afb-XX电信项目管理

项目管理

毕马威管理咨询赵弘强（总监，博士）2002.8苏州目录第一部分:简介第二部分:项目定义第三部分:项目计划第四部分:项目控制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题讨论2简介3变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目4项目环境（1）任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”5项目环境（2）项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通6项目环境（3）项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理7项目环境（4）项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本8项目环境（5）项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调9项目环境（6）项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期10项目定义11项目环境项目管理功能能项目定义项目计划项目控制项目背景与目目的明确项目利益益相关人项目规则的制制定和明确招募项目人员员定义风险管理详细细工工作作进进度度表表估算算计划划估算算沟通通微调调终止止控制制工作作一一览览表表责任任矩矩阵阵沟通通计计划划项目目合合约约风险险日日志志进度度表表预算算资源源计计划划反馈馈、、变变化化、、微微调调12项目目利利益益相相关关人人（（stakeholder））确定定利利益益相相关关人人项目目经经理理的的首首要要任任务务就就是是识识别别项项目目的的利利益益相相关关人人，，因因为为在在项项目目说说明明及及计计划划阶阶段段的的重重要要决决策策都都是是他他们们作作出出的的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队13项目目利利益益相相关关人人（（stakeholder））利益益相相关关人人的的责责任任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益益相相关关人人是是项项目目成成功功的的关关键键每一一位位利利益益相相关关人人都都在在项项目目的的某某些些方方面面起起重重要要作作用用并并负负具具体体责责任任14规则则的的制制定定和和明明确确项目目规规则则是是基基础础一份份好好的的项项目目规规则则能能够够影影响响我我们们的的三三个个成成功功因因素素目标标一一致致控制制范范围围领导导支支持持使每个人人都能理理解并认认同项目目规则的的四个方方法发布项目目书发布项目目一览表表设置责任任矩阵设立沟通通计划15规则的制制定和明明确发布项目目书明确项目目目的建立对项项目的理理解的基基本共识识为项目及及项目经经理提供供管理支支持建立项目目经理的的决策和和领导权权力发布项目目书发布项目目一览表表设置责任任矩阵设立沟通通计划16规则的制制定和明明确发布工作作一览表表首先建立立工作一一览表至少应包包括以下下内容项目目的的项目目的的一定要要清晰范围详细说明明什么不不在项目目范围之之列交付成果果从详细的的产品描描述开始始成本及进进度估算算详尽描述述相关一一切项目目标标详细、可可衡量利益相关关人工作一览览表发布项目目书发布项目目一览表表设置责任任矩阵设立沟通通计划17规则的制制定和明明确设置责任任矩阵列出项目目主要活活动列出利益益相关人人定义活动动与利益益相关人人的关系系编制责任任矩阵发布项目目书发布项目目一览表表设置责任任矩阵设立沟通通计划18规则的制制定和明明确制定沟通通计划沟通计划划是指在在恰当的的时候给给相关人人员以恰恰当的信信息沟通的三三大原则则及时准确信息量恰恰到好处处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例例发布项目目书发布项目目一览表表设置责任任矩阵制定沟通通计划19项目计划划20项目环境境项目管理理功能项目定义义项目计划划项目控制制招募项目目人员明确项目目利益相相关人制定项目目规则定义义风险管理理详细工作作进度表表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览览表责任矩阵阵沟通计划划项目合约约风险日志志进度表预算资源计划划反馈、变变化、微微调21风险管理理工作明细细结构图图（WBS））现实的进进度计划划动态的精精确估算算项目调控控项目计划划在项目管管理中最最大的挑挑战在于于项目计计划的制制定——项目计划划有助于项项目的组组织管理理制定计划划的工具具22风险管理理风险管理理将影响响项目计计划和项项目规则则