业标准值的流动比率和速动比率表4.12007-2017年联想集团与行业偿债能力指标数据来源：联想集团网站和公司年报整理所得表原因是联想在并购前积累了可观的利润，并在并购过程中采用现金支付、换股支付、银团和私募股权基金使用等多种方式，能够在短时间内提供给企业。从表中数据可以看出，该指标高于2013年之前的行业平均水平。图4.22007-2017年联想集团的资产负债率变化图在并购的一年之内联想企业总体资产的负债值超过警戒线，能够呈现上升的阶段，主要的原因还是在并购之中能够带来的负债能力。企业债务负担普遍较重，又面临全球经济危机的压力，筹资压力也越来越大。表4.22007-2017年联想集团与行业平均资产负债率（%）数据来源：联想集团网站和公司年报整理所得通过表4.2中的数据还能够看出，在2013年联想的资产负债率远高于别人，此次的跨国还是给企业带来了极大的压力了。从上述偿债能力分析，在收购IBM后，联想集团的储备利用率有所提高，但供不应求增加。长期和长期的债务压力，特别是其长期偿付能力表现，需要仔细分析。（二）营运能力分析联想身为一个制造企业，最主要的销售方式就是分级的代理销售这都能够在历代的资产负债之中看到，在历年的负债表格中能够看出，资产结构的变化占比最多的是存货以及应收的账款，考察存货以及应收的账款变化，分析资产的转变率变化的时候也是非常重要的一项。图4.32007-2017年联想集团总资产周转率和行业标准值变化图表4.32007-2017年联想集团与行业总资产周转率（%）通过图4.3和表4.3和可以看到，并购之后，联想旗下的公司都发生了肉眼可见的转变，2009年以来总资产周转率大幅上升，远远的超过行业平均水平。这在合并后的三年中尤为明显，主要是因为联想在收购IBM后销售渠道在全球范围内扩大，收入的大幅增长并不令人意外。虽然近几年呈下降趋势，但总体上还是比较令人满意的，说明并购表现还是不错的。图4.42007-2017年联想集团应收账款和存货变化图表4.42007-2017年联想集团应收账款和存货数据来源：联想集团网站和公司年报整理所得从图4.4和表4.4通过对比，可以看出应收账款和库存仍然存在问题。并购后，相应的价值大幅下降，但近年来却有所上升。主要原因是市场饱和度高，销量较之前规模化生产有所下降。在当今的PC制造业中，不同的制造商正在采取不同的商业策略来吸引消费者。虽然延期付款可以在一定程度上增加销量，吸引消费者，但联想集团仍需防范坏账等债务风险并严加管理。收到的帐户百分比。根据上面的数据看来，短期时间内，联想的集团营运能力还是明显能够提升的，从长远的角度来看行业中的平均水平进行比较，其实还是有优势的，如若不去控制应该收取的账款比重增长，就会出现各种情况导致的无法按时回款，也会影响未来的资金回转能力。（三）盈利能力分析图4.52007-2017年联想集团总资产报酬率与行业标准值变化图从图4.5的变化趋势和具体数值，其中，联想集团2007年至2017年资产收益率经历了两个谷和一个小高峰，呈现了一个先降后升的状态。2009年并购降低了总资产收益率，使公司内部结构能够调整协调好就成为整个集团的中心任务。价值在2011年和2012年恢复。这主要得益于并购后联想盈利能力的全球扩张，即并购后的短期盈利表现，以及并购初期达到了相对较好的业绩，2013年，资产收益率再次下滑甚至为负。原因是全球金融危机和全球PC市场萎缩表4.52007-2017年联想集团与行业总资产报酬率（%）数据来源：联想集团网站和公司年报整理所得在2009年并购之前，联想的资产回报率还是要高于行业平均水平，约为行业平均水平的三倍。在2014年，由于智能手机和平板电脑对整个PC行业的冲击，整体利益都比较低迷，但从联想的相关数据来看，联想在并购后实现了规模经济和协同效应。从2013-2017年联想集团财务报表来看，联想2013年亏损为22593.8万美元。2014年，联想三年后平均财富相对稳定，毛利平均增长15%。在同行业利润下降，联想的资产回报率将趋于上升。图4.62007-2017年联想集团和行业利润增长率标准值变化图由图4.6可知，并购之后的联想集团利润增长达到总资产的报酬率变化的趋势也基本一致，联想的利润增长幅度最快的一年是在2010-2011年间，利润增长变化趋势稳定是在2014年开始的，基本能保持指标两位数，远远高过了同行的竞争者。