鑫科集团业务流程方案

鑫科集团

主要业务流程北大纵横管理咨询有限公司2005年4月咨询报告9钢铁事业部的业务流程采购计划制定流程采购实施流程（十万元以上和计划外零星采购）采购实施流程（计划内十万元以下）销售计划制定流程门市销售流程赊账审批流程价格表制定和调整流程合同管理流程结束采购计划制定流程钢铁经营部门钢铁事业部部长财务部长财务总监营销总监执行总裁总裁开始库存台账制定采购周计划审核月度计划审核审核审核审核审核执行采购计划YYYYYYNNNNNN采购计划审批环节过多，效率降低，建议按采购计划的审批按照月度、周进行分级审批；月度采购计划制定流程（建议）钢铁经营部门钢铁事业部部长财务总监营销总监执行总裁总裁开始库存台账制定采购周计划审核结束年度经营计划审核审核审核审核执行采购计划YYYYNNNNNY周采购计划制定流程（建议）钢铁经营部门钢铁事业部部长营销总监开始库存台账制定采购周计划审核结束月度计划审核执行采购计划YYNN采购实施流程（十万元以上和计划外零星采购）业务经营部门钢铁事业部部长财务部长财务总监营销总监执行总裁总裁开始业务员提出付款申请单审核结束月度计划审核审核审核审核审核财务付款YYYYYNNNNNN收到付汇凭证提货、安排车队运输钢材计量、入库Y物流计量组开入库单财务处理计入库存台账鑫科集团整体库存台账建在物流部，不便于钢铁事业部对各类钢材库存的查询，建议钢铁事业部建立钢铁事业部自身的库存台账采购实施审批环节多，可以设置权限分级审批采购实施流程（计划内十万元以下的零星采购）业务经营部门钢铁事业部部长财务部长财务总监营销总监执行总裁开始业务员提出付款申请单审核结束月度计划审核审核审核审核财务付款YYYYNNNNN收到付汇凭证签单、提货、安排车队运输钢材计量、入库Y物流计量组开入库单计入财务台账计入库存台账采购实施流程（建议）业务经营部门钢铁事业部部长营销总监执行总裁总裁开始业务员提出付款申请单按权限审核结束月度计划按权限审核按权限审核审核付款YYYYNNNN收到付汇凭证提货、安排车队运输钢材计量、入库物流计量组开入库单财务处理计入库存台账计入库存台账超出权限超出权限超出权限销售计划制定流程钢铁经营部门钢铁事业部部长执行总裁营销总监总裁开始制定销售计划审核结束年度经营计划审核审核执行采购计划YYNNN审核NYY门市销售实施流程业务经营部门财务部现金组物流计量组开始与客户洽谈、确定填写作价通知单财务部开票组单据交财务、开出库单凭出库单、提货物流车辆调度是否需要运输安排车辆YN计量、装货、出库结束返回出库单，财务结算账务处理是否赊账赊账审批流程收到出库单，放行并更新库存台账门市销售售实施流流程（建建议）业务经营营部门财务部现现金组物流计量量组开始与客户洽洽谈、确确定填写作价价通知单单财务部开开票组开出库单单凭出库单单、提货货物流车辆辆调度是否需要要运输安排车辆辆YN计量、装装货、出出库结束返回出库库单，财财务结算算账务处理理是否赊账账赊账审批批流程收到出库库单，更更新库存存台账收到出库单，，放行赊账审批流程程业务经营部门门钢铁事业部部部长财务总监执行总裁营销总监开始提出赊账申请请审核审核审核审核赊账执行结束YYYYNNNN财务部长审核NY赊账审批流程程（建议）业务经营部门门钢铁事业部部部长执行总裁总裁营销总监开始提出赊账申请请按权限审核按权限审核按权限审核审核赊账执行结束YYYYNNNN财务总监按权限审核NY超出权限超出权限超出权限超出权限价格表制定和和调整流程业务经营部门门钢铁事业部部部长价管科执行总裁营销总监开始提出价格表更更改申请原价格表审核审核审核审核对价格表修改改