IBM某咨询-李宁集团公司发展战略报告

李宁集团公司战略探讨报告November11th,2002内容提要项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根原因分析企业的竞争优势与资源战略选择2报告目的普华永道咨询服务部受上海李宁体育用品有限公司邀请，帮助李宁集团明确自身核心竞争力、并在此基础上制定主动全面的企业发展战略、业务策略、管理框架以及信息技术战略。项目的第一阶段工作重点在于明确李宁集团的核心竞争力（不一定是现在已经具备的能力）、整体企业发展战略，以及集团的愿景与使命。注：除明确标明处外，本报告中提到的“公司”、“李宁公司”、或“李宁集团”均为上海李宁体育用品公司的所有下属公司的统称，含北京李宁体育用品公司、上海一动体育发展有限公司及其地方分公司、北京动向体育用品公司，以及其他的相关联公司与业务单元。鉴于在本项目开展过程中，IBM公司完成了对普华永道咨询公司在全球范围内的并购，本报告中提到的“普华永道咨询”或“PwCC”均指IBM企业咨询服务部。3工作方法回顾外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位消费者需求分析竞争战略选项结论和建议行业竞争态势分析产业结构分析核心竞争力分析明确产业的关键成功因素明确消费者对企业的要求明确李宁公司的竞争定位和优势企业愿景与使命陈述企业优势与劣势核心问题根原因分析企业经营现状分析外部内部4内容提要项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根原因分析企业的竞争优势与资源战略选择5行业分析–fromJohnKang6消费者分析–fromStellaXie7竞争对手分析–fromAndyMa8内容提要项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根原因分析企业的竞争优势与资源战略选择9内部分析重点与访谈人员清单集团北体一动动向内部分析主要是对公司未来发展的需要的能力领域进行评估，不是企业的系统诊断。目的是为了第二阶段的战略制定工作，而非组织结构制定和管理流程制定。在对能力进行评价时，重点论述不足之处。内部分析的结论来源于访谈、调查问卷和资料的阅读，确切的结论需要在研讨会上进行确认。访谈人员清单如下：10内容容提提要要项目目背背景景概概述述外部部分分析析体育育用用品品行行业业分分析析消费费者者需需求求分分析析竞争争分分析析内部部分分析析企业业经经营营现现状状分分析析核心心问问题题的的根根原原因因分分析析企业业的的竞竞争争优优势势与与资资源源战略略选选择择11经销销商商的的要要求求和和抱抱怨怨“李李宁宁每每季季的的SKU过多多，，但但单单品品的的销销量量少少””“主主流流产产品品没没有有延延续续性性，，我我们们难难以以作作出出销销售售预预估估””“产产品品的的系系列列性性不不好好，，例例如如，，乒乒乓乓系系列列只只有有服服装装但但没没有有乒乒乓乓鞋鞋“““产产品品没没有有风风格格””李宁宁现现状状设计计师师设设计计的的产产品品最最终终投投入入生生产产的的不不到到30％％，，造造成成大大量量的的无无效效劳劳动动每季季SKU过多多但但单单品品销销量量少少，，李李宁宁每每季季供供应应的的SKU数达达到到。。。。。。，，但但单单品品牌牌的的销销售售量量平平均均只只有有。。。。。。产品品不不成成系系列列，，产品品的的生生命命周周期期平平均均只只有有半半年年，，有有的的甚甚至至只只有有2个个月月没有有主主流流卖卖点点贯贯穿穿产产品品，，产产品品的的延延续续性性差差，，降降低低经经销销商商对对产产品品的的销销售售预预估估能能力力产品品的的原原创创性性差差产品品设设计计的的目目标标客客户户群群不不清清，，使使产产品品设设计计的的针针对对性性差差。。