表4.62007-2017年联想集团与行业利润增长率（%）数据来源：联想集团网站和公司年报整理所得表4.6我们可以看到，由于市场相关产品的影响和市场萎缩带来的挑战，联想的盈利增长正在下降，这也警示了联想它需要先去制定全面的计划，不能只考虑升级行业还要考虑实际的运营周期，仅仅为了去增加整个市场的份额以及对于行业优势的垄断。从以上分析可以看出，由于合并后联想的协同效应和管理协同效应，联想的盈利能力正在改善。同时，联想在规模经济的影响下占据了大部分市场。共享和垄断市场。这使得联想能够整体行业利润降低的时候，同时保持更高的回报。（四）营运能力分析图4.72007-2017年联想集团总资产周转率和行业标准值变化图表4.72007-2017年联想集团与行业总资产周转率（%）通过图4.7和表4.7和可以看到，能够看出联想企业明显发生的变动，总体资产的周转率达到了2009年飞速开始上升，并且超过了同行的标准水平，在并购后的三年时间里尤其明显，联想的销售渠道在并购IBM之后扩充到了全球各地，所以收入的迅速上升是理所当然的。虽然近几年有所下降，但从整体上来看，还是比较理想的，说明并购的营运绩效还是不错的。图4.82007-2017年联想集团应收账款和存货变化图表4.82007-2017年联想集团应收账款和存货数据来源：联想集团网站和公司年报整理所得从图4.8和表4.8可以看出，应收账款和存货还存在一些问题。并购后的短期记忆量和应收账款还是比较大的。并购后，相应的价值下降明显，但近年来，增加的主要原因是市场高度饱和，销量较之前规模化生产有所下降。在当前的PC制造业中，各个厂商采取各种经营策略来吸引消费者延期付款后，可以在一定程度上增加销量，吸引消费者。但联想集团仍需防范债务风险，严控收到的账户比例。综上所述，在短期内，联想集团的营运能力还是有明显的提升的，长期来看，和行业的平均水平来比较的话，也还是有所优势的，但是如果不控制其应收账款的比重增长，就会导致不能按时回款，影响未来的资金周转能力。（五）发展能力分析根据当前的变化规律来看，宏观经济和行业周期都对总资产增长率指标有影响。图4.92007-2017年联想集团和行业营业收入增长率变化图表4.92007-2017联想集团和行业营业收入增长率表4.102007-2017年联想集团和行业总资产增长率数据来源：联想集团网站和公司年报整理所得通过图4.9和表4.9、4.102009年，我们可以看到联想集团的总资产增长率在2009年出现了一个很大的低谷，随后就呈波浪式增长，这是因为在2007-2009年的时候并购中大量现金等金融资产的支出，到2012年，行业整体萎缩，总资产呈负增长趋势。2013年以来，联想集团总资产增速基本保持两位数增长。又联想当前的现金比率由于近年来经济波动较大而有所上升，而联想正在利用其流动资产投资移动客户端等新兴行业，如果做到了产业将会发展到更大。然而，联想不断丰富的品牌资产，大大增加了联想的无形储备。能够发现在2009年联想集团的总资产增长率出现了一个大的低谷，之后呈波浪式前进幅度较小。然而到2007-2009年有如此大的下滑趋势，是因为在2009年并购时现金等金融资产支出较大，到了2012年整个行业出现了萎缩，总资产呈现了负增长的态势。到2013年之后，联想集团的总资产增长率基本上呈两位数增长。从现金流量表中能够看出，近几年来，因为一方面当时的经济波动较大，另一方面联想又在用流动资产来投资更多移动客户端等新兴产业，所以联想的流动现金比重越来越大。不过，联想越来越丰富的品牌资产，大大的提升了联想企业的无形资产储备。图4.102007-2017年联想集团无形资产变化图数据来源：联想集团网站和公司年报整理所得从图4.10能够看出，在当年并入的时候，联想的营业收入速率激增，根本原因就在并购之后，企业对于当前市场进行了拓展，尤其是联想获得了IBM自己的国际市场份额，导致联想销量大幅增长。虽然次年呈下降趋势，但2011年以来营业收入增速稳定，虽然受到随后金融危机的影响，但联想的营业收入相对稳定，之后的整体经营业绩有利于并购。从并购前后的增长潜力分析，联想收购IBM直接为公司带来显着收益。公司获得了大量的资本积累，联想没有为后续发展提供强大的资金支持。因此，联想整体上成功完成了此次并购，在并购初期达到了预期。（六）财务综合分析（1）品牌价值IBM品牌免费提供给联想，合同有效期为5年。联想还可以获得“Think”系列的相关技术支持和商标。联想的战略是在合并后的一年半内只使用IBM，并在一年半到五年内实施联想和IBM品牌结合的“双品牌”战略。