并执行结束YYYYNNNN房地产事业部部的业务流程程市场信息收集集流程项目立项和可可行性研究流流程项目前期规划划设计流程建筑工程招标标流程监理招标流程程材料采购流程程营销管理流程程市场信息收集集流程市场开发部产业总监事业部总经理理整理汇总审阅行业/市场分分析企业现状评估估优劣势分析分析报告项目投资信息息行业/市场信信息开始土地信息审阅/存档审阅项目立项和可可行性研究流流程进行初步可行行性研究市场开发部根据土地信息息、规划要点点、合作机会会形成项目建建议书Y组织、进行投投资估算、收收益分析和技技术分析，提提供决策数据据和信息进行详细可行行性研究审批Y审批结束审批NY评审通过集团总裁产业总监/事事业部总经理理Y提供市场信息息开始N审批NNYN形成正式可行行性研究报告告组织集团各部部门评审重新修改重新修改项目前期规划划设计流程外部单位集团总裁产业总监/事业部总经理理市场开发部开始编制项目策划划书项目可行性研研究报告按照项目策划划书进行项目目规划，出具具项目规划设设计图、初步步设计方案评审并审批审批评审并审批审批办证、征地、、报政府部门门审批等工作作扩展设计方案案、出具技术术方案、施工工方案组织方案评审审审批审批NYNYNNYNYYN形成正式设计计方案Y建筑工程招标标流程投标单位集团总裁产业总监/事事业部总经理理开始工程部联合前期部、、总工程师，，编制招标文文件编制招标文件件招标文件审批应标商务谈判、起起草工程合同同审批审批NY审批YYN组织评标，确确定建筑单位位审批组织开标NYNN依据设计方案案，组织招标标审批工程部与中标标单位执行工工程合同Y监理招标流程程组织评标小组组，发出招标标文件，进行行招标监理单位形成招标文件件Y购买招标文件件、应标、提提供投标书商务谈判、起起草监理合同同审批Y审批审批NY审批集团总裁产业总监/事业部总经理理Y开始招标准备备工作开始NNNYN工程部签订监理合同同并执行审批组织评标，确确定监理单位位审批组织开标材料采购流程程材料采购部产业总监开始事业部总经理理工程部根据采购要求求，编制项目目总体的采购购计划提出采购要求求、采购数量量和质量要求求对供应商进行行考察，并确确定主要供应应商组织谈判、确确定意向，形形成采购方案案评审并审批评审并审批执行采购方案案开始与供应商谈判判，确定价格格、数量采购方案草签采购合同同审批审批执行合同，组组织采购材料验收结束营销管理流程程组织拟定项目目营销策划方方案根据工程进度度配合营销广告公司及媒体配合Y审批执行销售推广广计划广告宣传参加房展会公关活动人员推销售楼处建设提供销售数据据和图纸N项目资料计划阶段推广阶段项目营销方案案进行CI管理审批YN集团总裁产业总监/事事业部总经理理营销部开始外部单位办公室/工程程部物流事业部的的业务流程入库流程出库流程内部车队调度度流程入库流程采购员财务部吊装组开始计量组作价出库单开具入库单接到入库单，，并向吊装组组按照出库单，，进行货物吊吊装实际货物重量量计量更新财务台账账更新仓储实物物台账结束出库流程业务员财务部吊装组开始客户计量组作价出库单开具出库单接到出库单，，并向吊装组组按照出库单单，进行货货物吊装实际货物重重量计量更新财务台台账更新仓储实实物台账客户交纳资资金，进行行财务结算算结束内部车辆调调度流程钢铁事业部部/客户车辆调度司机开始提出运输需需求价格谈判，，车辆调度度，开出派派车单财务接到派派车单，结结算运输费费用接到派车单单，进行运运输结束财务部IT事业部部的业务流流程市场调研流流程研发流程项目前期调调研流程执行总裁IT部总经经理IT营销部部开始总裁提出项目方方案审批审批审批YNNNYY