人力资源总监必看书-绩效管理

有效的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业人力资源开发和管理中任何方面都与绩效管理有着千丝万数的联系。目前许多企业虽然已经认识到了纯净管理的重要性，并采取了许多方法进行实话，但效果并不明显，有些竟适得其反。对此，本书力图对目前企业在绩效管理理念上、方法上存在一些问题进行剖析和探讨，并...第一章探索绩效管理技能点1如何正确理解绩效管理技能点2如何正确区分绩效管理与绩效考核技能点3如何明确绩效管理的受益者技能点4如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式技能点5如何克服绩效管理的障碍第二章制定绩效管理计划技能点1如何按照标准的方法和程序设定绩效目标技能点2如何使绩效目标合理化技能点3如何建立KPI体系技能点4如何正确理解绩效计划技能点5如何制定绩效计划技能点6如何进行绩效计划沟通第三章构建绩效考核标准技能点1如何应用绩效方法确定考核要素技能点2如何设计绩效考核标准技能点3如何保证绩效考核标准的有效性技能点4如何构建完善的绩效考核标准体系第一章探索绩效效管理技能点1如何正确理解绩效管理主题词绩效管理·探索绩效管理·正确理解绩效管理适用情景当想正确界定绩效管理的研究范畴时，查看此技能。7技能描述绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一篑。因此，对绩效管理的探索，有必要从绩效的定义拉开帷幕：1．绩效含义探源绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。古语道：“川积细流，海纳百川。”这正为我们揭示了绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效来源于每个员工所创造的合力。追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。下面这两个图，左图以组织为主体，表明没有组织的盈利，就不会有每个员工的收获和回报；右图则展示了没有员工的成功和团队的成就就没有组织的辉煌。由上两图可知绩效有三个层次，相应的绩效管理自然也有组织绩效管理，团队绩效管理，员工绩效管理三个层次。绩效的根基是员工，则绩效管理的重锤也应敲在员工绩效管理上。那么，绩效管理是什么？揭开了绩效的面纱，接下来就要解读何为绩效管理。简单地说，就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。绩效管理在绩效计划制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”这一核心思想。因而绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容更丰富。2．绩效管理是企业战略落实的载体绩效管理就像一根线，将每个职位像珍珠一样串在一起，将战略任务赋予每个职位。由上可知，绩效管理通过为每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。3．绩效管理是构建并强化企业文化的工具现在很多企业都在提企业文化，但对企业文化的认识并不是很深入，很多还只是停留在几句象征性的宣传口号上。其实企业文化的核心是一个企业的价值准则，绩效管理在企业价值观的传递过程中究竟发挥了什么作用呢？通常认为有强化和构建的作用。（1）强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人绩效的影响。如果企业重视长远、平稳的发展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓赋予更多的权重。如果企业看中员工能力的提高，则在设计绩效考核要素时，不仅强调工作结果，更多关注的是员工的行为过程和工作表现。（2）构建作用：企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。4．绩效管理是提升管理水平的有效手段绩效管理是基础薄弱的中国企业进行管理改进的有效手段。其特殊功效如下：（1）能提高企业计划的有效性。中国企业要么没有计划，要么就是计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个企业的经营处于不可控制的状态，而绩效管理在一定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。（2）能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制定工作计划、评价员工的工作表现、帮助下属提高绩效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一位管理者的行为。（3）易于暴露企业存在的问题。一个看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会使一些一直潜藏在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的准确性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等。这些问题如果越堆越多，企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。由此可见，绩效管理不仅是人力资源的重要组成部分，更是企业强有力的管理手段之一。绩效管理就是要通过考核提高个体的效率，最终实现企业的目标。