中的假假设变化化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划23风险管理理风险管理理框架新的风险险新的风险险分析项目目以识别别风险的的来源风险识别别风险管理理过程风险定义义，包括括潜在的的消极影影响计算风险险概率找出减少少可能发发生损害害的策略略反应执行风险险策略继续监测测新的项项目风险险控制已知风险险风险管理理计划风险管理理有三个个主要步步骤，在在项目过过程中也也许会重重复24风险管理理工作明细细结构图图（WBS））现实的进进度表动态精确确估算项目调控控项目计划划在项目管管理中最最大的挑挑战在于于项目计计划的制制定——项目计划划有助于项项目的组组织管理理制定计划划的工具具25制作产品品说明书书的材料料费用资源约束束开发方法法风险管理理任务工作明细细结构图图（WBS））计划详细计划划开发模模型工作明细细结构图图使用项项目说明明和风险险管理的的输出，，它识别别的任务务是所有有后来计计划的基基础预先计划划风险管理理第一步开发工作作明细结结构图第二步任务序列列第四步计算初始始进度表表第五步分配资源源网络图关键路径径、关键键事件第三步工作量估估算第六步编制预算算项目计划划所有项目目任务进度表职责预算资源预测测现实进度度表资源预测测非员工成成本所有项目目任务来自项目目定义项目规则则范围和交交付成果果期间估算算设备要求求及员工工和技能能的估算算26工作明细细结构图图开发一一个有有用的的工作作明细细结构构图的的方针针开发一一个成成功的的工作作明细细结构构图的的关键键:必须从从顶层层开始始细化化使用标标准的的项目目管理理软件件在任务务概述述层给给出主主要的的项目目信息息必须在在任务务概述述中加加入相相应工工作每一任任务概概述和和相应应工作作必须须命名名为产产生出出某一一“产产品””的活活动第一步步开开发发工作作明细细结构构图第一步步从整体体开始始第二步步明确所所有任任务第三步步组织工工作明明细结结构图图27风险管管理工作明明细结结构图图（WBS）现实的的进度度表动态的的精确确估算算项目平平衡项目计计划在项目目管理理中最最大的的挑战战在于于项目目计划划的制制定——项目计计划有助于于项目目的组组织管管理制定计计划的的工具具28现实的的进度度表计划概概要编制项项目说说明开发风风险编制工工作分分类结结构任务序序列工作量量估算算计算初初步进进度表表资源分分配预算制制定制作产产品说说明书书的材材料费费用资源约约束开发方方法风险管管理任任务计划详细计计划开开发模模型预先计计划风险管管理第一步步开发工工作明明细结结构图图第二步步任务序序列第四步步计算初初步进进度表表第五步步资源分分配网络图关键路径、、关键事件件第三步工作量估算算第六步预算制定项目计划所有项目任任务进度表职责预算资源预测现实的进度度表资源预测无员工成本本所有项目任任务项目规则范围和交付付成果期间估算设备要求及及员工和技技能的估算算来自项目定义29现实的进度度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结结束的关键键事件网络络图这个网络图图有两条并并列的路径径第二步任任务序列样例例30现实的进度度表第三步进进度与成本本估算自下而上的的估算进度估算经常参考项项目生命周周期与项目周期期相关的员员工数量与项目周期期相关的工工作效率成本估算来自四个方方面员工估算设备估算原料估算31现实的进度度表第四步初初步步进度估算算具体进度数数据若干天若干周第一步:项项目经理理估算第二步:项项目经理理与具体实实施人员共共同估算两个步骤计算32现实的进度度表第四步初初步进度度估算甘特图＋时间网络图图—胜过长篇大大论样例例33现实的进度度表第五步分分配资资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与与平衡-用初始进度度表预测整整个项目的的资源需求求第二步识别资源使使用的峰点点第三步在每一个资资源使用高高峰期，推推迟非关键键任务第四步消除资源使使用瓶颈，，重新估算算资源平衡主主要集中于于人员和设设备资源使用开开始于初始始进度表及及工作资源源需求34风险管理工作明细结结构图（WBS）现实的进度度表动态的精确确估算项目平衡项目计划在项目管理理中最大的的挑战在于于项目计划划的制定——项目计划有助于项目目的组织管管理制定计划的的工具35动态的精确确估算遵守以下黄黄金规则使用正确的的人来做估估算基于于经经验验进进行行估估算算商议议平平衡衡点点而而非非进进度度估算算技技巧巧阶段段性性估估算算参数数式式估估算算自下下而而上上地地估估算算项目目支支出出规规划划知道道什什么么时时候候花花和和知知道道该该花花多多少少一一样样重重要要一旦旦估估算算完完项项目目进进度度及及成成本本，，项项目目支支出出规规划划就就迎迎刃刃而而解解建立立详详细细的的预预算算评评估估具体体预预算算的的数数据据来来源源内部部人人力力资资源源成成本本使用用负负