资金处理项目市场信信息财务部项目执行研发项目立立项流程开始提出研发立立项申请研发工作开开展计划/财务务审核通过过YN计划/财务务审批通过过NY执行研发计计划，开展展研发工作作结束执行总裁IT部总经经理IT研发部部总裁财务部审批形成详细研研发计划审批战略管理流流程战略规划的的制定与实实施流程年度经营计计划制定与与实施流程程绩效目标设设定流程时间企业发展部部回顾现有战略和项目目经营情况形成业务发发展战略备备选方案，，提出战略略计划建议议开始评估备选方方案确立战战略计划明确战略目目标、市场场定位和业业务方案组织绩效目标设定组织机构设设计与调整与业务部门门沟通战略调研相关业务市场分析竞争对手评估新技术和创新监控法律法规变化结束总裁办公会会战略规划的的制定与实实施流程每年12月月准备战略略质询会年度经营计计划制定与与实施企业发展部部总裁办公会会开始各业务部门门各职能部门门启动计划工工作上年度经营营情况分析上年度工作作情况分析财务部上年度预算算执行情况分分析集团总体运运营情况总结分析下年度度面临的市场环环境设立集团总体初步目目标审核通过将总体目标标分解为各部门目目标各部门经营营计划草案各部门工作作计划草案A汇总形成集集团总体经营计计划草案YN编制预算草草案编制预算草草案BCBC编制预算草草案时间每年11月月开始，12月底完完成年度经营计计划制定与与实施(续续）企业发展部部总裁办公会会各业务部门门各职能部门门各业务部门门经营计划划草案集团目标分分解的修正正召开质询会会审核计划、、预算AN职能部门工工作计划草案案集团总体经经营计划草案案对各部门及及总体计划划、预算进进行质询修改各部门门计划、预算算修改部门工工作计划、预预算修改总体经营计划目标、计划划、预算生生效执行执行Y财务部根据计划的的修改,修修改组织预预算结束绩效目标设设定企业发展部部各业务部门门和职能部部门总裁办公会会开始根据集团战战略目标、、经营计划划、主要流流程、岗位位职责和绩绩效指标的的计算分析析结果对目目前绩效考考核体系进进行分析体系调整明确具体责责任人并组组织绩效管管理体系的的设计/调调整战略目标细细分分析关键驱驱动因素确定考核指指标、权重重、目标值值、挑战值值、评分标标准提出本集团团、本部门门关键绩效效指标及权权重的修改改意见NYA结束绩效目标设设定（续））企业发展部部被考核部门门组织编制绩绩效考核指指标体系和和部门考核核表提交总裁办办公会总裁办公会会修改形成正式文文件交由总总裁签署下下发接受绩效考考核指标体体系规定/部门考核核表人力资源部部跟踪绩效考考核指标体体系的执行行和结果并并及时获取取反馈意见见A审批N改进绩效考考核指标体体系汇总、审核核制定考核核管理办法法编制员工考考核指标Y部门绩效管管理人员绩效管管理结束人力资源管管理流程人力资源规规划流程年度人力资资源需求计计划流程招聘计划制制定流程外部招聘流流程内部竞聘流流程培训计划及及执行流程程职业生涯规规划流程薪酬管理流流程员工绩效管管理流程人力资源规规划时间人力资源部部各部门负责责人总裁办公会会每2-3年年开始企业发展战战略规划目前组织架架构进行结构/资源分析析目前职位设设置目前职位描描述目前前职职位位要要求求制定定/调调整整职职务务编编制制计计划划未来来组组织织架架构构未来来职职位位设设置置未来来职职位位描描述述未来来职职位位要要求求制定定/调调整整总总部部人人员员配配置置计计划划(每每个个岗岗位位人人员员数数量量构构成成)人员员配配置置计计划划审核核ANY人力力资资源源规规划划（（续续））时间间人力力资资源源部部各部部门门负负责责人人总裁裁办办公公会会A制定定/调调整