9牢记要点正确界定绩效管理的含义需从以下方面入手：_绩效含义探源_绩效管理是企业战略落实的载体_绩效管理是构建和强化企业文化的工具_绩效管理是提升管理者管理水平的有效手段爱立信公司为进行有效的员工绩效管理，建立了完善的绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他们更高的回报才能使他们更关心绩效评价；二是绩效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。爱立信认为，员工通常被以下问题所惑：我所在职位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？我如何改进工作？围绕上述问题，爱立信公司进行绩效评价的内容主要分为两部分：结果和绩效要素。最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总和。爱立信公司深信，对员工进行公正的绩效评价，有利于公司的人员稳定。.实践练习请您做下面的实践练习题：1．根据对绩效管理的理解请列举两个企业实施绩效管理的例子：2．企业从绩效管理的实施中获得了什么？技能点2如何正确区分绩效管理与绩效考核主题词绩效管理·探索绩效管理·区分绩效管理与绩效考核适用情景当要准确区分绩效管理和绩效考核时，查看此技能。7技能描述对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。要想使绩效管理成功，必须正本清源，纠正错误的认识。1．绩效管理的含义和内容有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。（1）绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定：①希望员工完成的工作目标；②员工的工作表现对实现公司目标的影响；③衡量工作绩效的标准是什么；④员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；⑤指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。（2）绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。如第9页图：①绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。②绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，并最终达成协议来保证完成的。③绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但在绩效管理循环过程中的计划、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。2．对绩效管理的认识误区首先，我们应当纠正在绩效管理上较为普遍的错误认识：绩效管理不是：（1）简单的任务管理；（2）绩效考核；（3）一组评价表；（4）专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理；（5）只是人力资源部的工作；（6）作为强迫员工更好或更努力工作的大棒；（7）一年只需一次的填表工作；（8）只在绩效不尽如人意时使用；（9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；（10）对事不对人；（11）制定计划、确定标准，重计划、轻执行；（12）只是采用绩效工资，重结果、轻过程；（13）针对管理者的绩效，重高层、轻低层；（14）管理者的事，重管理、轻参与。3．绩效考核的含义和内容绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。（1）绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为结果取向的评估。不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。（2）绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。（3）绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。（4）绩效考核应当是经常性、制度性的。（5）绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。4．绩效管理和绩效考核的区别通过上面的论述，我们可以看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表：绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核管理程序人力资源管理程序计划式判断式一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段解决问题事后算账注重结果和过程注重结果侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断的评估双赢成或败伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估关注未来的绩效关注过去的绩效绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的发展战略。