A项目风险管理

项目风险管理本章要点(keypoints)1风险和风险管理(riskandriskmanagement)2风险识别(identification)3风险评估(appraisal)4风险规划(planning）5风险监控(monitoring)6风险管理计划(riskmanagementplan)1风险和风险管理(riskandriskmanagement)Uncertainty完全未知certainty完全已知Risk一定程度的未知1.1风险定义(riskdefinition)事件发生的概率一个未来的事件事件的影响风险的三要素风险是不确定的事件或条件，一旦发生，将会对项目结果造成消极或正面的影响。Ariskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaproject’sobjectives.1.1风险的定义(riskdefinition)由于风险是负面的，消极的，因此要尽量规避风险。

对于负面的风险，要尽量规避和控制好，对于正面的风险，要尽量发挥其带来的最大效益。传统的风险观：风险是负面的现代的风险观：可能是负面的可能是正面的1.2项目生命周期风险特点

时间风险增加期望值风险损失风险概率1.3风险的分类从可预测的程度看，可将风险分为如下三类：（1）（2）（3）已知风险：通过评估，预测可以发生的风险。可预测风险：能够从以往的经验预测出的风险。不可预测风险：是无法预知的Forcemajeure1.4风险的特征（1）风险存在具有客观性（2）风险存在具有普遍性（3）具体风险的发生往往有一定偶然性（4）大量项目风险的发生具有必然性（5）项目风险的可变性1.5风险的相对性期待成功的概率投资的大小冒险者风险规避者持中性风险态度者（1）（2）（3）（4）危机管理：风险造成麻烦后才处理。风险缓解：事先制定风险发生的补救措施，但不制定防范措施。着力预防：将风险防范作为项目管理的一部分加以规划和执行。消灭根源：识别和消灭可能产生风险的根源。风险管理用来处理项目中的各种不确定性。风险管理策略可以分为4个层次。1.6风险管理