整人人力力资资源源需需求求预预测测(时时间间,数数量量,要要求求)制定定/调调整整人人力力资资源源供供给给计计划划(时时间间,数数量量,要要求求)制定定/调调整整长长期期培培训训规规划划(政政策策,需需求求,考考核核)对应应的的招招聘聘/培培训训费费用用评评估估审核核NY制定定人人力力资资源源管管理理政政策策调调整整计计划划招聘聘政政策策绩效效考考评评政政策策薪酬酬福福利利政政策策政策策调调整整风风险险分分析析及及对对策策审核核NY政策策调调整整预预算算评评估估沟通通与与实实施施结束年度度人人力力资资源源需需求求计计划划各部部门门人人力力资源源需需求求计计划划时间间人力力资资源源部部各个个用用人人部部门门每年年一一次次开始始下发发人人力力资资源源需需求求计计划划编编制制通通知知编制制部部门门人人力力资资源源需需求求计计划划汇总总各各个个部部门门人人力力资资源源需需求求计计划划根据据计计划划执执行行招招聘聘和和培培训训部门人力力资源需求计计划总裁办公公会审批NY结束招聘计划划制定人力资源源部各个用人人部门开始执行招聘聘计划行政总裁裁结束下发招聘聘需求确确定通知知书上报各部部门招聘聘岗位及及要求确定招聘聘岗位和和要求，，编制招招聘计划划招聘计划划审批NY总裁审批YN外部招聘聘人力资源源部各个用人人部门开始根据招聘聘计划，，发布招招聘消息息，筛选选简历确确定应试试人选签订聘用用合同复试组织进行行专业知知识等复复试是否可以以复试NYYN总裁复试YN结束内部竞聘聘招聘人力资源源部行政总监监开始办理人事事调整事事务复试组织进行行专业知知识等复复试YY总裁复试NN结束根据招聘聘计划确确定内部部竞聘岗岗位，明明确岗位位要求在公司内内部发布布竞聘信信息审批NY用人部门门审批YN提出岗位位需求收集应聘聘者信息息并筛选选晋升/降降职/辞辞退流程程人力资源源部各部门经经理/总总监/执执行总监监核对员工工绩效评评估以及及相应任任免要求求根据任免免制度提出员工工晋升/降职/辞退建建议开始总裁YN对基层和和中层人人员调整整分析是否通过过核对？？员工职业业生涯规规划员工绩效效评估根据任免免制度提出晋升升/降职职/辞退退建议对中高层层人员调调整分析析A将核对结结果通知知相关人人员员工技能能评估晋升/降降职/辞辞退流程程(续)下达任免免通知书书宣布经理理以上管管理层任任免人力资源源部各部门经经理/总总监总裁职位变动动人员A根据职级级职等体体系制定定任免通通知书或或辞退通通知书草草案依任免制制度进行行审批依任免制制度进行行审批协同部门门领导与与员工进进行沟通通根据内部部调配管管理制度度进行交交接修改员工工档案及及相应业务务权限结束YNYN执行离职职辞退晋升/降降职培训计划划制定流流程年度培训训需求计计划时间人力资源源部各部门开始通知编制制部门培培训需求求计划审批NY编制部门门培训需需求计划划总裁办公公会编制公司司年度培培训需求求计划以文件形形式发放放下达部门培训训需求计计划年初结束开展员工工调查，，确定员员工培训训需求培训计划划执行计划内培培训执行行流程人力资资源部部各部门门开始开展培培训工工作对培训训工作作进行行总结结培训记记录表表结束培训计计划确定培培训时时间、、地点点和方方案组织相相应部部门参参加培培训计划外外培训训管理理人力资资源部部各部门门开始提出培培训申申请，，形成成培训训方案案审批NY提出培培训申申请总裁办办公会会通知相相关部部门和和人员员组织各各部门门员工工参加加培训训对培训训工作作进行行总结结培训记记录表表结束行政总总监审批是否需需要培培训费费用财务部部NY划拨培培训费费用部门人人员参参加培培训NY职业生生涯规规划时间人力资资源部部各业务务/职职能部部门负负责人人员工总裁开始公司组组织架架构岗位描描述部门职职能描描述公司职职级职职等体体系设定员员工职职业生生涯发发展道道路制定职职业生生涯发发展的的资质质要求求各部门门领导导讨论论修改改其职职级以以下的的职业业规划划指导导方案案审批确定员员工职职业规规划指指导方方案,发放放到管管理层层在绩效效评估估过程程中与与员工工进行行职业业规划划讨论论员工职职业规规划存档作作为将将来培培训及及职业业发展展的参参考每年NY根据调调整需要结束薪酬管管理时间上年底底人力资资源部部各部门门制定/调整职位等等级分级原原则建立/调整整职位管理理办法法建立/调整薪资结构及指导导原则则评估职职位修正薪薪资资资料薪资调调整方案建议薪薪资调调整职位管管理修正员员工个个人薪资档档案发放薪薪资Y审批NY审核N总裁办办公会会员工绩绩效管管理下年初初获得当当前社社会同同行业薪薪酬水水平开始结束员工绩绩效管管理工作总总结时间人力资资源部部被考核核人开始下发员员工绩绩效考考核办办法审核NY收集员员工绩绩效数数据，，并组组织下下级工工作总总结将考核核结果果反馈馈给被被考核核人是否有有异议议实施奖奖惩并并存档档考核评评估期期个人工工作总总结根据工工作总总结和和绩效效数据据进行行考评评N总裁裁决汇总、、计算算、评评级，，出具具考核核报告告考核结果传传递给各部部门填写申诉书书是否受理解释原因能否协调协调解决AAYYNN考核评分表表各层领导结束会计与财务务管理流程程预算启动流流程预算编制和和审批流程程预算执行和和调整流程程投资管理流流程资金计划管管理流程财务分析流流程预算启动时间各业务/职职能部门根据公司总总体经营计计划草案,制定/修修改预算指指导原则、、预算编制制前提根据预算制制定指导原原则和经营营目标,制制定本部门门财务预算算草案财务部总裁办公会会开始年度经营目目标，经营营计划的制制定审批汇总本年度度到目前为为止各部门门预算执行行情况各部门预算算执行情况况NY结束年末或年初初预算编制和和审批时间各业务/职职能部门召集各部门门进行计划划/预算质质询,讨论论、平衡计计划和预算算审核通过？？N根据指导原原则、预算算编制前提提和公司经经营目标，，平衡各部部门财务预预算，制定定公司预算算草案根据预算制制定指导原原则、预算算编制前提提和经营目目标,制定定本部门财财务预算草草案汇总调整后后的各部门门预算，形形成公司整整体预算结合目标和和平衡结果果，调整/修改本部部门财务预预算财务部总裁办公会会Y最终确定各各部门年度度预算,并并通知各部部门结束年末或年初初预算执行和和调整时间审核、平衡衡、批准/驳回每季季预算计划划更新根据需要提提出预算计计划更改需需求批准？YN每季实际执执行与预算算对比各业务/职职能部门财务部总裁办公会会预算执行预算更改,并通知相相关部门执执行更改后后的预算通知相关部部门执行原原预算每季每月执行与与预算对比比提交总裁办办公会每月对比报告对比报告结束资金计划管管理总裁/总裁裁办公会各业务/职职能部门是否在预算算计划内Y按实际需求求编制的用款款申请财务部执行总裁开始N财务预算方方案年度/季度度/月资金金预算计划划草案部门负责人人审核YN财务总监根据权限的的要求进行行审批根据权限的的要求进行行审批YNYN平衡资金，，修改计划划草案，编编制资金管管理报表,报财务总总监审批结束审批NY审批YN资金计划执执行超出权限超出权限审批NY按权限审批批YN总体资金需需求超出计计划超出权限资金筹措流流程总裁/总裁裁办公会财务部执行总裁开始提出资金筹筹措方案财务总监执行资金筹筹措方案确定资金筹