荷荷劳劳动动率率不要要遗遗漏漏项项目目人人员员成成本本内部部设设备备成成本本估算算在在项项目目种种使使用用完完的的设设备备成成本本估算算在在多多个个项项目目中中使使用用的的设设备备成成本本外部部人人力力资资源源和和设设备备的的成成本本材料料成成本本36风险管理工作明细结结构图（WBS）现实的进度度表动态的精确确估算项目调控项目计划在项目管理理中最大的的挑战在于于项目计划划的制定——项目计划有助于项目目的组织管管理制定计划的的工具37项目调控项目层企业领导层层业务部门层层重新估算项项目利用工作进进度表改变变任务分配配为项目增加加人员使用来自公公司内部的的专家提高高工作效率率使用来自公公司外部的的专家提高高工作效率率外包整个项项目或者外外包重要的的部分项目工作转转至高层主主管或者客客户加班工作38项目调控项目层企业领导层层业务部门层层减少工作范范围快速频繁地地跟踪分阶段的““产品”交交付改变利润或或期望要求求39项目调控项目层企业领导层层业务部门层层外包分阶段的““产品”交交付工作量转移移到客户减少工作范范围使用提高工工作效率的的工具40项目控制41项目环境项目管理功功能项目定义项目计划项目控制招募项目人人员明确项目利利益相关人人制定项目规规则定义义风险管理详细工作进进度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化、、微调42沟通项目组内沟通通在项目中，项项目成员之间间有效而公开开的沟通是绝绝对必要的以项目为中心心的沟通管理层和客户户之间的沟通通变化管理项目结束报告告43沟通项目组成员有有四个主要的的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰晰会议:项目启动会成员进度汇报报项目进展会设置沟通期望望及时、公开、、恰到好处有下面的一些些问题要问:谁、为什么需需要信息?他们需要什么么类型的信息息?何种详尽尽程度？频度度如何？当你和管理层层及客户沟通通的时候，你你的目标是什什么？采用什什么样的方法法来完成沟通通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟沟通管理层和客户户之间的沟通通44沟通变化管理识别变化管理理的主题项目管理及项项目组产生交交付成果利益相关人的的审查及修改改利益相关人的的正式接受新项目活动基基础项目组评估变变化及提出建建议在变化日志里里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变变化管理过程程45沟通结束报告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参参与者通报项项目的最新状状态及下一步步安排提出有关新项项目的具体建建议具体描述项目目实施过程中中发现的应予予以重视的问问题46项目进度跟踪踪进度及绩效衡衡量日常跟踪关键任务跟踪踪工作进度及绩绩效衡量成本绩效衡量量工作时间跟踪踪成本跟踪及对对照47制定工作规则则48建立项项目管管理组组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项项目管管理组组织49建立项项目管管理组组织第一步步为项目目管理理确定定组织织结构构第二步步建立连连贯的的项目目管理理举措措第三步步支持持项项目目管管理理－－项项目目办办公公室室不同同行行业业的的项项目目需需要要不不同同的的项项目目管管理理组组织织优化化组组织织类类型型需需考考虑虑因因素素项目目管管理理与与运运作作管管理理的的区区别别业务务细细分分图图项目目规规模模项目目的的相相似似性性工作作的的复复杂杂性性项目目的的可可预预见见性性允许许公公司司内内部部不不同同的的组组围围绕绕项项目目进进行行组组织织期间间团队队责责任任预算算从一一个个项项目目到到下下一一个个项项目目的的实实际际工工作作是是相相似似的的项目目的的非非相相关关产产品品50建立立项项目目管管理理组组织织分责责授授权权，，具具体体、、明明确确、、公公开开以项项目目生生命命周周期期为为基基点点连连续续不不断断地地调调控控与与沟沟通通跟踪踪标标准准交交付付成成果果并并进进行行阶阶段段性性验验收收第一一步步为项项目目管管理理确确定定组组织织结结构构第二二步步建立立连连贯贯的的项项目目管管理理举举措措第三三步步支持持项项目目管管理理－－项项目目办办公公室室51建立立项项目目管管理理组组织织项目管理理模型项目支持持办公室室项目管理理办公室室项目经理理子项目经经理子项目经经理子项目经经理子项目经经理第一步为项目管管理确定定组织结结构第二步建立连贯贯的项目目管理举举措第三步支持项目目管理－－项目办办公室52项目成功五五要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持53与项目管理理相关的一一些问题54与项目管理理相关的一一些问题（（1）项目化的企企业（Projectizedorganization））动态的系统统，每人都都在具体项项目上快速反应市市场，或内内部需求部门与部门门之间界限限如同虚设设人员考核首首要指标是是在项目上上的时间比比例兵无常势，，水无常形形。