《零售的哲学》读书心得个人感触

《零售的哲学》读书心得个人感触《零售的哲学》读书心得个人感触1《零售的哲学》这本书的作者铃木敏文，是日本7-eleven便利店的创始人，他用40年的时间，在全球开了5万家7-eleven店铺。这本书讲述了他经营7-eleven连锁便利店的理念。1、 变被动销售为主动销售与传统有什么货就卖什么货的形式相比，7-eleven十分注重产品研发，在经典餐食关东煮、饭团、寿司、便当等基础上，研发了上千种品质高、口味好的速食产品，满足了现代社会城市居民求快求好。2、 环节的环环相扣门店的选址、商品的生产与流通等普通消费者看不到的环节才是企业的核心竞争力。7-eleven从一开始就没有选择大而全的全国开店的战略，而是采用密集性选址的战略，使在必须区域内的消费者，能够步行到达最近的7-eleven便利店。读完此书，虽不易消化但有些浅显的的理解：1、比起收集信息如何运用信息才是关键。2、看似越赚钱的事业其实越容易饱和。3、 要读懂世间的变化，学会捕捉客户的需求变化，并且进取应对变化。4、 我们要盯住客户而不是竞争对于。对于经营者，只要坚定信念就不会做出错误的确定。要打破常识，竞争对于越少对自我越有利。改革要从全盘否定开始。理性上的知识和感性上的理解等同重要。最重要的一点是，妥协即是终结！对于消费者，要明白消费者追求的是品质，物美价廉更重要，失去二次消费就是失去根基。不要一致认为为顾客着想，而是要站在顾客的立场去思考。促销并不等于打折，损失比获得更加令人深刻。消费其实就是心理战，零售更多的是与消费者应对面的心理战。消费者的心理随时代变迁，顾客的明天需求才是最重要的。销售即里理解！对于品牌和产品，打造品牌是需要不懈的坚持和努力，不存在一步登天。要提高利润额，高效解决滞销品。要集中专家的力量，注重团队的力量，严格要求各个环节，追求完美。要改变卖方市场思维方式，主动开拓新的思维方向。比起数量，我们更应当研究产品的质量和服务。做产品要学会克制，学会做减法！读《零售的哲学》，觉得可是瘾又读了《零售心理战》，学到很多知识。对于行业的颠覆必须来自行业外，没有行业之见和思维限制，才能开拓颠覆性事业。最大的站在顾客的立场上思考，并永保警惕，随时应对瞬息万变的时代大潮。《零售的哲学》读书心得个人感触2学完这本书，我仍有一个问题不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目标?是公司文化?是经营理念?还是思想?三观？自我？这是一个不容易描述，可是容易懂的概念。从这个说不清可是明白是什么的东西触发，然后我们思考，行动，并取得结果。有同事讲了很有意思的想法：以前带销售团队，培训的是技巧、话术，后续想培训的是销售的意识。并且提到一个词：格局。我习惯用胸怀和境界来比喻格局。是这些东西，影响了思想、行为、结果。粗糙的描述了起源，接下来说说：思想。思什么？想什么呢?无论是做什么，都能够参考贝索斯的那句话“研究未来十年什么是不会变的”。婚姻家庭、事业职场、人文心灵，无论从哪一个方向出发，都值得用这句话来做一些辅助。另外，铃木敏文还提到了一点，原文很长，我简短的总结为“短则险，长则安”。现实里有很多很有意思的辅证，例如几年的比特币比几十年的股票风险更高，几十年的股票比百年的保险风险更高。保险呢，又不如数百年钱就诞生的银行更踏实。最踏实的，大约就是数千年来，人类就有的衣食住行了。研究之后，付诸行为。这是所有事情诞生期望结果的必由之路。行为，铃木敏之供给了一个很趣味的参考模型：1、假设、执行、验证;2，从顾客中提取一句，做出改变。关于行为，这个模型足够学习很久了。当然，作为现代书，提出鸡汤和概念是惯例，这本书提出了一个“正确的废话”。大意是：我们复盘时或者失败后，常会将原因归结为A不配合B不具备C不贴合D不完善等等。其实所有原因都是一句话：现代化的方法不满足现代的需求。我总结就是三个字：不对路。最终是关于作者本人，不论是处于铃木敏文的出身、经历、性格、还是职业需要，有两点很值得借鉴：1、勤奋;2、打破规则。至少这两点在他的成就里，是有分量的。以上，概括了关于本书的读书会资料。文末，反思一下我在读书会上的一些话，我曾说以上因素帮忙铃木敏文从一个普通村娃成长为“铃木敏文”，其实不准确。自他从1956年的中央大学经济系毕业，就已经是优秀的人之一了。至于成为卓越，也许还有惯性也说不定。但不妨碍择其善者而从之。《零售的哲学》读书心得个人感触3看完这本书给我最大的三点感受：选择做一件事情，就要坚持、坚持再坚持；以客户和时代的变化为中心，不固步自封；凡事都能够假设-执行-验证，PDCA循环；1、坚持对于7-Eleven印象最深刻的是去年带家人去金门游玩，你随处都能够看到它的存在，在你需要购物时。