《管理学基础》试卷

《管理学基础》试卷（C卷）班级：学号：姓名：题号一四五总分分数（请将所有答案写在答题纸上）一、单选题（每题2分，共20分）1、 有“管理过程之父”称号的古典管理理论流派学家是。入、泰勒B、法约尔C、梅奥D、韦伯2、 古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，这里的“运筹帷幄”反映了管理的哪一个职能？ A、计划职能B、组织职能C、领导职能D、控制职能3、 美国一公司总裁说：“如果我一年内做出12个决策，那必定是重大的一年。我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。但是，我的工作不是耗在做许多决定,而是花在认定组织将来必须处理的重要课题,帮助其他管理者区别哪类问题应由他来做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上。”这种认识反映了哪种管理原理？（）A、管理幅度原则 B、例外管理原则C、等级链指挥原则 D、权变管理原则4、 某家电生产企业原是以生产销售大家电而成为名牌企业的，后开始进入小家电领域。由于企业在市场上已有了一定的知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。2005年比2004年的销售增长率为11•8%,2006年比2005年的销售增长率为13.6%。但市场占有率与其他竞争对手相比较低。该企业的小家电业务应当属于下面哪一类？A、金牛类业务 B、明星类业务 C、幼童类业务 D、瘦狗类业务5、 某公司总裁老张行伍出身,崇尚以严治军，强化规章制度和完善组织结构，注重任务的完成。尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于（）。A、1.1型 B、1.9型C、9.1型D、9.9型6、 “政策管制集权化，业务运作分权化，企业的最高决策机构集中力量来制定公司的总目标和各项政策，下属部门在不违背公司总目标的前提下，可以自主处理日常事务”这是对下列哪一种组织形式的描述A、职能制B、矩阵制C、事业部制 D、直线制7、 利用头脑风暴法进行创新时，下列要求错误的是（）A、 参加者最好有不同的背景，而且是同一层次的B、 允许参加者提出疯狂的或是极端的想法C、 尽可能提出更多的想法和建议D、 鼓励对他人的想法提出批评8、 职能职权通常较多地是由（）。A、直线人员行使 B、参谋人员行使C、最高层人员行使 D、中低层人员行使9、 下述哪一种不是组织变革的领域？（）A、组织结构 B、技术C、人员D、外部环境10、 “其人存则其政举，其人亡则其政息”。若将它用于描述一个企业的兴衰，则说明该企业存在的弊端是：（）A、企业领导的更换太频繁 B、企业领导水平低C、下级对上级阳奉阴违 D、决策过于依赖决策者的个人因素二、 计算题（10分）某企业准备投产新产品，预计单位变动成本为30元/件，固定成本总额为17万元，产品售价为50元/件，销售量为10000件，要求：计算该企业的安全边际率，并评价该企业的经营安全性。三、 简答题（每题10分，共20分）目标管理的SMART原则是什么？马斯洛层次需求是什么？四、 案例分析（50分）案例一：位于某省的天马公司，是一家以采矿、棉麻加工为主的民营企业。当年8个人起家的公司，如今已成长为拥有4000多名员工，1.6亿资产的中型企业。在经济效益不断增加的前提下，员工薪水也不断增加。同时，加薪也成为公司提高大家积极性的手段，薪水一直在当地处于领先水平。在公司发展过程中，这个激励手段不仅调动了积极性，而且还吸引了不少人才。但近年来，公司领导发现，过去效果明显的加薪激励机制作用不如从前。员工对增加薪水已经习以为常，对工作缺少激情，仅仅满足于把工作完成。公司管理层为重新激发员工的工作热情，采取了购买养老保险、建员工住宅楼、给员工培训机会等一系列措施。这些措施初期效果都不错，但是仍不能保持员工的长久激情。公司领导又重新陷入以前的苦恼：怎样建立长期持久的激励机制？根据以上的情况，请回答下面的问题。（每题3分，共12分）1、 根据马斯洛的需求理论，上述案例中员工为什么会出现这样的问题（ ）A、 员工更高层次的要求：尊重或自我实现的需求没有得到满足B、 人们的欲望是无穷的C、 管理层人员的失职D、 人们不再需要工作TOC\o"1-5"\h\z2、 根据以上案例，可以看出，此企业管理层是应用下面哪一条理论来管理人员的（ ）A、x理论B、双因素理论C、公平性理论 D、期望理论3、 如果你是该公司老总，你认为下面哪个措施不能保持员工的激励水平（ ）A、了解企业中员工的需求 B、同员工进行交流C、对员工的职业生涯做出好的规划 D、给员工假期时间4、 下列选项不属于自我实现的需要的是（ ）A、希望在工作上有所成就 B、增加薪水C、在事业上有所建树 D、实现自己的理想或抱负案例二：往日的“明星”为何消失当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨日的“明星”已经消失。现在的“明星”有什么共同的特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与以往的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。大的并不注定是低效率的。像强生公司、通用电气公司等已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为有规模效益，所以能自动地进行低成本的生产。管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重顾客需要或工作过程方面。［键入文字］ ［键入文字］ ［键入文字］在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼一柯达公司，1500员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称为“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位】在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。分析题：你认为现在的“明星”企业之所以成为“明星”，主要原因是什么？（8分）你认为现在的公司应如何进行变革才能成为“明星”企业？（10分）案例三：从组织内部寻找人才台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业争相到企业外去招揽人才。王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才首先从企业内部去寻找。他说:寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。如今大多数企业家，虽然求才若渴，可是，企业内部的基本管理工作没做好，有很多人才而不自知，却在那里大谈求才之难，由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才。对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有无人才浑然不知，而且又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才又有何用呢？不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪一个部门需要此种人才？例如，这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。究竟是哪一种成本分析？需要的是哪一部门的电脑专家？困难在哪里？从哪里去找？如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判断何人适合哪一项工作呢？应该说，遇到这种情况，先确定工作职位的性质和条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻找担任此职位的人才。王永庆说，就像苦苦地研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经过苦苦地研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才；否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找到了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调配，如果有的话，先在内部解决，填写调任单，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说，通过内部甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况，另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且，分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。试分析：（1） 你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？（10分）（2） 从企业内部选聘员工有什么优缺点？