水因地而制制流，兵因因敌而制胜胜……能因敌而制制胜者,谓谓之神………——孙子兵兵法≪孙子兵法法与项目化化的企业管管理模式———赵弘强强≫55需求文档架构设计项目管理编程与开发发测试与发布布与项目管理理相关的一一些问题（（2）软件工程项项目组织561.需求分析(MRD,BRA)2.高层架构设设计(OOD)3.底层架构设设计(OOD)4.方案验证实实施5.底层架构设设计6.系统开发7.结构管理流流程8.单元测试9.系统测试10.版本管理及及发布与项目管理理相关的一一些问题（（3）软件产品开开发流程57能写程序能写程序，，且程序可可以运行能写程序，，并成为产产品的一部部分能写程序，，程序能够够成为产品品的一部分分，并且有有人购买该该产品与项目管理理相关的一一些问题（（4）软件开发技技能58与项目管理理相关的一一些问题（（5）系统整合与与项目管理理EAIEAI与流程自动动化当前中国实实施EAI存在的困难难（E、A、I）方案验证试试验项目系统整合项项目管理的的特殊挑战战跨行业专家家团队任务间相依依度及风险险高技术标准、、兼容性及及成熟性供应商关系系管理59与项目管理理相关的一一些问题（（6）赵弘强，总总监，KPMG通讯与媒体体部技术整整合团队，，解决方方案设计师师，技术术主管主要项目经经验3D显微图像处处理与分析析软件（PhD项目，3.5yrs,UK）生物医学仪仪器及软件件应用产品品（产品供供应商，加加拿大，5年）Olympus医用内视镜镜，3D软件产品（（OEM项目经理,硅谷，，3年,专利）KPMG/SprintCanada系统整合（（EAI，项目总监，，Java,C++,$8M）KPMG/SBC,WorldCom系统整合分分析KPMG/NTT,网络服务（（Webservices））技术术市市场场对对电电信信业业的的影影响响（（所所有有提提供供及及应应用用本本技技术术的的公公司司，，160家家，，EAI，，数据据中中心心管管理理，，电电信信业业的的商商机机与与挑挑战战））专业教教学经经验RushmoreUniversityMBA兼职教教授（（项目目管理理，咨咨询服服务的的销售售与管管理，，量化化分析析）项目管管理是是科学学也是是艺术术，因因此个个人经经历和和经验验至关关重要要60参考资资料建建议TheFastForwardMBAinProjectManagement(EricVerzhu,JohnWiley&Sons,Inc1999)ProjectManagementInstituteMBAcoursestudyprogramsinRushmoreUniversity(DistanceLearning)赵弘强61Q&A谢谢大家！！629、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:31:0921:31:0921:311/1/20239:31:09PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:31:0921:31Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。21:31:0921:31:0921:31Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:31:0921:31:09January1,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。01一月20239:31:09下午21:31:091月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:31下下午1月-2321:31January1,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/121:31:0921:31:0901January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:31:09下午9:31下下午21:31:091月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。21:31:0921:31:0921:311/1/20239:31:09PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2321:31:1021:31Jan-2301-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满