有关企业管理方案范文汇总8篇范文

有关企业管理方案范文汇总8篇范文摘要：本文针对某客车装配企业生产管理存在的问题，进行系统需求分析，提出了系统功能要求。得到了一种通过对根底数据管理实现的生产管理系统解决计划。

关键词：客车装配;生产管理;根底数据

某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、公路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造能力到达国内当先水平。但该企业的生产管理不足对制造数据的管理，生产方案管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。

一、需求和功能要求

本客车装配企业生产业务环节不足信息化管理控制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。

〔一〕制造主数据维护

生产中物料编号由采购员根据需要编写，与技术部图纸编号不一致。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间根据经验进行仓库领料生产，本钱对料、工、费核算困难。项目变更管理不足有效的管理工具工艺变更较随意。

〔二〕生产方案管理

不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无准确用料清单指导。制造部方案科目前负责所有车间生产方案制定，前后车间之间方案联动性差。生产需求没有统一方案，各部门按照销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过采购人员手工计算为采购依据。

〔三〕生产订单执行

目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路线、发料、收料及本钱归集。

二、系统解决计划

生产管理实际上是在对数据进行管理的根底上，实现数据的维护、生产方案的管理和生产订单的执行等工作。

〔一〕根底数据管理

根底数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路线四局部数据的管理。其中，物料主数据包括控制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。控制者，生产管理系统中控制者是定义物料需求的负责人，后续工作中根据控制者查询物料需求，同时由控制者将方案订单转换成生产订单和采购申请，控制者是后续物料查询的关键条件。根据生产方案管理需要，设置成品、半成品控制者，分别用于成品、半成品虚拟件控制者。批量策略，定义了物料的生产批量和采购批量，在系统规范批量根底上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量根据实际业务中的经济采购批量进行设置，可以根据实际业务需要设置类别。反冲，对于局部物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间直接按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报耗费

。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差别按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原那么为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求方案运行所得到的需求的准确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采用可配置方式实现，在销售订单创立时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创立可配置物料清单结构，将此车型所有配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配情况。销售人员创立销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特殊改变信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创立后，映射物料清单中不包含特殊改变用料信息，研发中心需根据销售订单中的特殊改变文本描述进行订单物料清单的维护。

工作中心是用于制造的根本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必须指定到本钱中心，而本钱中心又制订规范的作业本钱价格。如：人工作业本钱价格、机器作业本钱价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行确实认生产工序记入相应的本钱中心贷方，而后将工作中心数据整合到根本数据、能力数据、作业方案数据和本钱数据四个功能范围。根本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、分配到本钱中心的规范值等。能力数据指可用能力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、能力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的能力。作业方案数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业方案的公式、工序时间和操作时间的公式。本钱数据指本钱中心、作业活动类型、本钱计算公式、有效期等。

工艺路线主要用来体现工序的物料分配、本钱收集，以及人工本钱、制造费用核算的根底。工艺路线是由系列工序组成，是表明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路线指定每个工序的工作中心，对作业方案、能力方案生成车间文件，为产品本钱提供重要信息。

〔二〕生产方案管理

由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求方案生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带领销售订单号生产，成品库存作为特殊库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产根据销售的交货期进行，由销售订单安顿生产。根据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。订单信息需要贯通从采购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的本钱发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创立销售订单并传递订单需求，如有特殊改变信息，研发中心进行订单物料清单创立及修改，方案人员运行物资方案，生成自制件方案订单和外采购申请。

成品方案订单形成的需求向半成品及原材料传递，根据方案订单的数量和需求时间创立生产订单。外购件采购申请直接转换为采购订单，采购部门按照采购订单进行采购。对于到货周期较长的采购件，采购部门设定平安库存或根据销售方案手工制定采购方案，在系统中手工创立采购订单进行采购。系统中物料需求方案的主要功能是监控库存，并自动建立相应的方案订单，以确定所需要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的采购或生产方案需求量，比照可用的仓库库存或方案接受量。

