VSM价值流图培训改

----价值流分析与价值流图精益生产1价值流分析与价值流图简介解读价值流现状图价值流现状图绘制方法将来图的绘制要点2价值流分析与价值流图简介什么是价值流、识别价值流、价值流图？----流程：就是在完成一个目标的过程中产生的一组连续活动。----价值流：是把流程中的活动细分成了增值活动和非增值活动，从价值和奢侈的角度来记录流程。----识别价值流：即是在这组特定活动中识别奢侈和找寻改善机会。----识别价值流的工具：就是价值流图（ValueStreamMapping）。绘制价值流图的方法：流程分析法，即是关注向顾客供应的产品或服务，从流程的起先始终到流程结束，然后把产品或者服务所涉及的全部物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，形成一张价值流。3价值流分析与价值流图简介价值流图的作用---分析系统整体存在的问题。常规企业的改善活动，往往是各个部门各自为战，每个车间在组织生产时都尽量把自己的车间依据最优的方法进行管理。但是，一个车间最优并不代表整体最优。---分析生产与支配之间的联系。---分析奢侈发生的根源。---供应广泛沟通的平台。---供应改善的优先次序。价值流图能够清晰地揭示出物料在哪些部门、哪些工序停滞时间长。那些周期最长的部门就要优先改善。---供应改善目标的基础数据。价值流图从价值与奢侈的角度对流程进行了分析，分析数据中包含了与改善目标相关的重要信息：哪些奢侈可以轻易削减、哪些奢侈很难削减、本阶段最终能够削减到什么程度。4价值流分析与价值流图简介价值流图的分析步骤产品分族绘制现状图绘制未来图制定计划并付诸实施了解当前流程是如何运作的设计一个精益价值流识别价值流的目标形成3个文件：价值流现状图价值流将来图实施支配5解读价值流现状图价值流图的基本结构MRP信息控制供应商顾客工序A工序B工序C上半部分是信息流，下半部分是物流。信息流依据从右往左的方向标示，物流依据从左向右的方向标示。由图可以望见，车间与车间之间没有信息的沟通，这就意味着后工序发生的任何异样问题都和前工序无关。除非是支配部门调整，否则前工序照旧会依据之前制定的生产支配进行生产，哪怕后工序已经因为异样问题而停产了。6解读价值流现状图价值流图的标示：1）物流图标：Assembly内部流程：此符号代表一系列工序，在这一系列工序上，物料连续流淌。例如，一条传送带上的全部工序共同构成了一个内部流程。在物料有库存并且批量传送的工序，流程截止。外部资源：表示供应商、顾客等外部流程。数据框：记录内部流程的相关信息。XYZC/T=45secC/O=30minUp95%2%Scrap4.5days$427.50K库存：以时间或数量表示的库存。卡车运输：用以表示运输频率。成品、原料流淌方向。3days$285.00K7解读价值流现状图价值流图的标示：---续1）物流图标：----续WIP流淌方向。先进先出：先进先出方法有两个作用，一是限制库存上限，二是保证原材料依据先进先出的原则流淌。物料超市：超市图标的左边没有封闭，开口对着供应流程。FIFOMax20pcs平安库存：平安库存是一个定量，因此图标是封闭的。循环搬运：从物料超市循环搬运物料。Pull8解读价值流现状图价值流图的标示：----续2）信息流图标：人工信息流：例如，生产支配、运输支配等。电子信息流：例如，EDI、传真等。生产看板：生产指示。搬运看板：搬运指示。3）其他图标：看板架：存放看板的地方。作业员：作业员的俯视图。

调度员：调度员通过不断到生产现场巡察了解生产的进度。9解读价值流现状图数据框中常常包含的数据数据框中的数据，是从四个方面反映生产流程：1）产量相关数据：产量=（可用作业时间÷周期时间）X设备利用率可用作业时间：每天可以用来进行生产的时间。周期时间（C/T）：指被加工物在某道工序被加工的加工时间。此时间是实际加工时间。生产线的改善任务之一就是使得CYCLETIME与节拍时间相等。设备利用率（UPTIME）：设备用来从事生产的时间与可用作业时间的比值。2）标准在制品相关数据标准WIP=老化时间÷生产节拍老化时间：因老化使工艺产生的停滞时间。勤次（Shift）：每天班次。生产节拍（TAKTTIME）：生产节拍是用时辰表示的顾客需求速度。10解读价值流现状图数据框中常常包含的数据----续数据框中的数据，是从四个方面反映生产流程：----续3）补充周期相关数据补充周期=切换须要的时间/可用来进行切换的时间补充周期=生产批量X顾客生产节拍换模时间（C/O）：ChangeoverTime。从上一批量的最终一个产品生产结束到下一批量的第一个合格品生产出的时间间隔。生产批量（ProductionLotSize）：流程的生产批量。4）作业员相关数据作业员人数：NumberofOperators。11解读价值流现状图价值流中的增值时间与非增值时间增值活动：指任何使产品形态性质发生有利于顾客购买的变更的活动。无效活动：指任何不会使产品增加价值的活动。为了分析增值时间与非增值时间，我们须要调查以下两方面的数据：---库存：库存的量可以用数量表示，也可以用时辰表示。---前置时间（L/T）：leadtime。例如，从原材料投入到1000个产品生产完须要6天，那么这6天就是提前期。生产提前期（LeadTime）=增值时间+非增值时间增值时间：真正用来加工的时间。非增值时间：产品不被加工的时间。把增值时间和非增值时间用凹凸线条表示出来，就是时间线。