风险管理是指在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估和监控的过程，其目的是减小风险对项目的不利影响。本章要点点(keypoints)1风险和风风险管理理(riskandriskmanagement)2风险识别别(identification)3风险评估估(appraisal)4风险规划划(planning）5风险监控控(monitoring)6风险管理理计划(riskmanagementplan)2风险识别别定义：找找出项目目中可能能存在的的风险，，为风险险管理奠定基础础。综合运用用各种方方法，找找出项目目中的各各种可能能的风险险，为开开展项目目风险管管理奠定定基础。。检查表法法德尔菲法法头脑风暴暴法情景分析析法2.1检查表法法风险检查查表中列列出了项项目中常常见的风风险。项目相关关人员通通过核对对风险检检查表，，判断哪哪些风险险会出现现在项目目中。可根据项项目经验验对风险险检查表表进行修修订和补补充。该方法可可以使管管理者集集中识别别常见类类型的风风险。同样类型型的项目目常常存存在一些些共同的的风险。。以软件件项目为为例，常常常存在在如下风风险：人员缺乏乏、不现现实的人人员和成成本估计计、晚期期需求变变化、外外购构件件缺陷等等。2.1检查表法法风险检查查表中的的风险条条目通常常与以下下几个方方面相关关：项目规模模商业影响响项目范围围客户特性性过程定义义技术要求求开发环境境人员数目目及其经经验2.2德尔菲法法(Delphi)德尔菲（（Delphi）方法又称专家家调查法法，本质质上是一一种匿名名反馈的的函询法法。它起起源于20世纪40年代末，，最初由由美国兰兰德公司司应用于于技术预预测。(1)成立工作作小组(2)拟定问题题(2)选择专家家(3)征求专家家意见(4)收集整理理专家意意见(5)重复(2)至(4)步，反复复四至五五轮，逐逐步使专专家意见见趋向一一致，获获得识别别的风险险。2.3头脑风险险法(brainstorming)让团队全全体成员员自由地地提出自自己的主主张和想想法，是是解决问问题时常常用的一一种方法法。要点：(1)一定要有有一种宽宽松的环环境，让让每个人人自由地地表达自自己观点点。(2)通过思想想的碰撞撞产生集集体的智智慧。2.4情景分析析法根据项目目发展趋趋势的多多样性，，通过对对系统内内外相关关问题的的系统分分析，设设计出多多种可能能的未来来前景，，然后用用类似于于撰写电电影剧本本的手法法，对系系统发展展态势做做出自始始至终的的情景和和画面的的描述。。它在假定定关键影影响因素素有可能能发生的的基础上上，构造造多重情情景，提提出多种种未来的的可能结结果，以以便采取取适当措措施防患患于未然然。适用于对对可变因因素较多多的项目目进行风风险预测测和识别别的技术术。本章要点点(keypoints)1风险和风风险管理理(riskandriskmanagement)2风险识别别(identification)3风险评估估(appraisal)4风险规划划(planning）5风险监控控(monitoring)6风险管理理计划(riskmanagementplan)3风险评估估对风险发发生的概概率、后后果严重重程度、、影响范范围等进进行分析析和评价价，并预预估风险险可能发发生的时时间。风险值（（风险的的严重程程度）R=f(P,I)--P是风险发发生的概概率。--I是风险发发生后对对项目目目标的影影响。确定风险险的优先先次序根据风险险的严重重程度进进行排序序，确定定最需关关注的前前几个（TOP10）风险。。风险评估估方法包包括定性性风险评评估和定定量风险险评估。。以前称为为风险分析析3.1定性风险险评估定性评估估风险的的发生概概率及后后果。风险概率率度量：：--高、中、、低--极高、高高、中、、低、极极低--不可能，，不一定定，可能能和极可可能等等风险后果果度量--高、中、、低--极高、高高、中、、低、极极低--灾难，严严重，一一般，轻轻微，可可忽略等等使用风险险矩阵进进行定性性分析12345X54321结果高中低概率刻度值的的含义:1–很低;2–小;3–中等;4–比较大;5–十分大3.1定性风险险评估风险概率率及后果果估计矩矩阵图PRILowMediumHighHighLHHMediumLHHLowLMM3.1定性风险险评估3.2定量风险险评估量化分析析每一个个风险的的概率及及其对项项目造成成的后果果，也分分析项目目总体风风险的程程度。分析方法法：--盈亏平衡衡分析--模拟(MonteCarlo方法)--专家访谈谈--决策树分分析--量化风险险检查表表……3.2定量风险险评估决策树分分析一种形象象化的图图表分析析方法，，它把项项目所有有可供选选择的方方案、方方案之间间的关系系、方案案的后果果及发生生的概率率用树状状的图形形表示出出来，为为决策者者提供选选择最佳佳方案的的依据。。决策树中中的每一一个分支支代表一一个决策策或者一一个偶然然的事件件，从出出发点开开始不断断产生分分支以表表示所分分析问题题的各种种发展的的可能性性。每一个分分支都采采用预期损益益值（ExpectedMonetaryValue,EMV）作为其其度量指指标。决决策者可可根据各各分支的的预期损损益值中中最大者者（如求求最小，，则为最最小者））作为选选择的依依据。预预期损益益值等于于损益值值与事件件发生的的概率的的乘积，，即：EMV=损益值×发生概率率例如：某某项目成成功的概概率是50%，收益是是10万，则EMV=10*50%=5万。3.2定量风险险评估为了提高高某物流流配送中中心项目目的效率率，拟进进行必要要的技术术改造。。方案实实施成功功的概率率为70%，失败的的概率为为30%。如果方方案实施施成功，，获得高高效率的的可能性性为30%，而低效效率的可可能性为为70%。当获得高高效率时时，项目目的收益益为550000元；当获得低效效率时，，项目亏亏损100000元；如果实施施方案失失败，将将亏损200000元。