如果出现短缺，即可用的库存量小于需要的数量，系统将提出订单倡议。工厂根据销售订单来运行物料需求方案，设置每天后台自动运行，物料需求方案计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供应平衡。如供应小于需求，则就产生一个方案订单或采购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求方案后，根据工厂库存情况进行运算，得出外购件的采购申请和自制件的方案订单。

〔三〕生产控制

生产订单是车间控制和制造执行系统的核心数据对象，它是复杂的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和本钱的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，需要将方案数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。方案数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产能力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产本钱信息。

生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。根据销售订单创立的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特殊改变处理，研发部门根据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，方案运行物料需求方案，将方案订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。按照此信息，可以进行生产订单的后续程序，所有订单都必须在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：准备、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的耗费、更新订单实际本钱信息用于记录。

每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产方案科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统根据确认数据更新生产订单实际本钱。三、结论对本文所研究的客车装配企业生产管理系统而言，获取根底数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计计划与实现办法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创立和修改，从而实现需求方案的快速响应，提高生产方案协同能力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路线、发料、收料及本钱信息。

参考文献：

[1]江宁.动员机再制造行业的ERP解决计划[J].物流技术,20xx(8)：176-179.

[2]郭继良.汽车制造企业存货本钱控制[J].物流技术.20xx(3)：35-39.

[3]方成民.基于中小企业ERP系统的集成信息管理平台总体设计[J].物流技术,20xx(3)：432-433.

企业管理计划篇5一、培训需求调查与分析

规模50人的管理队伍，经验和教育背景参差不齐，为使培训计划具有针对性和可操作性，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门的中层管理者，调查内容包括对该管理队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研等。调查时可采用察看分析法、访问座谈法、调查问卷分析法、资料信息分析法、绩效分析法、自我分析法等。

二、培训目标

1.通过培训,让管理者接受系统的管理教育，学习更全面的管理办法，进而提升卓越领导力与高绩效执行力，从而形成优秀的管理梯队。

2.在提升卓越领导力与高绩效执行力的根底上，转变管理观念、改善管理办法，提高管理者的价值观及企业归属感。

3.通过对中层管理者进行培训，让每位学习后的管理者学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中，带动全司学习型企业的开展。

4.宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率。

三、培训工程选择

培训安顿

(1)在培训内容的设置上，应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；

(2)在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰盛的工作经验，进行案例剖析与分享；

(3)在选择授课讲师上，倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；

(4)培训时间放在上班时间内或进行封闭式培训。

2、培训课程的选择

〔1〕一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我鼓励。

〔2〕管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、鼓励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

〔3〕专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要波及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。

3、在培训办法的选择上，可选择外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。

4、培训结果与鼓励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模典范，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等鼓励体系的挂钩。

四、培训工程实施

1、培训时间与周期

外聘专家培训与外派培训6—12月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定；各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训方案，临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。

2、培训方式

根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。

3、转训方案

各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训方案，要求转训方案需在训后两个月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与分享。倡议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。

4、培训方案按照年度方案→季度方案→月度方案进行层层分解实施，根据不同时间、不同开展阶段作出改变。

五、培训效果评估

针对不同的`方面工程，有针对性地进行培训评估，具体如下：

1、培训意见反应

在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反应意见、对培训组织方的反应意见、对培训师的反应意见、对所掌握内容的反应意见。

2、参训人员对知识、技能的掌握

由笔试考核与培训心得体会两局部组成，进一步对培训效果评估。

3、训后的改善培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的察看、考核，以及公司决策层的日常察看工作情况。通过察看考核，如果没有到达预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直达到到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改良意见，反复应用，通过行动——总结——行动——总结，达成培训效果。

4、培训效果的影响与回报

培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据比照与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年培训投入与产出比照，绩效管理比照等等。

5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效察看。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。