当时还在想，为什么会这么密集呢?刚好，在此本书里也看到了是其密集型选址策略。这样做的好处是让制造-物流-配送-销售更加便捷与快速，更好的服务于客户，增加客户对于品牌的认同感。说到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一个诠释，从我个人角度感觉，其LOGO的设计不管从辨识度还是美观上都是简约大方，一下子就能被识别和吸引。一个品牌的打造永远都离不开创造者，因为创造者决定它应当如何被定位与塑造。7-Eleven原是美国南方公司的便利连锁店。由于伊藤洋华堂为了向零售发达国家学习，在公司内部组织了海外研修活动，每年都会分批派遣60-70人前往美国展开10天左右的研修学习，而铃木敏文即是在这样一次的学习中，无意间与其邂逅。当铃木敏文回国后，在公司内部提出与美国南方公司签订特许加盟协议，以将此引入日本国内时，招到了公司内部的强烈反对，但在铃木敏文的不懈努力之下，最终说服反对者，并不断与美国南方公司不断就协议进行谈判，以让计划得以顺利完成。其坚持的态度在文中也有十分多的案例，比如密集型选址，要说服批发商按照其要求进行小额配送，要一家一家、一次一次上门的游说。再比如其数十年如一日的周末安排，上午健身运动后在回家的路上，必定会到其沿途的门店进行午餐食材购置，并顺便查看每家门店的经营情景是否贴合公司的要求等。按照其自述所说：“每一件事情当认定后，就应当持之以恒的坚持做下去，不管碰到任何困难，都应坚持初心与热情，一个困难、一个困难的解决掉。”2、以客户和时代需求变化为中心没有什么是绝对的，7-Eleven能够坚持稳步成长的理由有三点，其中第一点就是坚持应对社会和时代的变化，所以企业要防止经营陷入低谷或呈现老态时，应要记住：不要沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远不愿做出改变。不要一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。建立Seven银行也是同样的道理，让顾客在购物的时候即可在ATM取钱，并且不受银行上班时间和手续费的限制，这大大提升了顾客的满意度。比起“价廉”，“物美”更重要，随着顾客需求的不断变化，廉价并是顾客唯一看重的因素，在很多时候，其产品的质量才是一家企业能够生存下去的根本，这也刚好应验上头所说的，不要目光短浅，只顾眼前利益。3、假设-执行-验证让听得到炮火的士兵拥有话语权。假设-执行-验证是7-Eleven推行的一套销售体系。当然，这套体系也适用于任何领域，且这套体系的运转会让一线的人员充分的参与进来。比如每个点的当天销售情景，哪个产品在今日销售火爆，明天应当进什么样的货，有哪些货是出现滞销的都会让一线人员来进行统计协调与下单等，这就是让听得见炮火的士兵拥有话语权。假设-执行-验证就类似PDCA，假设是Plan，执行是Do,验证是Check,A是Act。在这边虽然没有提到A,但其实假设就已经包含这个行动改善，因为假设都是要基于数据来进行，基于每一天的销售情景以及顾客的需求，或者明天的节日等进行。假设后就是无条件的快速执行，执行后再进行验证，验证基于数据的假设是否正确。虽然这个循环从某种意义上是很机械的运行，但将这种机械的要求赋能于一线的人员，这就使一线的人员充分感受到自我的价值与存在感，也正是因为这种价值感激发了员工的进取性与能量，使其发自内心地服务于顾客，从而提升顾客对品牌的认同感。《零售的哲学》读书心得个人感触47—Eleven便利店，一直是我们研究的对象，但是之前作为终端形象及策略的顾问公司，更多关注陈列、空间布局及如何凸显焦点产品、生动化陈列方面的内容。7—Eleven在空间利用是绝对的典范，如此小的空间竟然可以毫不违和地陈列那么多品类的产品，并且巧妙地利用产品的属性，将必须品、冲动购买品、各种关联产品巧妙搭配陈列，盘活整店，全店无死角，让每一寸货架都充分发挥应有的功能。最近，朋友推荐我看《零售的哲学》一书，此书正是日本7—Eleven创始人铃木敏文的著作，书中详细讲述了7—Eleven创立一运作一发展的始末，也着重分享了7—Eleven的成功的关键。也让我从书中更清晰地了解到店中格局陈列等等当中的来由，虽然我们已经从专业角度进行了解读，但是看着幕后的，更让人体会深刻。