但需要提醒您注意的是，过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费力而不讨好。9牢记要点正确区分绩效管理与绩效考核需明确下列内容：_绩效管理的含义和内容_对绩效管理的认识误区_绩效考核的含义和内容_绩效管理与绩效考核的区别.实践练习请您做下面的实践练习题：请仔细阅读下面的案例，并根据案例中出现的问题，谈谈您的看法。王先生最近情绪很不好，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处外，其他办事处的销售业绩都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而有所下降。在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从一般的销售工程师，晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授经验，但业绩却令人失望。临近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的“绩效管理”。王先生自语道：“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的。不以市场为中心，管理有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪还有时间抓市场。人力资源部的人多了，就要找点事儿做。”好在绩效管理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个员工发了考核表，要求他们尽快完成自评。同时自己根据一年来员工的总体表现进行了排序。但因时间相隔较长，平时又没有很好地做记录，谁表现好坏已经难以区分。好在公司没什么特别的比例控制。最后，王先生选了6名下属进行了5～10分钟的沟通，一切OK。参考答案：从人力资源部看，考核内容是人力资源部费尽心血做出来的，但到了各级主管手中，却像一个死循环一样，不当回事地日复一日地一再重复使用。从员工来讲，年复一年写出的工作总结，公司和管理者从没仔细地看过，考核真的变成了一种“形式”。“只要别出错，结果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脉”等想法普遍存在于员工之中。从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要无事找事。但从实际看，王先生的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对应该做什么不是很清楚，造成有事没人做；同一错误重复发生，但没人知道为什么会这样；而王先生对发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下属也很忙，却不知道为什么没有忙出结果。这个问题主要说明王先生实际上没有设立清晰的绩效目标，平时不但对下属的绩效辅导不到位，而且对员工绩效的重大事件也不了解，从而导致部门绩效不好，等到要做绩效评估时就不知道评定的依据是什么了。技能点3如何明确绩效管理的受益者主题词绩效管理·探索绩效管理·明确受益者适用情景当想明确不同职位的员工从绩效管理中得到的不同收益是什么时，查看此技能。7技能描述一个企业实施绩效管理最基本的动力就是提高企业整体的业绩，因而组织者显然是最直接的受益者。同时，绩效管理是对传统的绩效考核的创新，因此可以达到企业和个人的双赢。1．企业—绩效管理的受益者（1）企业发展方向的领航员。“龟兔赛跑”的故事大家都知道，最后是乌龟赢了，为此兔子一直为自己的轻敌后悔。终于在若干年后，决定要报仇雪恨，于是与乌龟约在同一地点，同一时间，再进行一场全新的比赛。比赛前，兔子深刻总结了上次失败的经验教训，一改以往轻狂的态度，决心在比赛中竭尽全力，一定要发挥出最大潜能，跑出最好成绩。它要向所有动物证明：兔子绝对比乌龟跑得快！比赛枪声一响，兔子就像箭一样地蹿了出去。大家猜猜这次的结果如何？还是乌龟赢了！为什么？因为兔子跑错方向了！兔子的行为似乎令人哭笑不得，但仔细回味一下，这种情况在如今的企业中还算少数吗？我们都知道，企业的战略往往是经过高层精心策划的。必须明白，制定战略就是为了实施，再好的战略如果不能实施，也就成了空想。公司为适应市场环境的发展以及社会需求的变化，会在一定程度上对企业的战略进行调整。此时，企业的发展方向可能会发生改变，如果不能及时地引导员工朝着新的方向努力，那么，即使企业已经拥有高素质的员工，并且员工都在努力地工作着，企业的结局仍可能像寓言里的那只兔子，费力不讨好，最终仍以失败收场。绩效管理的作用之一就是要为员工指明努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标在哪里，它能使员工清楚地知道自己在战略实施过程中所扮演的角色。如果员工能将自己份内的工作保证完成的话，那么企业战略目标的实现自然不在话下。（2）强化奋奋发向上的企企业文化。一一个企业的文文化常常会被被企业用几句句精炼的语言言加以概括，并并会在企业的的经营活动中中像只无形的的手影响和左左右企业的各各种活动。但但如何将这些些内容传达给给员工，让员员工理解且认认同它，就不不是一件容易易的事了。绩效管理的贯贯彻，首先要要建立起以人人为本的企业业文化，充分分地尊重员工工，提供给他他们发展的空空间和舞台。员员工在这种各各尽所能的工工作氛围中，就就会工作积极极性高涨。强强烈的归属感感会将员工和和企业紧密地地联系在一起起。在主人翁翁的意识驱动动下，更容易易促使员工为为实现目标而而努力，从而而巩固、发展展企业的文化化。