试决策是是否该实实施技术术改造。。3.2定量风险险评估（（案例分分析）如果获得得高效率率，项目目的收益益为550000元，则EMV=550,000*30%=165000如果获得得低效率率，项目目亏损100000元，则EMV=-100,000*70%=-70000方案实施施成功后后的收益益为165000-70000=95000元，EMV=95000*70%=66500元如果实施施方案失失败，亏亏损200000元，则EMV=-200,000*30%=-60000实施方案的EMV=66500-60000=6500元，而不实施施该方案的损损益和EMV显然都为0，所以应选择择实施该方案案。3.2定量风险评估估（案例分析析）决策树分析示示例EMV=0失败：P=30%,outcome=-200,000成功：P=70%高效率：P=30%,outcome=550,000EMV=550,000*30%=165000低效率：P=70%,outcome=-100,000EMV=-100,000*70%=-70000EMV=95,000*70%=66500实施后：EMV=6,500不实施EMV=-200,000*30%=-600003.2定量风险评估估（案例分析析）风险评估结果果风险类别概率影响排序用户变更需求产品规模80%51规模估算可能过低产品规模60%52人员流动人员数目及经验60%43最终用户抵制该计划商业影响50%44交付期限被紧缩商业影响50%35技术达不到预期效果技术情况30%27缺少对工具的培训开发环境40%18本章要点(keypoints)1风险和风险管管理(riskandriskmanagement)2风险识别(identification)3风险评估(appraisal)4风险规划(planning）5风险监控(monitoring)6风险管理计划划(riskmanagementplan)4风险规划(riskplanning)针对风险分析析的结果，制制定风险应对对策略和措施施的过程，其其目标是应对对、减少、以以至于消灭风风险事件。风险规划的主主要策略：回避风险(avoidance)转移风险(transference)缓解风险(mitigation)接受风险(acceptance)4.1回避风险回避风险是对对可能发生的的风险尽可能能地规避，采采取主动放弃弃或者拒绝使使用导致风险险的方案。例如放弃采用用新技术。消除了风险的的起因，将风风险发生概率率降为零。具具有简单和彻彻底的优点。。4.1回避风险注意事项：对风险要有足足够的认识；；当其他风险策策略不理想的的时候，可以以考虑；可能产生另外外的风险；不是所有的情情况都适用，，有些风险无无法回避，如如用户需求变变更。4.2转移风险转移风险是为为了避免承担担风险损失，，有意识地将将损失或与损损失有关的财财务后果转嫁嫁出去的方法法。例如：采购分包免责合同保险4.3缓解风险在风险发生之之前采取一些些措施降低风风险发生的可可能性或减少少风险可能造造成的损失。。例如，为了防防止人员流失失，提高人员员待遇，改善善工作环境；；为防止程序序或数据丢失失而进行备份份等。4.4接受风险项目团队有意意识地选择由由自己来承担担风险后果。。当风险很难避避免，或采取取其它风险应应对方案的成成本超过风险险发生后所造造成的损失时时，可采取接接受风险的策策略。主动接受：在在风险识别、、分析阶段已已对风险有了了充分准备，，当风险发生生时马上执行行应急计划。。被动接受：风风险发生时再再去应对。在在风险事件造造成的损失数数额不大，不不对软件项目目的整体目标标造成较大影影响时，项目目团队将风险险的损失当做做软件项目的的一种成本来来对待。4.5风险规划示例例人员的频繁流流动是一项风风险，基于过过去的历史和和管理经验，，人员频繁流流动可能性的的估计值为70%，会造成开发发时间增加15%，总成本增加加12%。对于这一风风险，项目经经理采取了以以下风险缓解解策略：与现有人员讨讨论人员流动动的原因。项目启动时，，做好会出现现人员流动的的准备，采取取一些技术以以确保人员的的一旦离开后后，项目仍然然能继续。建立良好的项项目组织和通通信渠道，以以使大家能够够了解每个有有关的开发活活动的信息。。指定文档标准准并建立相应应的机制，以以保证文档能能够及时建立立。对所有工作组组织细致的评评审，使大多多数人能够按按计划进度完完成自己的工工作。本章要点(keypoints)1风险和风险管管理(riskandriskmanagement)2风险识别(identification)3风险评估(appraisal)4风险规划(planning）5风险监控(monitoring)6风险管理计划划(riskmanagementplan)5风险监控实施和跟踪风风险管理计划划确保风险策略略正在合理使使用监视剩余的风风险和识别新新的风险收集可用于将将来的风险分分析信息5风险监控方法：建立项目风险险监控体系风险审核挣值分析项目风险评价价输入：风险计划输出：风险计划更新新5.1建立风险监控控体系项目风险监控控体系的建立立，包括制定定项目风险的的方针、程序序、责任制度度、报告制度度、预警制度度、沟通程序序等方式，以以此来控制项项目的风险。。5.2项目风险审核核项目风险审核核是确定项目目风险监控活活动和有关结结果是否符合合项目风险计计划，以及风风险计划是否否有效地实施施并达到预定定目标。有系系统地进行项项目风险审核核是开展项目目风险监控的的有效手段，，也可以作为为改进项目风风险监控活动动的一种有效效的机制。Top10风险列表控制制是最有效的的风险控制工工具之一。定期(每周)审核Top10风险列表。Top10风险列表样例例5.3挣值分析通过挣值分析析可以显示项项目在成本和和进度上的偏偏差。如果偏偏差较大，则则需要进一步步对项目风险险进行识别、、分析。