《零售的哲学》虽然更多是从便利店的角度上来讲述问题，但是道理是相通的，而且现在的7—Eleven已经不是传统意义上的小卖店了，是真正意义上的便利了，兼顾快速餐饮、烟酒、日常用品、OTC医药、COFFEE、杂志书报、快递揽收、ATM及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功能，已经是兼顾多种业态的店铺形式了。在这里分享一些我个人的，希望可以触类旁通，给到大家一点启发。1、〃世界上没有两个完全一样的便利店，因此，这个行业并不存在饱和一说〃这是__年7—Eleven准备进驻四国地区时铃木敏文说的话，因为当地在四国地区，已经有了1200家便利店，大家质疑是否应该再进驻。这句话我理解的意思是有那么多的店存在，证明需求是非常大，市场有那么大，这个时候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。铃木敏文非常有信心，是因为他非常清楚7—Eleven的优势所在一一优秀的出品、贴切需要的产品品类、让你离不开的附加生活服务、主人翁精神的店员。所以，只要做好了准备，就不需要惧怕竞争!竞争越大说明市场越大，机会越多。你要做的是脱颖而出！2、 在大百货大超市，shoppingmall盛行的年代，反其道而行之，创立便利店，确实是胆识过人，眼光独到。其实在现在的7I集团，整体发展趋势及给集团的贡献，均是7—Eleven高于超市形式的伊藤洋华堂和百货形式的崇光西武百货;而同属李嘉诚旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的发展更好些。这里体现了不要惧怕巨无霸，小形店铺更灵活，只要能贴近消费者的需求，不断创新求变，充分挖掘与巨无霸的差异，以快打慢，一样可以过得比巨无霸更滋润。3、 1973年，铃木敏文主导与美国南方公司签约加盟，1974年开出第一家加盟店，到16年后收购美国夏威夷分部，再到1991全面接管美国南方公司，整个过程只不到18年。绝对的屋丝大逆袭，从一个加盟商逆袭收购品牌母公司，这也算得上是一大传奇。南方公司从主变仆，除了运气不好买股票遇融断，买楼遇暴跌外，更多是自我的封闭与不思进取，没有充分利用自己店铺小而多的优势，贴合消费者需求，而是自我为中心，总部拍脑袋配送产品，从不考虑实际需要。总是站在卖方市场考虑问题，跟不上时代的发展。所以说，不管现在过得多好，还是要未雨绸缪，主动求新求变，去迎接市场的变化，才能立于不败之地。这也是我们做店铺形象设计时所强调的，我们要做能领先一段时间的品牌形象，要先想到市场的变化，要具有前瞻性，不要总是后知后觉，在别人的屁股后面追赶，这样会让自己陷入被动。4、 在便利店引入关东煮、饭团等快速餐饮，以及提供ATM机等，在今天看来，似乎都是再正常不过的事。但是在当时当地，这确是一大创举。铃木敏文为了解决餐饮和ATM机这两件事，耗费了多少心思，经历了多少磨难。为了在便利店安装ATM机，而去成立一家银行，这是多么疯狂的事呀。铃木敏文说他所做的这一切，因为他说是站在客户立场思考问题，了解客户所需，解决客户问题。从经营的角度上来说，更是给自己挖掘了更大的市场。一个小小的便利店综合了快速餐饮、烟酒、日常用品、OTC医药、COFFEE、杂志书报、快递揽收、ATM及信用卡还款、交通卡充值等金融服务等等功能真的是将便利二字表述得淋漓尽致。5、 现在总是说实体生意难做，网店价格便宜，没有办法竞争，这不正是当初便利店与大百货、商超的情形吗？百货商超品种齐全，整体氛围舒适，一次性解决全家的吃喝玩乐，但是距离居住地较远，不方便。而现在是网店价格相对便宜，足不出户就可以送到家，但是不真实，没有体验，没有面对面的交流与沟通。而作为实体店的我们，是不是应该学习当初在大商超笼罩之下的7—Eleven的生存之道一一差异化、创新、贴合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客户立场，挖掘更多的服务项目，让人离不开他，虽然他们从来没有过价格优势。而今天的实体店，真实立体的环境、亲切的面对面交流，舒适的空间氛围，全面触感的体验是不是正是我们要全面挖掘的地方？6、结语，这是一本值得一看的书，当励志也好，想从中寻找经营的灵感也好，或者都可从中得到一定的启发。而作为我，从前台观察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因经过，两者融会贯通之后，确实是受益非浅。《零售的哲学》读书心得个人感触5关于零售的哲学，详细记录和介绍了作者铃木敏文建立7-11的心路历程，从门外汉到零售连锁便利店的大亨。首先在那里学习到的一个是铃木先生做事的态度，事无巨细的从消费者本身出发，供给各种便利服务。