同时，绩效管管理系统的运运行过程，实实际上也是企企业文化灌输输的过程。它它作为企业高高层表达和宣宣扬企业文化化的重要途径径，使员工明明了管理者所所推崇的行事事方式，使管管理者和员工工明确什么才才是企业鼓励励的行为，什什么是企业不不鼓励的行为为，并最终使使企业文化被被所有员工理理解、接受并并贯彻执行。（3）有利于于绩效的提高高。俗话讲“众人拾柴火火焰高”，如果将每每个员工的创创造力和潜能能都发挥出来来，就会形成成巨大的合力力，推动企业业的发展。李李·艾科卡注重重激发和保持持下属的进取取精神，使濒濒临倒闭的克克莱斯勒公司司起死回生，缔缔造了不朽的的辉煌。他认认为：在下级级已经开始洋洋洋得意时，可可多加批评；；但当他意志志消沉时，万万勿过于苛刻刻。下级有时时会对自己的的失败心灰意意冷，如果这这时再继续批批评，会挫伤伤他的自尊心心，把他要改改进工作现状状的仅有的那那么一点点积积极性都给打打掉了。（4）有利于于稳定人才队队伍，吸引新新的加盟者。通通过绩效管理理的实施，使使得各个层次次员工的价值值都可以得到到体现和认可可，并且只要要努力，就会会有发展。绩绩效管理的贯贯彻，使员工工有了职业安安全感，看到到了发展前途途，自然会潜潜心创业。有有识之士，自自会闻风而动动，到公司来来效力，从而而使公司不时时地补充新鲜鲜血液，不断断地完善公司司已有的人才才结构。（5）有利于于企业中组织织结构的优化化，使之更具具柔性。绩效效管理使得员员工广泛地参参与管理过程程，从而改变变以往的信息息沟通模式和和决策方式，主主动性大大增增强。绩效管管理强调的协协作，有助于于减少企业的的内耗，监管管在企业中作作用弱化。企企业的层级关关系向扁平化化发展，适应应社会对组织织的柔性要求求，使企业能能更快地对市市场发生的变变化做出反应应，及时调整整，更具有灵灵活性。2．管理者—绩效管管理的受益者者罗伯特·狄狄伦施耐德说说过：“各种各样的的管理者，尤尤其是企业最最高的管理者者，都发现权权力正从手中中一点一点地地消失。他们们不再像以前前一样，从墙墙上摘下宝剑剑，像一名复复仇天使一样样在众人面前前挥舞。”管理者放下下令箭的时候候，他才真正正开始解放自自己，而不再再为维持权威威精疲力竭。许多管理者既既不善于使员员工明确其要要从事工作的的具体内容、拥拥有的权利和和义务以及工工作完成的标标准，也不能能客观公正地地对员工的工工作表现和工工作完成状况况进行评价。员员工们经常会会抱怨他们的的领导只是靠靠权威来实现现其意愿。（1）绩效管管理提高了管管理者的管理理水平。有研研究表明，员员工更多的是是忠于一个优优秀的经理，而而不是公司。若若一个优秀的的经理离职，他他的许多下属属也会随之而而去。那么，如如何成为一名名优秀的管理理者呢？如今，优秀的的管理者越来来越多地被要要求作为教练练、辅导者，而而不再是以往往监督员的角角色，他们应应是通过介绍绍、指导、建建议和鼓励等等各种手段来来给予员工帮帮助，以改进进和提高工作作绩效。（2）减少管管理阻力，提提高管理效率率。在绩效管管理中，员工工不再是被动动的接受者，他他们有协作的的意识和参与与的愿望。与与管理者一起起制定工作计计划，及时将将实施中的问问题反馈并获获得指导和支支持，让员工工能将个人意意识与企业的的发展前景结结合起来。因因而，管理者者在对员工授授权时，也为为自己清除了了掣肘，增添添了有力的左左膀右臂。（3）提高个个人绩效，谋谋求长远发展展。管理者在在个人绩效和和发展方面，比比一般员工更更具有优势，因因为管理者作作为一个团队队的领头羊，当当业绩好时，就就更容易有成成就感，也更更容易获得认认同和发展。3．员工—绩效管理理的受益者（1）从企业业和管理者的的受益中受益益。当企业及及其管理者从从绩效管理中中受益时，作作为企业和绩绩效管理一分分子的员工也也同时会成为为绩效管理的的受益者之一一。当企业从从绩效管理中中得到好处时时，企业的收收益就会提高高，员工的收收入将会随着着企业利润的的增加而同步步增加。当管理者的管管理水平提高高后，员工在在绩效管理的的过程中会得得到更多的帮帮助和辅导，只只会使得管理理者和被管理理者的关系变变得更融洽，工工作更加顺利利。（2）精神需需求的满足程程度大大提高高。按照上图马斯斯洛需求层次次理论，人们们在收入水平平较低的情况况下，往往只只会在第三个个层次上拼搏搏，对于尊重重和自我实现现并不敢奢求求。但随着收收入水平的增增长和人们整整体文化素质质的提高，员员工开始对尊尊重和自我实实现有所期望望。在绩效管理的的过程中，由由于员工的参参与度增加，从从而使得其受受尊重的欲望望和自我实现现的需求可以以得到一定程程度上的满足足。（3）使员工工感受到工作作是快乐的。绩绩效管理的效效果之一就是是让员工感受受到工作对于于他们不仅仅仅是一种责任任，得到的不不仅仅是一份份工资，员工工不再仅仅是是一群被动的的接受者，而而是有明确目目标、有上级级的支持、训训练有素的人人群。只有当当员工感到工工作的快乐时时，他们的积积极性才能充充分发挥，他他们的潜能才才能被完全挖挖掘，他们才才有机会和能能力去承担更更大的责任，分分享更大的成成功。（4）可以获获得更多的发发展机会。企企业会根据员员工的意愿、特特长、工作需需要结合员工工的一贯表现现安排工作岗岗位，在管理理者的协助下下，制定和实实施个人的职职业生涯规划划，获得长远远发展的机会会。（5）通过公公平竞争，获获得优厚的报报酬。在绩效效管理的体系系下，是没有有庸才生存的的土壤的。合合理的绩效考考核，可以克克服管理者偏偏见带来的弊弊端，只要有有能力，有干干劲，出业绩绩，就会有相相应的回报。实施绩效管理理是需要时间间和精力的，也也许你宁愿将将时间和精力力放在其他地地方，但经过过以上的论述述，你是否发发现时间和精精力的付出都都是值得的？？因为这是一一种投资。