六、培训经费预算

从培训前、培训中、培训后都会产生培训费用，在预算培训费用时，主要有比例法、人均预算法、比拟法、推算法。倡议该企业采用比例法和推算法相结合，适度控制预算，确保培训计划顺利进行。

企业管理计划篇6[摘要]规范件公司在国内制造企业中还存在不足整体性和有机联系等弊端。本文通过对汽车规范件公司采购物流、生产物流和销售物流的现状分析，指出了它们各自存在的问题，并就这些问题的成因做了探讨，并从整体的角度对汽车规范件公司改良内部物流管理提出了相应的解决计划。

[关键词]规范件公司；企业内部物流；解决计划

物流可分为社会物流和企业内部物流，良好的企业内部物流管理对整个企业运作具有指挥协调等作用，也有助于物流社会化的顺利进行。目前国内企业对于内部物流管理普遍未给予足够的重视，企业内部物流已成为中国物流开展的瓶颈，成为制约物流业开展的关键。对于汽车规范件公司而言，也同样存在严重的内部物流管理缺乏的问题。针对汽车规范件企业内部物流管理这个单薄环节，分析存在问题，找出解决方法。

一、规范公司内部物流管理存在的问题及成因

1、规范件公司内部物流管理存在的问题

从目前规范件公司的内部物流现状和职能分配上，可以看出其内部物流管理存在一定的问题，具体如下：

(l)在采购物流管理系统中，采购物资品质不良、采购周期长、到货不及时、采购方案的紧急追加减，造成采购本钱较高。·

(2)规范件公司协调沟通本钱较高、工作效率较低；在规范件公司，虽然有较清晰的流程，但受着市场和研发的影响，再加上缺料缺工装频繁，事实上方案链经常会处于混乱和无序的状态。并且由于资金流不好，并且因材料到货不及时造成的材料临时改制代用等无形中增加了生产本钱。

(3)由于生产排程规划不当、流程衔接不顺、生产线不均衡，导致存货或在制品过多，存货周转率较低，不良品过高，占用了大量的流动资金。

(4)在采购、生产和销售物流系统中，库房较多，功能单一，储区空间利用效率低，不便于集中管理，导致人工本钱较高，增加了仓储及运输费用，物料摆放混乱，存取不易，无法实现先进先出，增加了返工本钱和包装本钱。

(5)在规范件公司各物流系统中，现在各种数据仍然采用手工录入方式，数据录入工作变的繁重和重复，增大了数据录入错误的风险，浪费人力和物力，提高了生产本钱，降低了生产效率。

(6)规范件公司的各项规章制度都很完善，并执行的却不好，大家在工作中的主动性并不高，形成了事情推着人走而不是人推动事情走的情况，大大降低了工作效率。

(7)规范件公司现有的工位器具种类太多，如：大斗子、热前兰子、磷皂化筐、塑料盒和纸箱都各有好几种，并且还有一些专用的工位器具，可以说是五花八门，流动起来极不方便，增加了产品的装卸搬运次数。

(8)规范件公司在采购和销售物流系统中，现在经常存在货物发出以后，就无法进行跟踪，只能知道大致什么时间到，无法知道准确时间，因此，经常存在由于到货不及时，而导致公司采取一些迂回措施进行生产，增加了本钱。

2、规范件公司内部物流管理存在问题的成因

分析了规范件公司内部物流管理所波及到的部门各自存在的一些问题，现将造成规范件公司目前问题的原因总结归纳如下：

(1)规范件公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、本钱管理和信息管理等根本方面做得还不够细致、不够全面，所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题。

(2)不足对物流的整体性和综合性的指挥调控。

(3)管理水平跟不上企业开展的步伐。

(4)由于现有供给商的质量保证能力、生产能力和供给商比拟分散、资源缺乏造成采购物资品质、采购周期等极其不稳定，并且由于大局部主要供给商都在江、浙一带，距离公司较远，因此，所带来的采购运费较高。