7-11供给的不再仅仅只是商品，而是便利。所以也细分了7-11的商业形态与大宗购物超市的一个区别，因为如果7-11比商品，无论是价格或者品类都无法和中大型超市去比的，正是由于现代社会的现象，老年人，和中年妇女，甚至职业人员，越来越多的不管是对于时间还是身体的不便利性，催生了人们对便利的需求。所以7-11对自我便利的定位是十分准确的，铃木先生说自我不是在零售行业出身，所以没有受很多业内现象的束缚，商品的设置，库存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改变和成效不是我们思考不到，而是被很多我们懂得的道理而束缚来。所以革新****于对问题有意识的思考。从铃木先生的经历上我门应当设身处地的去思考下，我们真正的为自我的消费者做过什么，有没有了解消费者真正需要的是什么，有没有想过，我们的消费者是谁，他们在哪，我们应当怎样才能为他们供给服务。消费者在产生购买时有哪些担忧和忧虑。这些思考方式才是我们真正要去学习和思考的。我觉得这本书最有价值的地方是铃木先生经过写书直接讲述他的思考过程。我个人是很喜欢日本的一些文化和做事的态度，最近除了看《零售的哲学》也有看稻盛和夫的.一些书认真做事情的态度7Eleven创始人铃木敏文此前是在出版行业做修改相关工作的，因偶然原因才进入到零售行业，入职伊藤洋华堂后没有公司没供给此前承诺的条件，但做了这个决定后，铃木敏文还是依然留在伊藤洋华堂，正如他自我在书中提到的：无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。统一配送在流通行业，普遍的做法是供应商厂家只送自家的，这导致7Eleven门店每一天过来送货的货车有几十辆。为了建立高效率的物流体系，无论是A厂生产的还是B厂生产的，都由一辆货车配送给7Eleven门店，并说服A厂的车辆运送B厂的产品。员工决定门店的进货普通连锁便利店的进货一般是由总部决定的，但7Eleven门店第二天进什么货，进多少，这些都是由店长或收银员说了算的，因为仅有他们清楚门店具体的情景，比如明天会下大雨，那人流量肯定会受影响，但能够增加雨伞的供货，下雨天附近公司的写字楼过来带午餐便当的人会多很多，那就要增加便当的供货。客户想买个这个东西，而货架上却已售空，潜在的生意就这样被损失掉了。门店每一天的交易一线员工远比总部要清楚得多。自建银行铃木敏文为了尽可能地给客户供给便利，期望经过和银行合作在7Eleven门店供给ATM，但银行取款的费率在夜晚、周末这些特殊时段的费率比正常工作时段高出很多，铃木敏文没法理解这样的合作条件，于是自我申请银行牌照，并对普通的ATM取款机进行改造，把ATM小型化，以适应7Eleven门店。这有点类似Apple为了做最好的苹果电脑最终选择自我研发自芯片。追求品质而不是低价当竞争对于纷纷推出100日元的饭团时,7Eleven没有盲从，而是专心研发自我的饭团，提升其品质，并定价为200日元，铃木敏文的确定是：在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。那我们来看看711是如何打造自我的价值曲线的。第一位就是空间便利性，比如说密集开店。第二是时间的便利性，原先从早上七点到晚上七点，此刻是变成了24小时营业，随时都能够去买，时间上很便利。第三个是产品的便利，即食的产品，立刻就能够吃的产品，还有把大包装变成小的包装，因为日本家庭人很少，一个大包装会产生浪费，或者会产生过期的问题，如果变成小包装呢就便于的食用。第四个就是服务便利，比如代缴水电费，公共事业费，还有刚才我们谈到的安装ATM机，为了大家取钱方便，想跟银行合作引进ATM机但最终谈判失败，结果是自我开银行上ATM机，这在很多人看来可能是疯了，为了要上ATM机而要自我开银行，可是呢这个价值曲线，要在某个环节，比如711的便利性上头要到达极致，竞争对于可能会觉得得不偿失。从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。只要不轻言放弃就会出现支持自我的人在我们眼中，真正的竞争对于并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”可是，在由上至下地传递企业方针时;直接沟通远胜于其他任何方法。以众所周知的“传话游戏”为例，人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。应对厌恶的、负面的资料，人们通