产生生的的可可能能原原因因研发发和和市市场场脱脱离离研发发人人员员对对工工艺艺不不熟熟悉悉开发发流流程程不不规规范范产品品策策略略模模糊糊公司对对研发发投入入不足足资料来来源：：公司司客户户访谈谈资料来来源：：各部部门访访谈研发1生产品牌3渠道4212研发能能力李李宁VS行业领领先企企业以耐克克作为为主要要比较较对象象：x外观设设计能能力清晰不清晰晰x较强较低x科技研研发能能力较高较低x较好较差x较高较低x产品策策略业内优优秀企企业李宁数据来来源：：李宁宁公司司内部部访谈谈、业业内企企业访访谈研发和和市场场的结结合度度研发流流程的的效率率较高较低x研发设设施13产品形形象李宁VS行业领领先企企业14研发1生产品牌3渠道4行业领领先者者的现现状以市场场人员员为导导向的的引动动研发发流程程对一个个技术术的深深入开开发，，使其其成为为一个个有持持续性性的系系列李宁公公司优优势有充裕裕的研研发人人员有亚太太最好好的研研发硬硬件设设施公司对对研发发的重重视李宁公公司的的劣势势2差距？？？15市场的的声音音如果耐李宁产品没有内涵李宁的口号，常变！不知今年什么产品好卖，凭经验！李宁宁现现状状李宁宁产产品品的的销销量量主主要要集集中中在在二二、、三三线线城城市市（（数数字字））李宁宁产产品品在在一一线线城城市市的的影影响响力力弱弱产品品订订货货会会上上，，没没有有清清晰晰的的市市场场推推广广计计划划供供指指导导经经销销商商订订货货没有有专专业业的的运运动动属属性性品牌牌的的核核心心口口号号在在两两年年中中出出现现了了。。。。个个导致致的的后后果果消费费者者的的忠忠诚诚度度低低价格格上上升升空空间间小小？？？？订货货会会的的潜潜力力没没有有充充分分发发挥挥资料料来来源源：：公公司司客客户户访访谈谈资料料来来源源：：各各部部门门访访谈谈研发发1生产产品牌牌3渠道道4216研发发1项目目可可行行性性分分析析经济济效效益益评评价价3决策策优优化化方方法法4行业业领领先先者者的的现现状状品牌牌培培养养李宁宁公公司司优优势势品牌牌知知名名度度高高产品品有有亲亲和和力力李宁宁公公司司的的劣劣势势没有有清清晰晰的的市市场场定定位位产品品线线过过长长市场场细细分分模模糊糊，，不不同同的的市市场场没没有有不不同同的的产产品品产品品没没有有明明确确的的文文化化内内涵涵2差距距？？？？17研究究开开发发1生产产品牌牌3渠道道42优势无采购管理理不强分销运输输无效率率产品质量量不高OEM配合性差差，产量量季节性性起伏大大人员专业业水平低低，服务务意识差差项目管理理能力差差优势劣势势分析-生产环环节劣势管理层的的评论：：18研究开发发1生产品牌3渠道42采购管理理不强分销运输输无效率率产品质量量不高OEM配合性差差，产量量季节性性起伏大大人员专业业水平低低，服务务意识差差项目管理理能力差差李宁现状状行业领先先者的表表现51525354555模块化设设计集成解决决方案开发速度度付款方式式企业形象象市场反应应度自定义性性51525354555企业形象象开放的开开发体系系多业务环环境的开开发市场反应应度集成解决决方案融资渠道道选择模块化设设计产品兼容容性重要性评评分重要性评评分19研究开发发1生产品牌3渠道42优势劣势供应商管管理与经销商商关系良良好良好的公公共关系系网络零售网点多，，规模大大供应商管管理对经销商商的订货货、配送送、培训训、产品品供给和和服务缺缺乏有效效的指导导和管理理对供应商商之间的的协调能能力差对供应商商无有效效的激励励机制-零售网点位置置一般，，商场内内的陈列列位置不不好不同单店店的协调调工作差差IT网络落后后经销商声声音：“我店里里的消费费者往往往跑到对对面的北北辰购物物去买，，而我却却不知道道他们在在打折””“这套系系统（POS)只能提供供记账功功能，分分析功能能不到30%，，联袂款款SKU占销售的的比例都都无法统统计，现现在我每每天晚上上9点比比店后都都要自己己手算，，既费时时，有费费力。