12价值流现状图绘制方法确定一个产品系列作为价值流分析的对象---在小批量多品种的环境中运用产品分族矩阵对产品进行分类。具体请见培训材料“单元生产的设计”。---须要从下游步骤起先进行产品分族。因为通常状况下，不同产品的生产事实上是在组装部门才起先运用明显不同的机器设备或者各自特殊的组装步骤。一般上游的加工流程或机器设备都是为多个产品服务的。这一类的典型设备是冲压机，切割机和一些大型自动装置。现状图的绘制步骤---第一步：对流程本身进行界定。须要简洁地明确两个问题：什么事务标记着流程的起先，什么标记着流程的结束。原材料到达组装产品出货电子产品组装13价值流现状图绘制方法现状图的绘制步骤---其次步：简短地巡察一遍以明确主要的流程。冲压焊接组装#1组装#2发货---第三步：填充流程数据筐，计算库存量。冲压焊接组装#1组装#2发货C/T：1secC/O：2hrsUptime：85%Shift：2C/T：4secC/O：10minsUptime：95%Shift：2C/T：62secC/O：0Uptime：80%Shift：2C/T：40secC/O：0Uptime：90%Shift：2Staging4500pcs3000pcs1500pcs1800pcs5000pcs14价值流现状图绘制方法现状图的绘制步骤---第四步：绘制时间线。我们已经知道了生产系统的生产实力以及库存数量，这样我们就可以计算LeadTime以及加工时间了。我们用时间线来表示LeadTime和产生价值的加工时间。非增值线代表LeadTime，增值线代表加工时间。时间线的具体画法如下：为价值流程的每一步骤添加一条线。把增值线画在下面。非增值线画在上面。增值线与非增值线之间用竖线相连。给时间线注明时间。15价值流现状图绘制方法现状图的绘制步骤---第五步：建立信息流。在价值流图中，图表的下半部分绘制物流流程（流程依据从左到右的方向绘制），图表的上半部分绘制信息流（流程依据从右到左的方向绘制）。冲压焊接组装#1组装#2发货C/T：1secC/O：2hrsUptime：85%Shift：2C/T：4secC/O：10minsUptime：95%Shift：2C/T：62secC/O：0Uptime：80%Shift：2C/T：40secC/O：0Uptime：90%Shift：2Staging4500pcs3000pcs1500pcs1800pcs5000pcs生产控制供应商客户每日订单每日订单16价值流现状图绘制方法现状图的绘制步骤---第五步：建立信息流。---续在真正起先进行绘制信息流的时候，对于每一个流程，切记确定要问这样一些问题：你是如何知道你的下一个工序须要你的产品？你是如何知道何时须要你交货？你是如何知道下一工序须要你交货的位置？假如作业员显得没有把握回答你的问题，那么我们就要穷追猛打。这一点很重要，因为很多时候，过量生产就是由于信息不畅造成的。17价值流现状图绘制方法现状图的绘制步骤---第五步：建立信息流。---续冲压焊接组装#1组装#2发货C/T：1secC/O：2hrsUptime：85%Shift：2C/T：4secC/O：10minsUptime：95%Shift：2C/T：62secC/O：0Uptime：80%Shift：2C/T：40secC/O：0Uptime：90%Shift：2Staging4500pcs3000pcs1500pcs1800pcs5000pcs生产控制供应商客户每日订单每日订单每日发货计划每日发货计划18运用价值流现状图找寻改善机会缩短流程的切换时间；提高整体的生产平衡性；降低库存；缩短生产周期；由“依据预料生产”向“依据订单生产”转化；各生产车间依据相同的依次生产；生产支配平准化；让顾客需求拉动生产进行；削减人员。19将来图的绘制要点将来图建立在对现状图分析的基础之上。分析完现状图后，应当产生一份“现状图改善机会备忘录”，假设把这些改善完全实施了，那么得出来的就是将来图。制作“现状图改善机会备忘录”时，我们应当思索以下改善要素：生产系统应当接受哪种方式生产，是依据预料生产？是准备型生产？还是接单生产？---预料生产：这种生产方式是事先制造成品库存，按顾客的定单发货。从订购到出货的交货时间很短，但是实际的生产周期却较长。---准备型生产：是一种事先准备标准零件的生产方式。成品组装是接受依据订单生产的方式，但还是要预料须要准备多少标准件。---订单生产：就是从接到客户订单起先准备原材料或者符合客户要求的零件，即按客户要求制造产品的生产方式。20将来图的绘制要点制作“现状图改善机会备忘录”时，我们应当思索以下改善要素：---续生产系统的生产节拍是什么？我们要依据生产节拍来设计工厂的产能。在哪里可以应用单元生产一个流？并非生产现场的全部流程都适合单元生产，比如说特殊大型的机器设备，你把它和任何流程放到一起明显都不合适，因为生产速度实在是相差太过悬殊了。工厂的瓶颈在哪里？瓶颈的生产实力原委有多大？当瓶颈是客户需求时，全部工序自然是依据顾客定义的生产节拍组织生产。但是假如瓶颈不是客户，而是生产现场的某道工序，那么，全部的工序就应当全部依据瓶颈的生产实力组织生产，此时的生产节拍变成了瓶颈工序的生产实力。瓶颈点就是拉动点，所谓拉动点，意思是说，支配部门只针对该工序制定具体的生产支配，其他各工序依据拉动点的需求组织生产。拉动点生产支配的均衡化；哪些大型机器设备须要运用SMED。21价值流将来图绘制方法Pull冲压焊接组装#1