某公司绩效管理制度培训课程

某公司绩效管理制度培训课程日程安排——2003.09.24工作目标和衡量标准提交HR部—2003.09.30向HR部提交考评表

—2003.10.20—下一EVA年度工作目标和衡量标准提交HR部截止时间：2003.10.20下午17：00EVA第二年度绩效评估操作细则考核与评估人员的确认1）

上级的考核：如果被考核人在EVA第二年度某一期间（超过两个月）的直属主管已经不在公司，应由其当时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也已经离开公司，该被考核人的该期间的考核则以其他考核期间的成绩为准。EVA第二年度绩效考核操作细则工作绩效（使用《工作绩效考核表》）如果在EVA第二年度有工作目标的设定，且年内基本没有变更，则以已定的工作目标及衡量标准进行考核。如果在EVA第二年度没有工作目标的设定或工作内容改变时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时直属管与其重新商定工作绩效考核的内容。上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工作目标和衡量标准设定表的复印件上进行。EVA第二年度绩效考核操作细则180度评估评估人自行下载表单，对应评估的人员进行评估；评估的评价标准按《绩效管理制度》5.6.4.2执行；评为1、2、4、5份的应列出主要的事实依据；评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接交人力资源部；人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估人评估结果，不能透漏该结果是由谁评出。EVA第二年度绩效考核操作细则奖惩公司所有员工都有义务进行认真的考核（评估）拒绝对他人进行考核（评估）予以处分故意歪曲事实或考核（评估）不符合要求，经指出后不能改正的，除给予处分外，影响其考核成绩人力资源部不得徇私舞弊，被考核人如认为结果有误，可向集团人力资源部举报，一旦查证有徇私舞弊行为的，集团人力资源部将对有关责任人予以辞退。分析绩效管理体系1.1

优点：1、在绩效目标的设定上有比较成熟的经验；2、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念；3、有比较成熟的绩效考核框架；不足：1、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系；2、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工具；3、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反馈体系；4、绩效考核的考核指标不够明确；5、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同；6、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配7、没有循环的绩效改进制度结果：老板不满意，经理不乐意，员工不认同

如何解决？四项基本原则事实依据－－5、4、2、1有效沟通－－面对面、背靠背双向反馈－－告诉我你在想什么持续改进－－决不秋后算帐绩效管理基本步骤（一）绩效管理基本步骤（三）8、记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。9、通过观察和度量，进行绩效跟踪。10、交换绩效反馈信息。11、进行绩效评价。12、如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。13、如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补。14、重复9-13步，直到绩效可以满意或评价标准改变。我们的绩效管理1.0

目的2.0

范围3.0

职责权限4.0

定义5.0

内容5.1绩效管理的目的5.2管理者与被管理者的责任5.3绩效目标的设定5.4绩效管理沟通5.5绩效记录与稽核5.6年度绩效考核与评估5.7绩效管理系统的诊断和提高。2.0范围本管理规定适用于熙可集团及各事业部/分公司/办事处全体正式员工(EVA及EVACode目标的设定方法另定)。

3.0职责权限3.1CEO：《绩效管理制度》的审核批准及修改、废止的审核批准；3.2各事业部总经理：本事业部《绩效管理实施方案》、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准；3.3人力资源总监：《绩效管理制度》的拟订、修改；各事业部《绩效管理实施方案》、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准（与事业部总经理双批）；3.4各事业部人力资源部门：设计、修订绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效记录的稽核及奖惩；季度绩效反馈记录、年度绩效评估记录的保管；3.5直线经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效进行辅导沟通；对员工的工作绩效进行记录、考核和反馈；对员工的绩效进行诊断，帮助员工提高绩效。3.7员工：为自己设定绩效目标，并实现即定目标；在目标实现的过程中提高自己自我绩效管理能力，按时提交自己的绩效报告.5.1绩效管理的目的5.1.1战略目的：绩效管理就是要确保组织内的所有活动都支持组织的战略目标。5.1.2管理目的：为公司在多项管理决策（薪资管理决策、晋升决策、保留－解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等）提供决策信息。开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，比如说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员提高绩效等等，然后寻求改善。