(5)各部门协作度不高，本位思想严重。

(6)由于规范件公司的物流器具规范不配套，物流包装规范与设施规范之间不足有效衔接，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化，所以导致规范件公司库房较多，反复装卸拆包等现象较严重。

(7)规范件公司之所以存在对货物不能做到实时跟踪，是因为公司本身和供给商都没有采用专业的信息管理系统和第三方物流公司，只是委托给一些个人进行运输，并且有的还是个人配货，这也就必然导致货物达到不及时的情况。

二、规范件公司物流管理系统的改良倡议

规范件公司之所以存在以上诸多问题，是由于物流理念尚未在公司得到遍及，不足战略研究和开展的总体规划，不足对物流的整体性和综合性的指挥调控，条块分割的管理体制造成物流资源的严重浪费，不足物流本钱的独立核算，企业还未发现降低物流本钱是提高企业利润的第三源泉，从而导致本钱居高不下。为进一步提高企业的竞争力，对规范件公司物流管理系统进行优化，从整体的角度来综合分析并提出一些改良的倡议。

1、强化物流的数量管理

物流数量管理在物流中是第一位的，是物流管理最根底的工作。

其一，增强数量的准确度，其二、强化物流数量的分析功能。其三，明确数量管理的重点。其四，强化废旧物品的数量管理。最后，物流的数量管理必须建立一系列的规章制度，并且各级物流管理职能部门必须严格按照规章制度进行操作。

2、加强物流的质量管理

物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理。目前规范件公司在这个过程中的质量管理根本上属于盲区，只在仓库管理和工人操作标准上有少量波及，并未给予足够的重视。有鉴于此，必须将物流的质量管理纳入物流管理部门的工作范畴，并由专人负责统一管理并监督考核。·首先由物流管理部门制定物流质量管理标准，其次，要做好物流质量分析。物流管理人员应学会和运用质量因素分析的管理技术，在进行数量统计的同时进行质量统计，对统计出的残次废品，采用质量分析因素法进行质量分析，假设属工艺质量问题，提交质量保证部处理；假设属材质问题，提交采购部处理，假设属物流中的问题，由物流管理部门负责处理。对于严重的质量问题，做出责任分析，提交总经理。

3、加强物流的时间管理

首先作好库存时间管理。其次，由物流管理部门下辖的物流分析小组会同工艺部门对生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例进行详细的研究，减少非加工制造时间比例。

4、加强物流的本钱管理

现行的企业本钱财务管理中，没有物流本钱工程。在规范件公司，谈到物流的本钱也只是把它作为一个方向性的东西，没有形成一个量化的管理。物流本钱管理的首要任务是把物流本钱从其它本钱中别离出来，正确划分企业物流本钱会计工程，即明确物流的运输本钱、库存本钱、搬运本钱、配送本钱、包装保养本钱、采购销售本钱等。规范件公司可对现行会计核算办法进行必要的更改，按照现行财务会计制度规定进行核算，但在核算的同时另外设置管理会计记录簿，并在记录簿中按物流本钱工程归集物流本钱，，以便进行物流本钱的分析与考核，有利于物流本钱的管理与控制。

规范件公司物流本钱的独自集中核算可以采用ABC法：企业通过物流本钱核算可以协助企业决策物流活动是否需要外包，既物流活动是否选择第三方物流效劳。

5、加强物流的信息管理

物流信息的管理要通过Internet网与社会物流信息连接起来，力求准确掌握中转库的品种数量，便于进行产销平衡分析，不但有利于本厂产品的销售，同时也有利于发展电子商务，为进一步融人社会物流网络发展供给链一体化管理奠定根底。规范件公司现在就有必要结合ERP信息管理系统的要求构建自己的信息管理系统，以便为将来与集团公司信息系统的搭接做好准备，防止重复劳动，适应整个集团的开展需要。