只只要将绩效管管理体系运用用得合理恰当当，无论是对对整个企业，或或是管理者，甚甚至每一个员员工都是有很很明显的好处处的。9牢记要点实行绩效管理理，下述各方方都会受益：：_企业方面，从绩效效管理中受益益_管理者—绩效管理理的受益者_员工从企业、管理理者的受益中中受益.实践练习请您做下面的的实践练习题题：1．如果你是一名管管理者，你的的企业达到以以下管理效果果了吗？企业管理效果果的表现每一位员工工都能清楚地地理解其工作作的任务、权权利和责任，在在工作细节上上无需管理者者操心□是□否任何时候员工的努努力方向均和和公司保持一一致□是□否减少员工因工作职职责不明确而而产生的不必必要的误解和和纠纷□是□否随时了解员工的工工作完成状态态，在问题处处于萌芽阶段段就将它处理理掉□是□否通过帮助员工找到到错误和效率率低的原因及及解决手段，以以防止问题的的再次发生□是□否2．如果你是一名管管理者，下班班回家后，你你是否被以下下问题困扰呢呢？管理者的困扰扰需要进行过过细的管理并并深入到每一一件具体事务务中，以保证证事务的处理理正确□是□否员工们太胆小，该该做决策的总总来请示□是□否员工们对谁该做什什么和谁应该该对什么负责责有异议□是□否员工们提供的重要要信息太少□是□否问题发现得太晚，以以至无法阻止止它的扩大□是□否员工们重复犯相同同的错误□是□否技能点4如何针针对不同对象象采取个性化化绩效管理方方式主题词绩效管理·探索绩效管管理·个性化绩效效管理适用情景当当想使不同员员工有自身适适用的绩效管管理方式时，查查看此技能。7技能描述企业对员工的的管理方式通通常是由对员员工的认识决决定的。一套套完善的绩效效管理体系应应当能针对不不同的对象采采取不同的绩绩效管理方式式。1．传统经济与知识识经济下认识识的区别（1）在传统统经济体制下下，企业对所所有员工的工工作表现均采采取同样的评评价方法，依依据的都是按按照劳动付出出的不同进行行分配的做法法。（2）进入知知识经济时代代后，随着知知识密集型劳劳动者的增加加以及劳动者者所从事的工工作中知识含含量的提高，工工作的形式越越来越趋于多多样化，知识识等非物化劳劳动形式对价价值的贡献越越来越大。面对这种变化化，企业应当当以新的思维维方式来看待待员工，以新新的视角对企企业中的人才才进行开发。因因此，企业所所建立的绩效效管理系统必必须能够适应应这种兼具多多样化和个性性化的工作方方式，能针对对工作性质不不同的员工提提供不同的绩绩效管理形式式。2．按员工在企业中中所承担责任任的划分职层划分标标准公司高层??根据环境的的变化，把握握企业的经营营发展方向，把把握企业战略略目标或某一一业务发展目目标的制定?控制规划设设计和业务系系统的改进，组组织进行如事事业领域、产产品领域、服服务领域、市市场等创新工工作?培养继任者者和适合公司司需要的中坚坚力量公司中层??参与公司的的整体规划或或某一领域的的设计规划?正确理解公公司的战略，并并根据战略规规划的要求，站站在战略的高高度和业务系系统的角度建建立起业务系系统的标准和和作业规范?将企业和部部门的目标落落实到每个员员工，并应监监督、指导下下属的业务工工作?为提高部门门及业务系统统的工作效率率，不断进行行业务技术和和方法的研究究与开发，推推进工作方法法和技术的创创新?指导下属设设计自己的职职业生涯规划划，培养下属属的核心技能能公司基层??严格地执行行已有的业务务标准，熟练练掌握业务技技术和工作方方法，能独立立完成符合标标准的工作任任务?尽可能地对对工作方式进进行技术上的的革新?对产品的数数量、质量、成成本及任务完完成的及时性性，生产各环环节的服务质质量承担责任任类型绩效效考核特征绩效评价方方式评价周期高层管理者者基于经营绩绩效达成的关关键业绩指标标考核关键业绩指指标述职报告告一年中层管理者者以任职资格格为基础，基基于战略目标标实现的关键键业绩指标考考核关键业绩指指标述职报告告半年中基层员工工关键业绩指指标考核以及及基于关键业业绩指标落实实的关键行为为考核关键业绩指指标考核及行行为考核每季度作业类员工工部门关键业业绩指标分解解及关键业绩绩指标实现的的关键行为的的每日评价关键业绩指指标考核及行行为考核每日记录月月度考核3．根据不同的工作作性质采用不不同的绩效管管理方式首先，应将企企业内现有的的所有职位根根据工作性质质的不同划分分为不同的类类别。然后，分析总总结各种类别别工作的特点点，将工作特特点类似、可可以采用同种种绩效评价方方法的职能类类别合并，建建立起一套适适应各职能类类别特点的绩绩效考核体系系。（1）划分职职位类别：职类划分要要素管理类为企企业经营管理理系统的高效效运行以及各各项经营决策策的正确性负负直接责任市场类对产产品进入市场场、产品品牌牌的树立以及及市场占有率率承担直接责责任技术类对产产品的创新性性和技术在行行业内的先进进性承担直接接责任专业类对为为企业行政管管理系统提供供的专业化管管理讯息及管管理服务的质质量、效果承承担直接责任任作业类对产产品生产的数数量、质量及及生产成本负负直接责任（2）以划分分好的职位类类别为依据，建建立绩效评价价系统：职位类别绩绩效评价特征征绩效评价方方式评价周期承担直接管理理责任的各级级管理者以业绩目标标完成和工作作改进为基础础的绩效评价价对业绩目标标进行评价一年或半年年从事业务或研研发设计的一一般工作人员员以工作改进进和目标设定定的计划完成成为基础的绩绩效评价计划完成度度评价季度从事例行性常常规工作的人人员以工作量的的完成为基础础的绩效评价价工作量完成成度和准确性性评价月度行政类或日常常事务类工作作人员以该职位应应负的责任和和里外工作完完成情况为基基础的评价承担责任、额额外贡献评价价季度正是由于在企企业中，员工工所处的职位位不同，所负负担的使命和和责任不同。因因此，在构建建绩效管理体体系时，应针针对各自不同同的特点，采采用各自适合合的方法及衡衡量标准，力力求考评结果果的准确。