五年后，联想开始打造自己的品牌。主要战略是能够在国际市场推广IBM的“Think”系列。这是因为IBM原有的品牌地位比较高，对于市场的影响力也大。在国内市场，联想仍然以家庭和办公消费为主，在价格和性能上有一些变化。在收购IBM之前，联想没有国际知名度，在“中国最具价值品牌”评选中名列第三。那个时候，联想只有国人知道，在中国也不过是评选第三而已。不过，在收购IBM之后，联想的品牌知名度在一年内增长了30百分点上升达到34个百分点，联想在一年内经历了如此高的增长。知名度迅速增长，并在国际上越来越受欢迎。同时，联想收购Think等品牌，除了原有品牌的影响外，还产生了新的影响，带动了整个联想品牌的提升。联想在美国市场的盈利始于2010年至2011年。据可靠报道，全球品牌价值概览显示，联想2007年的品牌价值为16.9亿元人民币。到2015年，品牌价值达到116.30亿元，达到136.56亿元。2016年价值增长率达到15%。2017年，联想品牌价值达到230.16亿元，同比增长近64%。2003年，联想全球品牌排名为167。到2017年，它的排名上升到了102位。从以上数据来看，联想收购IBM的策略是胜利的。此次品牌推广开启了联想的世界品牌的第一战。（2）科研能力在决定并购之前，联想在个人电脑的领域中没有上面建树主要的成果还是在研究大型的计算机。而IBM在个人电脑领域的技术领先，这也是联想收购IBM的原因之一。合并后，联想获得了“Think”系列的技术支持，拥有并申请了约4900项全球专利。其中发明专利约2100件。毫无疑问，在获得这些技术和专利后，联想的业绩有了明显的提升。联想过去几年的研发费率走势图显示，收购IBM后，联想的研发支出持续增长。尤其是合并当年，研发支出达到22.6541亿美元，同比增长近3倍。之后，联想进行内部并购，加大对PC业务和研发的投入。从后续收益率来看，如果价值高，则是在合并之前或之后。这主要是因为合并后联想将直接收购IBM的技术成果，节省专利费用。而现阶段，我们在PC业务上投入的研发资金并不多，联想的研发回报率在并购后的几年里，研发回报率基本呈现出相对稳定的趋势。增加。2012年。原因是联想在合并后加大了研发投入。由此可以得出结论，此次合并显着提升了联想的科研能力。五、企业并购中人力资源整合的启示（一）并购计划阶段的启示（1）人力资源尽职调查在并购初期，人才整合的基本任务是进行人才调查，发现潜在的人才问题，提出缓解并购心理影响的准备措施，应尽快完成。与您的员工建立良好的环境。研究应充分计划，列出尽职调查研究，评估潜在风险，并注意调查的方法和方法：1）并购方的员工信息，包括员工基本的结构，学龄以及学历等等，主要是能够注意到评估以及购方的关键人员，还有对于新企业的未来能够产生积极作用的重要人才，包括高级的管理人员和技术人员进行评估作用。2）包括被并购方的人力资源政策手册以及员工手册，工作说明书也行；3）管理架构（部门及人员）；4）员工的工资及整体薪酬结构；5）退休金安排；6）员工招聘、培训计划、员工晋升计划、员工满意度调查；7）骨干员工流动率；8）管理风格、高级管理人员的人格和诚信度调查。（2）双方企业文化评估并购前对双方进行企业文化评估，避免可能出现的文化冲突，顺利实现并购。通过企业文化评估，被收购公司可以了解被收购公司的战略、管理理念、管理制度、政策、价值观等方面的共性和差异，并可以对文化进行验证。两者之间的兼容性。思科非常重视文化融合，在收购团队中担任思科的“文化警察”，负责评估被收购的企业文化与思科企业文化的兼容性。根据联想的经验，可以通过多种渠道进行并购前调查，了解企业之间是否存在文化冲突。通过与双方高级管理人员，尤其是被收购公司的关键人物的沟通，了解他们的态度和趋势。通过与被收购公司的各个利益相关群体（工会、社区、供应商、中介等）的沟通、文化融合和工作计划信息传递给员工。这些准备工作不仅可以帮助您了解被收购公司的企业文化，还能获得被收购公司、相关利益集团的领导力，以及员工的精神和运营支持，以及他们对新公司的认同感。企业文化成立新公司，稳步发展。（3）挑选整合经理整合阶段最红要就是能够挑选一个适合的整合经理，前联想CEO曾说过：“如果你有一个好的整合经理，你会得到95%的成功整合。”在合并或收购过程中，收购公司的CEO或管理层必须亲自选择合适的整合经理。首席执行官通常选择职业中期和高级管理人员。整合集成经理最好来自第三方。