JX企业绩效管理体系建设张

绩效管理体系建设实务主讲：郭巍经济学博士wilyguo@

课程目标了解绩效管理体系建设的重要性及九大环节学习如何根据自己企业的实际情况，循序渐进地建设自身的绩效管理体系实战演练，掌握主要环节的具体操作时间安排第一天上午：了解绩效体系建设九大环节模拟关键岗位的分析并做出描述第一天下午：建立关键岗位的关键绩效考核指标针对各个指标确定评估方法并进行量化第二天下午：如何确定目标由目标转为计划管理计划的执行过程绩效评估与绩效面谈什么是绩效管理？绩效管理就是围绕着业绩的提升和效率的提高所进行的管理？？？绩效管理的两个核心业绩效率80％的危险性S＝80％×80％×80％＝51.2％我只要80分！企业运营出现崩溃的预兆！！！完成绩效的保证改进绩效的基础绩效管理的目的：两个观点：绩效管理体系是一个庞大的系统工程只能自己建立，绝对无法照搬绩效体系建设操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系操作环节（一）

培训强化意识弱化壁垒转换观念统一思想掌握要领注重沟通奠定基础渐进展开培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系操作环节（二二）企业分析企业发展战略略企业管理能力力企业文化市场状态与发发展企业原有绩效效体系企业发展规划划员工素质技能能评估工作满意度调调查……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系操作环节（三三）职务分类按层次分类按运营类别分分类按产品线分类类培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系操作环节（四四）岗位分析岗位产出岗位素质岗位技能岗位职责岗位联系岗位发展岗位描述……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体体系建立指标量量化模型设计考核标标准健全制度建设配套体体系√操作环节（（五）绩效指标体体系关键指标（（KPI））普通指标可变指标发展性指标标培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体体系建立指标量量化模型设计考核标标准健全制度建设配套体体系√操作环节（（六）指标量化模模型海氏评分法法点因素评分分法

标尺尺法强制平衡法法平衡记分 ……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体体系建立指标量量化模型设计考核标标准健全制度建设配套体体系√操作环节（（七）设计考核标标准绝对考评 关键事件法、叙述法、目标考核法……相对考评法： 交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分配法……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体体系建立指标量量化模型设计考核标标准健全制度建设配套体体系√操作环节（（八）健全绩效管管理制度计划制定规规范计划调整规规范绩效监控制制度绩效报告制制度绩效考评制制度行政管理制制度……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体体系建立指标量量化模型设计考核标标准健全制度建设配套体体系操作环节（（九）建设配套体体系目标管理

绩效沟通体系 内部客户体系

绩效考核体系 培训体系 薪酬体系 激励体系 评测体系 个人发展规划体系 ……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体体系建立指标量量化模型设计考核标标准健全制度建设配套体体系岗位分析岗位分析内内容：岗位产出岗岗位素素质岗位技能岗岗位职职责岗位关联岗岗位发发展岗位描述由由上述分析析而得到！！