供应商销售额优势劣势势分析-渠道环环节对不同销销售额的的经销商商无差别别对待20一动与北北体销售售部的不不协调一动作为为李宁公公司的““最大经经销商””。在强强行分摊摊的销售售指标下下，与北北体属下下的经销销商发生生的冲突突。供应商管管理销售部人人员不懂懂销售，，难沟通通。对经销商商的订货货、配送送、培训训、产品品供给和和服务缺缺乏有效效的指导导和管理理对供应商商之间的的协调能能力差对供应商商无有效效的激励励机制-零售单店销售售能力差差，月平平均50万元网点位置置一般，，商场内内的陈列列位置不不好不同单店店的协调调工作差差IT网络落后后店面设计计过时，，投入小小。李宁现状状行业领先先者的表表现供应商管管理耐克为所所有新加加入的员员工和经经销商提提供运营营、管理理和店铺铺陈列方方面系统统全面的的培训。。对经销商商的订货货、配送送、培训训、产品品供给和和服务有有严格的的管理制制度供应商之之间的沟沟通畅通通，能做做到市场场行动统统一。不不允许经经销商随随意打折折，要打打折，相相互也要要有事先先的沟通通。-零售单店销售售能力强强，月平平均160万网点位于于市中心心位置，，不同单店店统一计计划，统统一执行行。IT网络先进进，能得得到实时时数据进进行分析析。店面设计领导导潮流，投入入资金大。51525354555模块化设计集成解决方案案开发速度51525354555企业形象开放的开发体体系模块化设计重要性评分重要性评分研究开发1生产品牌3渠道4221内容提要项目背景概述述外部分析体育用品行业业分析消费者需求分分析竞争分析内部分析企业经营现状状分析核心问题的根根原因分析企业的竞争优优势与资源战略选择22愿景/商业目目标组织目的长期目标企业愿景与使使命公司战略与业务策略产品/研发策策略市场策略品牌策略渠道/销售策策略供应链策略组织架构正式架构支持体系/关关系决策/权限水水准结盟管理整合机制领导风格方向/交流能能力组织/推动能能力标准设立能力力组织文化核心价值企业宗旨与信信念环境，标志，，哲学地区与自然文文化业务流程品牌管理产品/服务渠道/零售管管理供应链管理人力任务/职责个人能力才能组合工作单元个人行为价值观赢利利用率ROA/EVA现金回报客户满意度市场份额毛利收入回头客客户投诉率公司形象竞争成本相对研发成本本相对人力成本本(其他)方向性因素运营性因素外部环境反馈客户消费者竞争对手供应商技术趋势行业结构资本市场人力市场法律法规社区核心竞争力工作效率工作单元气候候员工士气变革能力个人绩效质量创新设计周期交易周期成本(其他)整体组织绩效效技术核心技术应用能力生产研发资源分配营运战略工作流设计财务管理变革管理员工岗位功能能管理功能交流/沟通绩效管理人力资源管理理政策、规定、、规范知识管理/转转移交易处理物业管理架构管理流程信息管理IT战略IT基层架构IT系统商业企划内部外部结构性因素用普华永道咨咨询的组织绩效模型型，从三个方面来对上述症状状进行根原因因分析…公司内部普华永道咨询询组织绩效模型型23愿景/商业目目标组织目的长期目标企业愿景与使使命公司战略与业务策略产品/研发策策略市场策略品牌策略渠道/销售策策略供应链策略方向性因素方向性的核心心问题企业的方向性性能力是指企业业收集、理解解外部环境的的信息将其转转化为企业发发展远景和战战略，并在各各个职能部门门和各个业务务单元贯彻这这种方向的能能力。外部环境客户消费者竞争对手供应商技术趋势行业结构资本市场人力市场法律法规社区公司缺乏一致致公认的、激激励人心的愿愿景（Vision:重点在企业希望达到到的目标）和和使命（Mission:重点在企业存存在的价值））。