进度偏差SV进度绩效指数数SPI成本偏差CV成绩绩效指数数CPI5.4风险评价项目管理会面面临很多已知知和未知的问问题，尤其是是没有管理经经验的项目经经理更应该及及早评价和预预防项目风险险。风险评价价按照阶段不不同可以分为为：事前评价价、事中评价价、事后评价价、跟踪评价价等；按照评评价方法不同同可以分为定定性评价、定定量评价和综综合评价等。。风险管理是一一个连续循环环的过程案例分析案例描述湖南省公共物物流信息平台台项目是湖南南省物产集团团的重点项目目，也是全省省重点工程，，受到该公司司领导层的高高度重视，公公司委派业务务支撑部部门门经理为项目目总监，张工工为项目经理理。在编制早期计计划书时，市市场部李工不不断提出新的的需求，而张张工“来者不不拒”，不停停地更改项目目计划。在工程的机房房设备平面设设计中，张工工组织人员自自行设计，将将大部分机架架式的小型机机集中摆放在在一片较小区区域内。本期工程正式式完全割接上上线前，旧系系统仍然需保保持运行。保保证系统稳定定运行是项目目团队的第一一要务，在系系统割接期间间，确保7天×24小时的业务连连续平稳运行行。问题：该项目目中有哪些主主要风险？应应采取怎样的的应对策略？？分析频繁的需求变变更必然会影影响信息工程程项目的三大大目标（进度度、成本、质质量）。因此此引导客户需需求对项目经经理来说就非非常关键，引引导得好，项项目的开发就就会比较顺利利，相反，就就会给项目带带来很多负面面影响。在该项目中，，项目经理张张工对市场部部李工不断提提出的新需求求采取了“来来者不拒”的的态度，这是是不恰当的，，应为这会使使项目计划不不断变动，导导致项目范围围无法确定，，工期和成本本不可控制，，案例分析团队成员工作作目标也不明明确，因此出出现了非常严严重的需求风风险。为了应对这一一风险，张工工应该与李工工积极地沟通通和谈判，使使他明白工程程的重要意义义，并承诺工工程不是交钥钥匙项目，可可为系统升级级和扩容留有有扩展接口，，将来新的需需求能够通过过后续工程逐逐步实现，从从而使需求趋趋于稳定。在工程的机房房设备平面设设计中，将大大部分机架式式的小型机集集中摆放在一一片较小区域域内，从表面面上看，提高高了机房平面面空间的使用用率，但是由由于未充分考考虑到设备散散热因素，容容易造成该区区域机器过热热而宕机。因因此团队的机机房设计技术术经验不足给给项目带来了了系统运行不不稳定的风险险。案例分析案例分析可采取风险险转移策略略来应对这这一风险。。张工可聘聘请具有通通信设计资资质的专家家来负责机机房设备平平面设计，，从机房空空调、电源源、布线、、承重、消消防等各个个方面进行行详细的勘勘察和设计计，从而保保证设备运运行的可靠靠性，实现现工程设计计风险的良良性转移。。在系统割接接期间，新新旧系统要要顺利交接接，这给系系统业务的的7天×24小时连续平稳运运行带来了了风险，因因此项目组组必须制定定详尽可行行的系统割割接方案、、新旧系统统并运行方方案和故障障应急处理理方案。本章要点(keypoints)1风险和风险险管理(riskandriskmanagement)2风险识别(identification)3风险评估(appraisal)4风险规划(planning）5风险监控(monitoring)6风险管理计计划(riskmanagementplan)项目风险管管理计划风险管理计计划的主要要内容风险应对计计划（top10清单）岗位职责时间预算追踪等等任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定设计阶段的规范和标准时间风险项目准备需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限

开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发

管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺在系统设计前请TeMIP专家进行相关培训

对功能规格和系统设计的调整时间风险α0版本开发评测结果对功能规格和系统设计影响较大

α0版本开发时间风险α0版本开发

由于学习曲线过长延误时间

系统测试资源风险α0版本开发开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺

MD现场调试资源风险α1版本开发由于设备问题延误现场调试

现场运行环境确认资源风险α2版本开发由于设备问题延误验收测试的进行

任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定设计阶段的规范和标准时间风险项目准备需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限

开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发

管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺在系统设计前请TeMIP专家进行相关培训

对功能规格和系统设计的调整时间风险α0版本开发评测结果对功能规格和系统设计影响较大

α0版本开发时间风险α0版本开发

由于学习曲线过长延误时间

系统测试资源风险α0版本开发开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺

MD现场调试资源风险α1版本开发由于设备问题延误现场调试

现场运行环境确认资源风险α2版本开发由于设备问题延误验收测试的进行

任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定设计阶段的规范和标准时间风险项目准备需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限

开发环境确认资源风险系统设计