9牢记要点针对不同的对对象采取不同同的管理方式式应掌握下列列各点：_传统经济与知识经经济下认识的的区别_按员工在企业中所所承担责任的的划分_根据不同的工作性性质采用不同同的绩效管理理方式.实践练习请您做下面的的实践练习题题：对下面所列各各项进行辨析析，哪些是高高层的划分标标准？哪些是是中层的划分分标准？哪些些是基层的划划分标准？高高层：L；中层：M；基层：B；在括号中中写出。1．根据环境的变化化，把握企业业的经营发展展方向，把握握企业战略目目标或某一业业务发展目标标的制定。（）2．参与公司的整体体规划或某一一领域的设计计规划。（）3．指导下属设计自自己的职业生生涯规划。（）4．尽可能地对工作作方式进行技技术上的革新新。（）5．培养继任者和适适合公司需要要的中坚力量量。（）6．根据战略规划的的要求，站在在战略的高度度和业务系统统的角度建立立起业务系统统的标准和作作业规范。（）7．严格地执行已有有的业务标准准，熟练掌握握业务技术和和工作方法，能能独立完成符符合标准的工工作任务。（）8．将企业和部门的的目标落实到到每个员工，并并应监督、指指导下属的业业务工作。（）9．为提高部门及业业务系统的工工作效率，不不断进行业务务技术和方法法的研究与开开发，推进工工作方法和技技术的创新。（）10．控制规划设计和和业务系统的的改进，组织织进行如事业业领域、产品品领域、服务务领域、市场场等的创新工工作。（）11．对产品的数量、质质量、成本及及任务完成的的及时性、生生产各环节的的服务质量承承担责任。（）参考答案：1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L；11—B。技能点5如何克克服绩效管理理的障碍主题词绩效管理·探索绩效管管理·克服绩效管管理障碍适用情景当当要成功克服服绩效管理或或绩效评价的的发展障碍时时，查看此技技能。7技能描述实施绩效管理理的益处很多多，但误区和和难处也很多多。绩效管理理的体系会受受到企业、人人、技术、环环境等各种因因素的影响和和制约。因而而，如何避免免和克服在绩绩效管理发展展道路上的障障碍，将绩效效管理带来的的益处发挥到到最大，是事事关绩效管理理成败的一个个重要方面。1．企业与员工做到到目标一致企业目标和员员工目标一致致对企业来说说是非常重要要的。如果你你派一个销售售部门经理去去联系业务，而而他知道，在在自己上面还还有分管销售售的副总和公公司的老总，即即使自己的业业绩做得再好好，在短期之之内也甭指望望提升了。此此时，你希望望他全力以赴赴，大打天下下，他却可能能在工作中中中饱私囊，以以公司的资源源构建自己的的关系网，甚甚至他可能已已在筹划着跳跳槽到其他公公司了。在企业实施目目标管理的过过程中，可能能常常会遇到到员工个人目目标与企业的的总目标不一一致的矛盾。如如何使这两个个目标趋同，是是领导者的一一大难题。（1）可以通通过各种形式式，采取各种种手段，将组组织的战略宗宗旨和企业文文化在员工中中进行不断的的宣传，使之之得到大家的的认同。（2）在团队队工作计划制制定时，真诚诚地邀请员工工参与。（3）使员工工看到可以发发展的美好前前景。（4）帮助和和指导员工制制定并实施工工作计划和员员工职业生涯涯计划。2．坚持以人为本作为绩效管理理的思想精髓髓，应当将以以人为本理念念贯彻绩效管管理的始终。绩绩效管理能优优于其他形式式的管理的一一个重要原因因，就是因为为它将以人为为本的理念渗渗透到具体操操作的每一步步中，并赋予予了它新的涵涵义。让员工自己制制定计划，进进行自我考评评等方式都是是以人为本的的体现。如果果没有以人为为本的思想，管管理者很难发发自内心地听听取员工的意意见和建议，很很难大胆地授授权，很难想想到将激励与与培训措施相相结合以满足足员工的发展展意愿。而员员工也不会真真诚地愿意参参与到企业、团团队的建设中中来。这样的的绩效管理就就完全流于形形式了。每个员工都认认为自己是与与众不同的。因因此，管理者者在用人时，应应充分考虑每每个员工的个个性、特长、价价值观、目标标等，有的放放矢，善加利利用，以期发发挥员工的无无限潜能。3．让员工参与所谓的员工参参与不仅仅是是请员工开个个座谈会，填填个调查表，而而应给员工真真正做主的机机会和权力，让让他们从参与与的过程中，得得到尊重，获获得满足。参参与的实现可可以通过下列列途径：（1）让员工工参与企业目目标、团队计计划等的制定定。（2）设立开开放方便的接接纳建议的渠渠道。（3）管理者者进行适度授授权。（4）建立快快捷的信息沟沟通反馈机制制。（5）在一定定程度上实行行员工自我管管理。只有让员工感感到充分参与与到组织活动动中来，才能能更好地将个个人发展计划划和工作目标标相结合，积积极性、创造造性和潜力才才能发挥到最最大。4．实施有效沟通信息时代，没没有沟通会变变成什么样？？除了与外界界的沟通外，组组织内部的沟沟通同样重要要。它作为实实现员工参与与、提高员工工参与效果的的渠道是必不不可少的。内部沟通可以以有多种形式式，如上下级级间的纵向沟沟通，同级间间的横向沟通通等。那么，组组织和员工个个人能通过沟沟通实现什么么呢？沟通应是开放放的、双向的的。通过及时时、有效的沟沟通，可以消消除绩效管理理过程中遇到到的阻力以及及由于信息不不对称、不准准确而造成的的误解。沟通通是管理的润润滑剂，同时时沟通可以实实现企业内部部资源的优化化配置，优势势互补，实现现资源共享，减减少不必要的的浪费。例如如，某生产企企业北京分公公司所进原料料过剩，而天天津分公司却却因原材料的的断货而几乎乎停产。此时时，通过有效效的沟通，即即能使资源得得到有效的利利用。那么，管理者者又为什么要要与员工进行行沟通呢？管管理者的目的的是：因此，要与员员工进行有效效的沟通，员员工心情舒畅畅了，气顺了了，就会更加加忠诚于企业业。