在上体、北体、一动动每一层面都尝尝试设计公司司发展战略，但是由于缺缺乏统一的愿愿景和使命的的指导，造成成公司战略的的统一性与可可沟通性差、、各个业务单单元对战略的的理解与贯彻彻有偏差。公司战略的不不明确造成业业务策略的模模糊、偏战术术化（以应对对为主）：品牌：在时尚尚与专业之间间徘徊研发：缺乏主主导宗旨、核核心技术产品：新品类类推出与淘汰汰有随意性渠道：自建vs.整合控制，无无重点，市场场秩序紊乱零售：多品牌牌vs.李宁专卖，无无明确战略供应链：市场场拉动型vs.生产导向型，，无明确战略24组织架构正式架构支持体系/关关系决策/权限水水准结盟管理整合机制领导风格方向/交流能能力组织/推动能能力标准设立能力力组织文化核心价值企业宗旨与信信念环境，标志，，哲学地区与自然文文化结构性因素结构性的核心心问题结构性能力是是指企业实现现内部资源的的有效配置，，外部资源的的有机整合，，建立有持续续凝聚力的企企业文化，从从而达到战略略目标的能力力。企业趋于“筒状垂直管管理”模式，，缺乏横向的整整合、协调机制，，与项目管理理理念和能力力。（在横向向整合需要跨跨业务单元时时问题尤为明明显）。北体、一动之之间的关系应应当明确定义义为品牌商与与经销商的服服务合作关系系，但实际上上股权结构上上的血缘关系系经常凌驾于基基于互利原则则的合作关系之上上。同时分拆拆的历史原因因造成北体、、一动之间职职能与机构的的重叠。公司没有利用用好企业创业业者的独特经经历与个性，，提炼核心价价值，在此基基础上发展有有鲜明特色和和持续凝聚力力的企业文化化，并使之与与品牌的内涵涵相一致。公司的决策体体系中缺乏一一个关键要素素：决策的沟通通(communication)与认同(buy-in)不力影响了决决策的贯彻落落实，无变革革管理机制的的支持。25业务流程人力任务/职责个人能力才能组合工作单元个人行为价值观运营性因素技术核心技术应用能力生产研发资源分配营运战略工作流设计财务管理变革管理员工岗位功能能管理功能交流/沟通绩效管理人力资源管理理政策、规定、、规范知识管理/转转移交易处理物业管理架构管理流程信息管理IT战略IT基层架构IT系统商业企划运营性的核心心问题运营性能力是是与企业提供供最终产品和和服务紧密相相关的能力，，是将战略转转变为实施操操作的能力。企业没有着重重培养自身的的零售管理能能力：选址、谈判能能力受管理机机制制约，反反应速度慢单店管理能力力（业态，VM，品类）差店铺复制能力力、加盟管理理能力差终端信息采集集、分析能力力差目前企业的供供应链是片断断性的、脱节节的，供应链链的各个环节节以“交接点点”形式(handoffpoints)为衔接，缺乏横向的责任感(ownership)与整合。企业整体缺乏乏服务意识，，以销售指标标为核心管理理经销商，对对经销商的支支持差（规范范化经营、推推广服务、培培训、差异化化服务，等等等）品牌管理产品/服务渠道/零售管管理供应链管理26方向性运营性结构性李宁公司的核核心问题以上三方面的的核心问题存存在内在的关关联性…缺乏一致的愿愿景和使命战略的统一性性与可沟通性性差、各个业业务单元对战战略的理解与与贯彻有偏差差。业务策略模糊糊、偏战术化化（以应对为为主)缺乏横向整合合、协调机制北体、一动之之间关系不明明确，职能与与机构的重叠叠。公司没有鲜明明企业文化决策的沟通与与贯彻不力，，无变革管理理机制的支持持。企业缺乏零售售管理能力供应链是片断断性的、脱节节的，缺乏横横向的责任感与整合。企业整体缺乏乏服务意识27内容提要项目背景概概述外部分析体育用品行行业分析消费者需求求分析竞争分析内部分析企业经营现现状分析核心问题的的根原因分分析企业的竞争争优势与资资源战略选择28在十多年的经营与市场场竞争中，，公司作出出了显著的的业绩，积积累了许多多资源：国内销售量量第一国内最大规规