岗位分析——岗位位产出岗位产出举举例A：：销售：客户总量，，客户联络络频率，客客户忠诚度度，出单周周期，销售售额，合同同执行质量量，回收款款，利润额额，服务状状况，销售售表单，资资源调配使使用状况，，信息收集集与反馈，，客户满意意度，失单单总额，失失单率………市场:市场数据，，市场策略略，产品定定位，客户户定位，竞竞争策略，竞争分分析，价格格定位，市市场宣传，，市场回馈馈，市场拓展，支支持 销售售……岗位分析——岗位位产出岗位产出举举例B：生产：产量，质量量，设备状状态，生产产流程，生生产周期，，生产能力力，生产计计划，技术术工艺，供供货保障，，物料使用用率，次品品率，损耗耗，工序，，包装………财务：预算，预算算达成，费费用控制，，各类成本本控制，资资金流转，合同财财务检查，，合同执行行，项目财财务分析，，项目投资收益，，资产盈利利率，各类类表单，日日常服务………产出出分分析析练练岗位名称：：主要产出：：1.2.3.4.5.岗位分析———行为素素质行为素质举举例积极，乐观观，主动，，执着，细细致，谨慎慎，豁达，，严谨，稳稳重，任劳劳任怨，宽宽厚，果断断，善思，，好学，健健谈，想象象力丰富，，周密，………行为素质分分析练习：：岗位名称：：行为素质要要求：1.2.3.4.5.6.岗位分析———岗位技技能岗位技能举举例：销售：产产品熟悉程程度，客户户拜访能力力，沟通能能力，商务洽谈能能力，合同同撰写能力力，方案撰撰写能力，报表表制作能力力，客户分分析能力，，进程把握能力力，资源应应用能力………市场：数数据分析能能力，策略略制定能力力，市场策策划能力，产品品定位能力力，竞争分分析能力，，市场拓展能力力，渠道疏疏通能力………岗位技能练练习：岗位名称：：基本技能要要求：1.2.3.4.5.6.岗位分析———岗位职职责职责举例：：销售经理：：管理部门销销售，完成成销售指标标，辅导下下属并解决决销售中的的问题，汇汇总统计销销售情况，，把握销售售进度，联联系客户并并解决客户户投诉，及及时沟通加加强团队建建设，激励励下属，考考核评估下下属，协调调部门之间间的关系并并良好合作作，及时反反馈市场、、销售中的的信息，及及时汇报销销售进展及及状态，控控制销售成成本，做好好部门人力力安排，建建立良好客客户关系，，建立健全全相关信息息数据库………岗位职责练练习：岗位名称：：岗位职责：：岗位分析———岗位关关联岗位关联举举例：市场部门关关联的其他他部门有：：销售、服服务、财务务、人力资资源、行政政、产品、、质量、生生产、物流流……永远不存在在独立的岗岗位！岗位关联练练习：岗位名称：：关联岗位名名称：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.岗位分析———岗位发发展岗位发展主主要指：技技能发展和和关联发展展举例：销售经理：： 传统销销售—电电子商务务财务经理：： 手工报报表—财财务软件件财务会计——管理理会计市场经理：： 传统分分析—博博弈论法法……岗位发展练练习：岗位名称：：岗位技能发发展岗岗位关联发发展岗位描述用附件一《《岗位描述述表》写出出经上述分分析关键岗岗位的描述述。时间要求：：15分钟钟要点：着重素质和和技能强调岗位主主要职责关联岗位主主要技能为为参考兼顾岗位发发展技能岗位绩效指指标指标项目：：关键指标普通指标可变指标（渐弱指标标）发展性指标标（渐强指标标）要点：绩效指标必必须落实到到具体岗位位一个岗位通通常会有多多项指标在全部指标标中，通常常只考核关关键指标在全部指标标中，发展展性指标将将成为重要要参考岗位绩效指指标分析关键指标——与岗岗位主要职职责紧密相相关，将在在绩绩效评评估中占有有较大的权权重；普通指标——全部部指标中，，除关键指指标外的剩剩余余指标标。可变指标——可以以预见，随随着时代和和企业发展展，该该指标会会逐渐弱化化、消失；；发展性指标标—现现在不重要要甚至没有有，但可以以预预见，随随企业发展展，该指标标必然然成为为关键指标标。关键绩效指指标练习：：岗位名称：：关键指标：：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.关键绩效指指标库（ⅠⅠ）谁来建设？？人力资源源部门＋上上级＋岗位位员工如何建设？？确定关键岗岗位及岗位位描述；确定关键岗岗位全部职职责；充分沟通，，三方（上上级、岗位位员工、HR部门）确认认岗位职责责；由关键岗位位员工提供供绩效指标标项；充分沟通，，补充、调调整关键指指标项；三方（上级级、岗位员员工、HR部门）确确认并最后后确定该岗岗位关键指指标。