管理者的的管理难度降降低了，组织织的业绩也会会不断提高。三三方共赢的局局面，何乐而而不为呢？5．将管理与支持适适当结合在具体工作的的实施过程中中，管理者既既要对员工进进行监督指导导，同时也要要给他以支持持。在实际工工作中，领导导布置完任务务就再也不闻闻不问的现象象并不少见。如如果你是老板板，在布置工工作时对你的的员工说：“这个任务就就交给你了，我我相信你的能能力不会让我我失望的！”说完就走人人了。精神鼓鼓励的效果是是达到了，但但如果对实施施过程中的种种种困难、矛矛盾都不再理理会，其后果果可想而知。员员工可能在一一时激动之后后又会满腹牢牢骚，在遇到到诸多挫折又又没人支持时时，下次绝不不会再如此卖卖力。6．科学的考核考核是绩效管管理中至关重重要的环节，因因为：（1）考核是是管理者对企企业日常事务务的监控和协协调的工具。（2）考核可可以使员工保保持高昂的斗斗志、持续的的工作热情，同同时也随时感感到紧迫感。（3）考核可可以使员工明明了自己的工工作表现，发发现工作中的的不足，及时时改进，不断断学习。（4）考核结结果是实行晋晋升、加薪、培培训，惩罚的的依据。因此，考核必必须要注意科科学合理，制制定的指标要要有一定弹性性；考核行为为要经常化、制制度化，使员员工自然地接接受；考核结结果要及时进进行反馈，客客观公正地为为绩效管理服服务。7．恰当适度的激励励激励是管理的的主要功能之之一，它贯穿穿于管理工作作的始终，能能够使员工充充满工作热情情，干劲十足足。有效的激激励应该是公公平、及时和和全面的，同同时，应根据据被激励对象象的不同特点点，采用不同同形式的激励励。激励的形式可可以有很多种种：（1）在工作作前设定好目目标。（2）精神与与物质双激励励。（3）在工作作中适度授权权。（4）对员工工的成绩和贡贡献及时表扬扬、肯定、鼓鼓励。（5）要及时时兑现给员工工的承诺。8．持续培训绩效管理是以以发展为导向向的，尤其在在学习型组织织成为未来企企业的主导形形态后，培训训就更显示出出它的重要性性。企业想发发展，就要拥拥有优秀的人人才。为员工工提供培训的的机会，不仅仅可使组织保保持竞争优势势，增强自身身实力，而且且可以令员工工将个人的发发展与组织前前途相结合。关关注员工个人人发展是绩效效管理的一大大特点。9牢记要点要克服障碍，成成功地实施绩绩效管理就要要做到：_企业目标与员工目目标一致_坚持以人为本_让员工亲身参与_实施有效沟通_对员工要管理与支支持相结合_注重考核的科学性性_对员工实施适度激激励_持续培训海尔集团从一一个亏损累累累的企业，成成为如今有企企业101家，员工1.2万人的大企企业，它开创创了一条独特特的用人之道道。为强化企企业内部基础础管理，海尔尔于1991年推出了OEC管理。即：：日事日毕，日日清日高（今今天的事今天天完成；今天天经过清算，比比昨天有所提提高，今天经经过清算，明明天要有所提提高）。OEC管理的指导导思想是：（1）总账不漏漏项，事事有有人管。海尔尔将企业内所所有事物分成成事与物两种种，建立总账账。然后将总总账中的事与与物层层细化化落实到各级级人员。每个个人根据其职职责建立工作作台账，每人人的台账要由由上一级主管管审核后方能能生效。（2）人人都管管事，管事重重效果。任何何人都要根据据台账要求，开开展本职范围围内的工作。工工作中既有压压力又有相对对自主权，每每个人能更好好地发挥其主主动性和创造造性。对生产产工人实行3E卡控制（Everyyone，Everyyday，Everyythingg）。（3）管人凭考考核，考核为为激励。当管管理人员和生生产人员对工工作自我审核核后报上级领领导复审时，上上级领导按其其工作进度、工工作质量等内内容与标准对对比，进行A、B、C分类考核（A：优秀员工工B：合格C：试用）。采采取计点到位位，一岗一责责，一岗一薪薪的分配形式式，根据工作作效果考核来来计算实得工工资。在考核核绩效与兑现现上，海尔很很重视发挥激激励的功能，既既包括物质方方面的，也包包括精神方面面的，即“人尽其才，事事近其功”。.实践练习请您做下面的的实践练习题题：送您一朵美丽丽的花在绩效管理过过程中，成功功实施绩效考考核是花蕊,以人为本、目目标一致、员员工参与、有有效沟通，管管理与支持相相结合、科学学考核、适度度激励、持续续培训等等都都是花瓣，要要想保护花蕊蕊，需要花瓣瓣的支持；要要想获得持续续成功的绩效效管理，需要要很多条件。您您能给这朵美美丽的花再添添上几片花瓣瓣吗？参考答案：对员工实施适适度激励；对对员工要管理理与支持相结结合；关爱员员工。第二章制定绩效效管理计划技能点1如何按按照标准的方方法和程序设设定绩效目标标主题词绩效管理·制定绩效管管理计划·绩效目标设设定适用情景当当设定绩效目目标无从下手手或思路混乱乱时，查看此此技能。7技能描述目标是计划制制定时选择方方案的依据，是是考评的标准准，是控制的的导向。在整整个管理过程程中，目标具具有举足轻重重的地位。绩绩效管理目标标是绩效管理理的起点。将将绩效目标做做好，就意味味着绩效管理理已经成功了了一半。尽管管许多公司在在对管理者的的宣传中不断断地强调绩效效目标和绩效效计划阶段的的重要性，但但真正能把绩绩效目标做好好的公司并不不多。除了公公司设定计划划和目标不规规范外，管理理者对绩效目目标设定方法法不熟悉也是是重要原因。1．绩效目标设立框框架绩效目标设立立的步骤就是是管理者和员员工就工作目目标、应负责责任、绩效衡衡量标准等方方面进行讨论论，最终达成成共识的全过过程。绩效目标设立立应包括绩效效目标来源、绩绩效目标种类类以及一个支支撑要素及员员工、管理者者和组织的参参与。（1）绩效目目标的设立来来源于公司的的战略目标和和经营理念，绩绩效目标不但但是基于战略略的目标，同同时还受岗位位责任和流程程目标的影响响。（2）绩效目目标类别的划划分将直接影影响到考核标标准的设立。