如果你不这样做，你就会专注于一家特定的公司。他需要具有全球性，易于创造高品质，魅力，魅力，强大的人际交往能力和信任。观点，熟悉非严格的整合工作，熟悉被收购的企业文化，对文化差异非常敏感，熟悉被收购公司、内部运作和被收购公司的先进性精通管理，对某项工作充满热情，感到惊讶，等等。1）组建人力资源整合管理团队并购中的人力资源整合是一项涉及并购公司各方利益的系统工程，其工作难度极大。因此，为了促进人力资源整合，需要在并购准备阶段建立人力资源整合管理团队。管理层不仅有并购双方的人员代表各自的企业利益，独立的角度对他们进行协调并就一些关键技术问题提供建议，这个管理团队的人员应该是参与并购前期调查的人员，他们的专业结构必须合理，除了人力资源专业人士外，还需要法律和会计人才。2）制订并购中人力资源整合计划在实施整合之前，需要制定详细的计划，明确整合的目标，分配任务，明确职责，确定每个动作的执行顺序和时限。实施人力资源整合，然后针对并购中的人力资源整合问题进行应对。心理整合、概念整合、系统整合运用，结合公司多方面重构员工心理契约，促成并购成功。3）组织、协调、全面控制人力资源整合工作并购过程中不可避免地会出现许多不和谐的因素和矛盾。此时，综合管理者需要沟通协调，解决潜在的人才风险并采取行动。作为润滑剂。同时，对整个人才整合过程进行监控，及时发现并解决问题，对并购中的人才整合提供全面掌控。（二）并购整合阶段的启示（1）人员评估被并购的所有员工都会受到人事评估，由每位员工的职位进行分类和评估。考核标准包括思想道德素质、个人心理素质、人际交往能力、领导管理能力、职业技能等。该路线还提供了详细的评估要素，提供了每个要素的定义及其行为特征的具体描述。系统评价方法包括调查法、面对面访谈法、文件篮技术、无领导小组讨论、360评价等。同时，评估人必须来自多方面，包括被收购人的经理、人力资源管理专家、评估人的同事以及评估人本人。只有这样，我们在估值过程中才公平公正，才能减少未来的冲突。（2）挽留关键人才员工关系的核心是企业与员工间的心理契约，由于企业并购往往会破坏这种心理契约，所有这种情况下离职率也会增加。因此，可通过如下方式留住员工:首先就是要采取不同方式激励骨干人才。例如，为了留住人才，微软设计了“双轨”职业发展通道。这意味着优秀的技术人员可以在管理轨道上成长，优秀的管理人员可以尝试挑战自己的技术潜力。无论如何，微软为每个人提供平等的发展机会和资源，以帮助员工充分了解和开发他们的潜力。微软尊重知识、尊重技术的文化，让高级技术人员拥有与中高层管理人员同等的权威，极大地激发了工程师的积极性。双轨”政策从制度上保障了人才发展路径的多样性，有利于吸引和留住人才。其次是能够明确关键人员的职责和角色，消除角色的模糊性和不确定性。这会让你对公司的未来和自我发展有一个清晰的认识，让员工能继续充满期待，建立信心，继续前进。（3）人员裁减如果两家公司进行并购，部门职能的重复在所难免，但此时可能需要裁员。您可以在人员评估完成后立即确定削减目标。在财务条件允许的情况下，公司必须为解除合同提供大笔经济补偿，并根据公司政策提供遣散费以减少员工人数。这对被解雇和留用的员工都有积极的影响。同时，让收购方的管理人员参与裁员决策，帮助裁员找到新工作也有一定的积极作用。公司需要接受培训以重新雇用富余的人员。企业需要建立尽可能灵活的引导机制，使员工合理流动，特别是通过扩大内部业务和增强公司吸纳富余人员的能力。（三）并购巩固阶段的启示（1）借鉴联想公司文化整合策略1）在并购前对于双方的企业文化进行比较评估，预测可能出现的文化冲突性；2）通过多种沟通渠道解决文化冲突。一是与双方的高级管理人员，尤其是被收购公司的高级管理人员进行交流，了解他们对合并和未来发展的态度，并获得并保持他们的相关权益，相关利益相关群体（工会、社区、供应商、中介机构等）就急需了解的并购信息，如公司发展战略和各种稳定人心的战略进行交流和告知。公司期望与这些利益相关者保持良好的关系。三是与被收购公司员工进行广泛交流，宣传将要实施的企业文化整合。告知员工企业文化与工作计划的融合，获取员工精神，提供运营支持。3）向被收购组织的潜在管理者介绍被收购公司的企业文化。他们有6-12个月的配额后来为被收购的公司工作。在此期间不仅会了解被收购公司，还会了解被收购公司的文化基础。您还将从并购顾问那里获得有关文化差异的个性化指导。回到新公司后，他们将成为并购企业文化的广告主和支持者。通过每