关键绩效指指标库（ⅡⅡ）建设目标：：一个岗位一一个指标库库；关键岗位→→关键指标标→全部岗岗位→关键键指标→全全部指标；；软性指标（（如“成长长性”、““学习能力力”、“适适应性”））必须具体体化；从开始就需需要考虑同同一岗位不不同指标在在最后评估估中的权重重；对每个指标标都必须有有确定的量量化计算方方法和评估估方法；对一个岗位位的全部参参加评估的的指标，必必须有最后后结果计算算公式。关键绩效指指标库（ⅢⅢ）KPI库维护与更新新每个评估周期期后，都需要要重新确认各各岗位的关键键绩效指标；；及时发现发展展性指标，并并适时列入到到关键指标中中；及时剔除已经经不再起关键键作用的可变变指标；根据绩效评估估结果，重新新审视各指标标量化、权重重和考评方法法的有效性，，并通过沟通通，适时调整整。关键绩效指标标库（Ⅳ）KPI库基本格式岗位名称及所所属部门、上上级部门或管管理者考评期评估计算公式式指标名称代码量化方法权重可变或可发展展性考评者（该指指标应该由哪哪个部门的哪哪个人来考评评）建立绩效指标标库练习：用附件二《KPI库表》，针对对某一关键岗岗位，建立该该岗位的绩效效指标库时间：15分分钟要求：标出关键绩效效指标（必须须是能量化的的指标）设计各项指标标对于该岗位位重要性的百百分比（权重重）设计考评期和和考评期分段段指标量化的单单位是什么？？（数量、金金额、比率））绩效评估方法法考核方法分类类：事实记录法（（用于观察记记录考核的事事实依据）相对考核法（（用于二次以以上考核与调调整）绝对考核法（（用于一次考考核）量表测评法（（用于潜力评评价与适应性性评价）方法介绍（ⅠⅠ）：事实记录法能力记录法态度记录法成绩记录法指导记录法关键事实记录录评价法方法介绍（ⅡⅡ）：相对考核法：：排序法配对比较法强制分布法人物比较法方法介绍（ⅢⅢ）：绝对考核法：：图示尺度法记号尺度法要素评语法等级择一法减点评价法正负评价法普洛夫斯特法法方法介绍（ⅣⅣ）：量表测评法：：结果累计测评评法锚定行为测评评法混合标准测评评法行为差别测评评法行为分布测评评法目标管理法领导行为效能能测定法情景模拟测评评技术目标管理法（（MBO）（（Ⅰ）MBO——ManagementByObjectives目标管理法———目前应用用最多的方法法定义：MBO是一种种管理过程主管人员和下下属共同参与与制定双方同意的目标，从而使使组织的目标标得到确认和和满足这些目标是详详细的、可测测量的，并受受时间控制，，而且结合于于一个行动计计划中共同确定绩效效评估标准目标的实现是是可以测量的的和可监控的的目标管理法（（Ⅱ）目标制定程序序：让受目标影响响的关键人员员在一起，确确定一定期限限内（例如一一年）的重要要工作目标（（绩效指标）），并共同拟拟定计划，说说明如何实现现和何时实现现这些目标，，同时确定某某种标准来衡衡量是否实现现目标。一旦目标建立立，就要定期期检查进度，，直到目标期期结束。届时时，这些制定定目标的人再再次集中，评评价实际的工工作结果，并并制定下一期期限的目标。。目标管理法（（Ⅲ）执行差异：差异之一：完完善体系与非非完成体系完整管理体系系＋精确时间间表＋正式评评估技巧＋详详尽评估表格格不完善体系＋＋简单论述＋＋部分评估差异之二：个个人制定目标标的自主权下属几乎没有有自主权下属有充分的的自由设想，，但不影响总总体目标目标管理法（（Ⅳ）执行要点：相互制定目标标员工完成工作作的充分自由由绩效评估问题：目标是什么？？绩效指标的的质和量充分自由指什什么？操作手手段，但受制制度的约束，，并需要受到到监控MBO目标设设置表岗位名称岗位人姓名目标期监控部门评估部门制定时间目标测量方法预定进度（时间）实现方法一阶段二阶段三阶段目标管理法思思考：用15分钟的的时间，略读读附件三《目目标管理法范范例》，然后后思考如下问问题：根据上述关键键岗位和关键键绩效指标，，希望设置哪哪些目标项目目？对于所设置的的目标，参考考执行人的情情况，应该有有什么样的进进度？对于各目标项项，完成目标标的计划是什什么？对于完成目标标的把握如何何？附件三：目标标管理法范例例目标的确定（（一致、具体体、量化、时时间性、可衡衡量）重要性比率的的确定对配合、协作作的关注考评量化计算算公式关注过程和结结果目标管理法讨讨论：对该绩效考评评方法，你认认为优点和不不足在哪里？？该方法是否适适合我们这样样类型的企业业？