筹措总额，，比较各种种筹措方式式的利弊与与成本按权限审批批按权限审批批审批结束YNYNYN超出权限超出权限财务分析流流程开始经营绩效目目标是否能够获获得所需信信息会计报表、、帐册研究和评估估分析所需需的信息确定分析所所用的工具具和方法确定定期分分析报告的的格式制定临时分分析报告的的申请程序序编制报告分析结果提交分析结结果财务部YN总裁办公会会财务分析报报告提出财务分分析需求结束集团经营活活动情况费用报销流流程报销人部门负责人人执行总裁责任总监总裁权限内？填写报销单单权限内？付款接收报销款款帐务处理YN财务部开始超过权限Y超过权限权限内？审批超过权限YYNNN借款流程借款人部门负责人人执行总裁责任总监总裁依权限审核核填写借款单单审核借款支付接收款项帐务处理YN财务部开始Y依权限审核核审批超过权限YN计划内？NYYN超过权限合同管理（（包含事业业部的各类类经济合同同）开始经办人部门负责人人财务部总裁填写经济合合同审批表表可行性报告告等辅助材材料合同文本审计监察部部审核并签署署意见法律签署意意见审核并签署署意见合同校对、、存档并签章执行与财务部共共同修改合同条条款对合同进行行修改完善善YNNY结束权限内YN执行总裁依照权限审审核并签署署意见NY超出权限按照合同金金额大小和和重要性程程度划分权权限，实现现企业高层层关注重点点合同的审审批，经常常性的业务务合同的日日常管理下下放到事业业部内行政管理流流程会议组织流流程发文管理流流程收文管理流流程公务接待流流程办公用品管管理流程印章使用流流程会议管理流流程相关部门总裁办总裁时间会议计划会议组织和和执行审批开始会议分类统统计提出会议安安排建议制定会议计计划执行会议计计划会议计划NY临时会议要要求临时会议要要求做出会议安安排审核通知相关方方，会议安安排会议召开会议记录、、向相关方方传递并归归档NY发文管理执行总裁/总裁总裁办公室室其他部门文秘草拟文文件开始签收收文文件件定期期收收回回销销毁毁存档档文秘秘分分发发到相相关关部部门门文秘秘打打印印文文件件高层层领领导导签签发发的的文文件件高层层领领导导签发发的的文文件件总裁裁办办主主任任审审阅阅并并修修改改审核核NN签发发文文件件是否否需需要要修修改改YY文件件编文文件件号号并并校校对对结束行政政总总监监收文文管管理理行政政总总监监总裁裁办办其他他部部门门外来来文文件件开始始进行行相相关关办办理理归档档保保管管、、注注销销文秘秘收收文文、、打打印印；；以以及及外外来来文文件件的的签签收收、、登登记记是否否需需要要相相关关部部门门协协助助办办理理N批示示是否否需需要要集集团团高高层层批批示示NYY传阅阅文文件件传阅阅文文件件总裁裁办办批批阅阅结束执行行总总裁裁/总总裁裁公务务接接待待总裁裁办办公公室室财务务部部各部部门门开始始提供供接接待信信息息，，并并提提出出接接待待需需求求申申请请按批批示示规规格格和和预预算算筹筹备备接接待待是否否需需要要总总裁裁办办公公室室统统一一接接待待按批批示示规规格格和和预预算算筹筹备备接接待待是否否需需要要高高层层领领导导出出面面安排排相相关关的的活活动动日日程程相关关高高层层领领导导YNYN是否否需需要要专专项项活活动动审审批批审批批总裁裁办办主主任任批批示示接接待待规规格格和和预预算算，，并并备备案案登登记记办理理相相应应借借款款，，并并备备案案以以待待报报销销核核对对YN报销销结束办公公用用品品申申购购流流程程开始始提出出申申请请采购统计结束分发领用权限内和预算算内审批使用部门总裁办执行总裁登记入库采购YN总裁权限内和预算算内审批超权限或预算算外YN办公用品盘存存和