5.3绩效目标的设定1、SMART原则2、《工作目标考核表》、《绩效行动计划表》3、绩效目标设定时应参照4、在员工绩效目标设定的过程中，要注意三个方面的内容：

该员工基于此岗位，应该担负起的责任。

对上一级绩效的贡献。于流程的贡献。5、所有经审核同意后的《年度计划表》的正本应在人力资源部留存。5.4绩效管理沟通（一）绩效目标设定时的沟通：1、《绩效沟通记录表1》2、最终形成：《岗位描述》《改进及职业发展计划》《年度计划》（主要是《工作绩效考核表》《绩效行动计划表》、财务预算等）3、上述表单人力资源部留存5.5绩效记录（一）1、绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。2、绩效记录：

《周工作总结》及相关反馈《月工作总结》及相关点评

季度及临时《绩效沟通记录表2》的相关内容

《奖励单》和《处罚单》有关绩效的其他书面或电子文挡资料

5.6年度绩效考核与评估（一）

1、有EVACode的员工：

EVA核算

工作绩效考核（评估）：考核EVA目标以外的工作业绩，也是硬性考核部分（其中主管类员工的工作绩效总分为：70%工作绩效+30%管理绩效）。

行为绩效考核（评估）：主要评估员工行为是否符合企业的价值观和用人标准，是软性考核部分2、无EVACode的员工：

工作绩效考核（评估）（含管理绩效考核）：（同上）

行为绩效考核（评估）：（同上）5.6年度绩效考核与评估（二）上级考核1、每年度结束，直属主管应对下属人员的EVA目标达成、工作绩效（含管理绩效）、行为绩效进行考核2、绩效标准是什么就按什么标准考核，有绩效记录的才可以作为考核依据。3、在直属主管对其下属进行考核时，先由被考核者本人进行自评，然后由其直属主管对其进行面对面考核，考核结果应由双方签字认可，如果被考核者对考核结果不认同，则应由考核人提交再上一级经理签字认可。5.6年度绩效考核与评估（四）评分标准：杰出：远远高于标准，有值得表彰的具体事例，没有不符合标准之处超过预期：经常性高于要求，能找出值得表彰的具体事例，没有大的不符合标准之处符合预期：基本达到要求，需要改进：经常低于要求，有不符合要求的具体事例，但不多或不严重不满意：有较多的不符合要求之处或有非常严重的不符合要求之处杰出：因该考核项目获得过二次以上（含）嘉奖以上（含）或者一次以上记功奖励，且不得因该考核项目得到过任何书面处罚超过预期：因该考核项目获得过一次嘉奖奖励且不得因该考核项目得到过任何处罚需要改进：因该考核项目得到过一次警告（含）以下书面处罚且不曾因该考核项目得到过任何奖励不满意：因该考核项目得到过两次警告（含）以上或者一次记过处罚且不曾因该考核项目得到过任何奖励5.6年度绩效考核与评估（五）分数统计：1、主管类员工的工作绩效总分为：70%工作绩效+30%管理绩效2、项目上级主管同事下属合计工作绩效100%100%管理绩效（主管类）70%30%100%行为绩效（非主管类）70%30%100%行为绩效（主管类）70%10%20%100%5.6年度绩效考核与评估（七）管理绩效：管理要素：计划组织、协调控制/追踪/执行决策/指导部属培育5.6年度绩效考核与评估（八）申诉：1、在被考核人的直属主管对其进行考核或评估时，被考核人有权利表达自己的意见，对于考核人和被考核人的意见不能达成一致的情况下，考核结果应由考核人报再上一级主管核决，核决结果一般为最终结果。被考核人对于核决结果仍不认同的，可向人力资源部门提出申诉。申诉时需要提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料。2、人力资源部在5个工作日内，对员工的申诉做出答复，如无大的出入，一般不得改变核决结果。3、如员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果，同时被考核人的上级主管、核决人的个人绩效也将因此受到影响。5.6年度绩效考核与评估（十一）项目人员的奖金：1、项目员工参加项目的人员，由项目经理另外提出项目奖金。

2、

中的计算办法执行

3、无EVACODE的员工，除享受项目奖金外，EVA奖金按以下办法执行：