如果我们的企企业采用这样样的方法，可可能的障碍在在哪里？绩效沟通———设立目标绩效沟通：围围绕制定绩效效目标的沟通通。沟通的目的：：设定一个好的的目标确定目标的衡衡量标准——定性/定定量，如何衡衡量了解双方相互互的期望解决目标冲突突有关目标的一一些问题：目的和目标混混淆定量目标和定定性目标的衡衡量标准多重目标的排排序目标的冲突如何明确目标标的特征问题一：目的的与目标目的是组织各各种行动最终终要达到的、、宏观上的结结果，是一种种方向性的。。为实现组织确确立的目的，，需要制订一一系列的目标标。目标是为达到到目的而进行行分解的有数数字、日期等等具体描述的的结果。问题二：定性性目标有的目标只能能定性，无法法定量在制订这个目目标时，同时时制订这一目目标的工作标标准—衡衡量标准通常使用相对对考评法来衡衡量定性目标标问题三：多重重目标分清主目标和和次目标根据上司的主主目标进行分分解根据“高效益益活动分析””加以确定设置目标权重重根据考核标准准设置根据企业发展展方向设置问题四：目标标冲突建立目标之间间的优先次序序使用新的工作作方法或技巧巧，提高效率率更为关注当前前问题，适当当忽视一些对对未来更为重重要的问题问题五：目标标特征好目标的特征征与高层目标一一致符合SMART原则具有挑战性书面化建立目标的步步骤：正确理解公司司整体的目标标，并向下属属传达制定符合SMART原则则的目标检验目标是否否与上司的目目标一致分析可能遇到到的问题和障障碍，找出相相应的解决办办法分析实现目标标所需要的技技能和授权分析为达成目目标所必须的的合作对象和和外部资源确定目标完成成的日期SMART原则S（Specific））：明确具体的的M（Measurable）：可衡量的A（Acceptable）：可接受的R（Realistic）：现实可行的的T（Timetable）：有时间限制制的从目标到计划划确认目标，是是对目标管理理的开始计划指明了实实现目标的方方向与路线计划必须是系系统且可操作作的计划将战略目目标转移成日日程表最终目标让每每个人承诺并并达到目标计划重要性！！为什么要计划划？使目标更明确确、更符合实实际操作达到目标的可可能性大大提提高让工作更为系系统、有序和和提高效率绩效结果更为为预测和可控控好减少突发事事件和危机出出现的可能努力程度与与与工作结果相相匹配能够更为客观观地评估结果果制订计划的技技巧：分析工作目标标和工作环境境，找出影响响目标实现的的决定性因素素依据所拥有的的资源和决定定性因素，分分析各种达成成目标的可能能方法，并进进行优选根据所选方法法拟定具体实实施方案，分分配工作并建建立相应的评评估考核方法法对行动进行合合理排序，并并分析哪些行行动可同时进进行，哪些必必须按顺序进进行确定完成各个个行动项目所所要的时间，，并得出整个个计划所需时时间建立追踪计划划、评估和修修正的方法和和程序制定计划的常常见错误：总认为工作计计划是长期计计划没有弹性人员、资源和和时间等条件件不符合实际际没有预见性过于注重时间间缺乏可操作性性不分轻重缓急急期望值不明确确没有针对可能能的协作进行行沟通附件四：目标标→计划实例前提：公司已已有下年度发发展总目标计划部门：HR（人力资源部部）目标岗位：HRD（人力资源总总监）直线上司：行行政副总要求：根据公公司总体目标标，确定HR部门目标，并并制订相应的的执行计划过程管理关键键环节（Ⅰ））收集信息完成的数量、、质量出现的问题及及解决方案收集信息的具具体操作：个人工作报告告客观数字资料料会议追踪协同工作他人反映过程管理关键键环节（Ⅱ））短期评估短期评估的具具体操作：短期评估列入入工作计划按工作重要性性进行评估挖掘出现偏差差的真实原因因过程管理关键键环节（Ⅲ））反馈明确表现的优优劣寻求改善的方方法学习管理和追追踪自己的工工作反馈操作要点点：以事实为依据据从事情分析入入手探讨与辅导相相结合常见的问题问题一：使用用的资料有偏偏差问题二：不追追踪到底问题三：态度度松懈而影响响下属重视程程度问题四：只对对做得不好的的下属进行追追踪问题五：没有有计划和有效效的手段克服下属的抵抵制：让下属了解工工作追踪的重重要性追踪工作是为为了辅助完成成目标要让下属参与与全过程不以命令的方方式进行工作作追踪努力帮助下属属解决问题附件五：目标标管理表单表单一：目标标管理清单表单二：目标