6、强化物流知识的培训和物流人才的培养

规范件公司要想建立合乎企业开展水平的现代化物流管理系统，就必须要加强对物流人才的培养和物流从业人员的知识和技能水平的提高，必须要形成一支具有专业素质水平的物流管理人员队伍。

7、加快产品结构调整

针对目前规范件公司多品种小批量现状，规范件公司要从产品开展方向、用户群、产品盈利能力多方面人手，对那些年批量小、产值低的产品采取不供货或向其它企业扩散的方法。并且规范件公司要改变现有的价格制订策略，根据产品的生命周期和批量大小来制订产品的销售价格，从而可以促使用户实行批量采购，这样规范件公司才能减少现在每月所生产的品种，从而可减少设备换件频次、降低材料、工具、在制品和产成品的储藏资金占用，提高了劳动生产率，增加企业竞争的实力。

8、加快建设物流自动化、规范化、专业化工作

规范件公司业内部应根据自身的生产特点，以供给链的眼光来认识、定性定量地分析企业内部的物料流向，借助物流信息化对物流设施从最根本的物流容器单元化、集装化、规范化、通用化到物流机械化和自动化，逐步实行技术改造，提高物流活动的高效顺畅。物流器具规范的配套和包装、托盘、装卸搬运规范化的有效推行将极大的提高物流的效率。虽然前期投人大些，但对于满足用户，提高效劳水平和工作效率，降低物流本钱是很有帮忙的。

9、充沛发挥“第三方物流〞作用

规范件公司在优化内部物流的过程中，必然波及到下列环节：内部物流流程的改造；物流根底设施的改造；物流信息系统的改造；物流操作的执行和质量控制；依据规范件公司目前的现状自身还没有精力和能力进行上述大而全小而全的开发，规范件公司假设想开发“第三利润源〞，进一步降低本钱，使用社会资源是最经济、最科学的方式，这也是唯一的选择。在企业内部物流的设计与改造上，第三方与第四方物流效劳商具有更专业的经验与履行能力。比方专业的物流设施投资商：美国普洛斯、和记黄埔、中外运物流投资公司，还有众多的正在修建或已建的现代化区域物流中心、保税物流中心、空港物流园等。信息系统的投资类似烧钱，但有实力的第三方物流公司却拥有专业的信息系统和投资能力。复杂、苛刻、繁重的物流操作企业本身难以胜任，但却是第三方物流公司的专长。所以，对于规范件公司来说就应该将精力集中在自己的核心业务上，在不需多大投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，但不是交给现在的那些只拥有一台车就跑运输的个人来运输和配送，而是要委托给那些有专业能力的能提供一体化物流效劳的，能根据客户需求，提供从订单处理、运输、配送、到库存管理、流通加工、信息效劳、代收货款，为客户提供实物流、信息流和资金流“三流合一〞的供给链管理效劳的物流公司，这样才会获得更好的效果，充沛发挥“第三方物流〞的作用。

企业管理计划篇7一、越级指挥。

如果是相同的指令，情况还算好，如果是意见相左，一次越级指挥，就在基层员工面前把中层扫荡得干干净净了。之所以管理架构要分层级，越是管理标准的大公司，层级越严密，就在于要形成政令统一的行政体系，发挥行政领导力。所以在层级管理当中，有一条原那么是所有管理者必须要遵守的：可以越级投诉，不可以越级汇报;可以越级了解情况，不可以越级指挥。

二、权力过于集中。

在60年代，管理学中就提到了分权思想。每个公司的情况不一样，分权还是集中当然不可一概而论。但是权力过于集中的结果必然导致高层的忙死和中层的不负责任，闲死，郁闷死。也间接导致平级部门之间的官僚主义，一句“领导说了算〞，不得罪人，也不愿意承当责任，实际上印证了中层管理的缺失，中层管理变成了摆设，变成了高层领导的应声虫。

三、官僚主义作风。

这个很普遍，不多讲，对领导力的伤害是很大的。靠企业文化、目标管理、KPI等伎俩可以有用。

四、指令不明确，模棱两可，没有时间节点，责任不清，目标不可量化等等，让中层无所适从，或者揣测上意，而不能专注于执行。

五、领导个性过于鲜明，个人喜好影响工作。

企业没有良好的工作气氛，让能者寒心，庸者瞎混，团队成团伙，各怀心事，相互拆台，就是不好好做事，严重影响战斗力。

六、决策随意，影响士气。

七、事必躬亲，事无巨细。不信任，不宽容，不激励。

八、任何公司都会存在一些问题，上述七种情况，职场人员应该都不陌生，应该说也缺乏以致命，只是会影响士气，影响效率，影响开展而已。中层的问题，中层自己解决不了，依本人愚见，三板斧根本可以解决上述中层的问题。第一，确定职权、职责、利益对等的架构，实际上也是分权平衡体系，执行起来当然会复杂一点，但管理的根本规律是必须要遵守的。第二，树立“重经营，轻管理〞的指导思想。不同性质的部门，管理的重心也有所不同。管理的目的不是管理，而是经营的保障，当管理不能提高经营水平甚至对经营产生不利影响时，必须优先经营。第三，创导以原那么为中心的处事格调。第一板斧是框架，是大厦的支柱，支柱不能斜;第二板斧是操作系统，是DOS还是WINDOWS，效率当然是大有区别的;第三板斧是企业文化的内核，是人治还是法治，决定了企业能走多远，能做多大多强。

山东乐成商业运营管理有限公司，20xx年3月5日成立于山东济南，注册资金伍佰万圆整，是商业地产策动、招商与运营管理参谋机构，是商业房地产行业的全程效劳商，是为商业房地产行业专业市场领域提供技术效劳的专业机构。

山东乐成商业运营管理有限公司，定位为现代效劳业(即现代第三产业)商业运营管理商，专注于商业房地产的运营管理和技术研究，主要效劳工程有：商场经营管理、商业参谋、商业招商、物业管理、商业市场调研、商场空间规划、市场营销策动、商业推广活动、市场装饰装修效劳;广告设计、制作、发布。

公司的愿景是成为中国最专业最具前瞻性的商业地产运营管理商,为客户提供优质、创新的专业效劳，目前正在运营管理的工程是山东东明乐成建材家居广场。

运作工程

山东乐成商业运营管理有限公司正在运营的工程——山东乐成建材家居广场，东明唯一一家〞一站式〞购物建材家居商场，位于东明东部新城曙光路和黄河大道交叉口，总面积四万余平方米，预计20xx年9月开业，现已进入开业筹备阶段。

企业文化

企业使命：效劳客户，效劳社会，为员工打造一个成长的平台

企业愿景：成为中国最专业最具前瞻性的商业地产运营管理商

企业价值观：效劳、诚信、务实、创新、责任

市场分析

目前国内商业房地产运营管理效劳行业还处于开展初期，数量不多，规模不大，专业性不强。现有的很多商业地产工程的运营管理大多是房地产公司与策动团队、招商团队、物业团队等合作，或者暂时性的成立运营管理公司以自营，并不承接自有工程以外的业务。这种运营管理模式不仅投入大、消耗精力大，且效果不佳，不利于专业化、制度化管理，也不利于保持工程的持续竞争力。所以说业内迫切需要专业的商业房地产行业的全程效劳商，迫切需要为商业房地产行业专业市场领域提供技术效劳的专业机构。

企业优势：

系统优势：公司具备完善的运作系统，有独立的前期策动团队、招商团队、中期执行团队和后期运营管理团队。

操盘优势：公司在运作上实行工程现场设置执行工程组、公司总部设置总参的双操盘模式;合理把控节点、防止工程出现失误