标的SMART衡量表单三：设定定目标的步骤骤表单四：目标标管理表表单五：绩效效沟通——为为下属设定目目标表单六：从目目标到计划表单七：工作作追踪表绩效循环图建立绩效标准准绩效观察追踪踪绩效评估绩效面谈绩效辅导绩效循环图绩效评估常见见误区误区一：仁慈慈或严厉误区二：集中中趋势（大锅锅饭）误区三：光环环效应误区四：近期期效应误区五：自以以为很公正误区六：盲目目的性格理论论评估误区可能能的原因原因误区ABCDEF仁慈√√√√严厉√√√√集中趋势√√√光环效应√近期效应√自以为公正√√盲目的性格论√√注： A＝考考核方法和制制度问题；D＝搞平平衡；B＝等级定义义或绩效标准准不清晰；E＝看态度度；C＝绩效观察察缺乏，凭记记忆； F＝＝私心。绩效面谈（ⅠⅠ）面谈准备下属：填写自自我评估表上司：回顾绩效标准准和期望收集相关资料料评分准备面谈提纲纲时间、地点安安排绩效面谈（ⅡⅡ）面谈策略选择择：贡献型：好业业绩＋好态度度分享＋激励＋＋奖励冲锋型下属：：业绩好，不不安份不放纵，不管管死安份型下属：：敬业、认真真，业绩不好好明确、严格绩绩效改进计划划严格按标准考考核堕落型下属：：业绩不好，，对团队有负负面影响重申工作目标标利用公司制度度进行惩戒绩效面谈（ⅢⅢ）面谈过程控制制：步骤一：陈述述面谈目的陈述公司政策策准确说明面谈谈目的步骤二：下属属自我评估———摆功型/辩解型/观观望型聆听＋记录步骤三：告知知评估结果简要、准确、、清晰，定性性＋定量步骤四：商讨讨分岐比较《上司评评估表》与《《自我评估表表》的相同与与不同之处不辩论关注绩效标准准及相关结果果的具体事实实保证严肃绩效面谈（ⅣⅣ）负面反馈技术术注重平时的绩绩效辅导多给正面反馈馈“三明治”式式反馈先认可与赞美美再指出不足之之处表达期望和信信任谢谢！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。02:28:2502:28:2502:281/5/20232:28:25AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2302:28:2502:28Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。02:28:2502:28:2502:28Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2302:28:2502:28:25January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20232:28:25上午午02:28:251月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232:28上上午1月-2302:28January5,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/52:28:2602:28:2605January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。2:28:26上午午2:28上午午02:28:261月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。02:28:2602:28:2602:281/5/20232:28:26AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2302:28:2602:28Jan-2305-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。02:28:2602:28:2602:28Thursday,January5,202313、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。1月-231月-2302:28:2602:28:26January5,202314、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。05一月月20