（3）绩效目目标确定以后后，要判定它它是否符合要要求，是否是是一个可考核核的绩效目标标。（4）绩效目目标的设立应应有组织、管管理者和员工工三方的共同同参与作为依依托。2．绩效目标的来源源管理者在设定定目标时，一一般应根据上上级部门的目目标，结合本本部门的业务务重点、策略略目标和关键键业绩指标，制制定出本部门门的工作目标标计划。此后后，管理者根根据不同职位位下属应负的的责任或关键键业绩指标，将将部门的目标标层层分解到到各个负责人人。因此，绩绩效目标的的的来源主要有有以下三个：：（1）每个员员工的绩效目目标通常都是是直接来源于于管理者，即即部门的绩效效目标。只有有如此，才能能保证每个员员工努力的方方向都是符合合公司要求的的，公司的战战略目标才能能得以真正的的落实。公司战略目标标的落实，往往往是按照组组织结构，自自上而下的层层层分解，而而员工对于落落实下来的目目标又是自下下而上的层层层承诺。公司级的关键键业绩指标一级部门关键键业绩指标二级部门关键键业绩指标每个员工的绩绩效目标（2）来源于于岗位职责。岗岗位职责描述述的是一个岗岗位在整个组组织中所扮演演的角色，即即这个岗位会会为组织做出出什么样的贡贡献。由于岗岗位职责依附附于相对稳定定的岗位，所所以不易发生生变化，除非非岗位本身发发生什么根本本性的变化。绩效目标是有有一定时间性性和阶段性的的，它是对在在一定条件下下、一定时间间范围内要达达到的结果的的描述。（3）来源于于内外部客户户的需求。在在给员工设定定绩效目标时时，一定要兼兼顾到内部和和外部顾客的的需求，只有有这样，设定定目标的效果果才能实现“１＋１≥２”的效果。总之，企业在在设定绩效目目标时，应当当将三方面的的来源综合考考虑，以免制制定出的绩效效目标挂一漏漏万。3．绩效目标的类型型要设定绩效目目标，必须先先弄清绩效目目标的类型。目目标的划分标标准可以有很很多种，如按按目标的层次次可分为总目目标、次目标标和个人目标标；按目标的的性质可分为为定量目标、定定性目标；按按目标的特点点可分为例行行目标、例外外目标等。现现在要介绍的的是一种比较较常用的划分分方法。按目标的行为为和结果可划划分为：行为为目标和结果果目标。行为目标：（1）行为目目标是员工在在完成目标结结果的过程中中，行为及工工作表现必须须达到的标准准要求。（2）例如：：所有产品的的开发过程必必须符合公司司规定的产品品开发流程。结果目标：要求员工在特特定条件下必必须取得的阶阶段性结果。例例如：今年年年底，要使产产品成本降低低3％。4．绩效目标的设定定方法和程序序了解了绩效目目标的来源和和分类后，下下一步就是要要掌握绩效目目标的设定方方法了。通常常使用的方法法有传统目标标设定和参与与式目标设定定两种。（1）传统目目标设定方法法。即目标由由高层管理者者制定，然后后层层分解为为子目标落实实到组织的各各个层级上。传统目标设设定方法的特特点：①是一种单向的过程程，只是由上上级指定好后后下达给下级级；②其实这种方法的可可操作性并不不大，如果最最高层管理者者只是采取泛泛泛的语言确确定组织的目目标，那么在在这些模糊目目标转化为具具体目标的过过程中，会经经过层层传递递，最终使得得它丧失了清清晰性和一致致性。（2）参与性性目标的设定定方法。这套套系统不同于于传统目标设设定方法的地地方是：它是是由上级和下下级共同设定定具体的绩效效目标，共同同对目标的进进展情况进行行定期检查，是是自上而下再再由下而上的的反复过程。管理者不是用用目标去控制制下属，而是是用它来激励励。正如上图所描描述的，组织织整体目标被被转化为经营营单位的目标标，然后再到到部门目标，最最后到达个人人目标。因为底层的员员工也亲自参参与了目标的的制定，所以以目标的转化化既是“自上而下”的过程，又又是“自下而上”的过程。每每一层的目标标都与下一层层的目标连接接在一起，而而且每个员工工都有一个具具体的个人绩绩效目标。因因此，每个员员工对组织做做出了什么贡贡献是显而易易见的，当所所有员工都实实现了各自的的目标，则他他们所在部门门的目标就会会实现，最终终使组织整体体目标的达到到成为现实。5．设定目标的四要要素要素一：要使使用精确的描描述性的语言言尽量使用精确确的描述性的的语言，不要要用形容词或或副词，因为为形容词和副副词会因不同同人的不同理理解而产生不不同的含义。例如：“两日日内回答客户户的问题”。这样的目目标是很精确确的。例如：“给顾顾客提供专业业的服务”，这个目标标的用词就很很暧昧，什么么叫专业，难难以量化。要素二：使用用积极的动词词应当用增加、取取得等积极的的动词。不要要用那些被动动的动词，如如：问别人了了解什么，熟熟悉什么。然然而了解和熟熟悉是你不能能把握的，没没办法进行量量化的。要素三：确保保目标说明的的准确例如：希望你你在团队中增增加客户满意意度的意识。本本来客户满意意度就是个难难以衡量的参参数，现在还还要设立增加加意识这样的的目标，就更更难把握。意意识增加多少少算增加，增增加到什么程程度算增加，事事实上，这很很难衡量。要素四：采取取简单而有意意义的衡量标标准不要采用很复复杂、很模糊糊的衡量标准准。一方面不不便于员工的的理解和接受受；另一方面面也不利于管管理者的操作作和控制。6．设计目标时应考考虑的四个方方面（1）战略相相关性。是指指工作目标和和组织战略目目标的相关程程度。（2）目标的的缺陷。在设设计绩效目标标时，一定要要考虑是否存存在目标的缺缺陷。如果某某企业的绩效效目标仅注重重于某一类目目标，而排斥斥另一些同样样重要的目标标时，就可以以说企业的考考核体系存在在着缺陷。（3）目标的的污染。目标标不仅存在缺缺陷，还会被被污染。有时时一些不能为为员工所控制制的外部因素素会影响员工工的工作业绩绩。（4）可靠性性。这是指一一项目标的稳稳定性或一贯贯性，或是指指个人在一段段时间里维持持某一工作水水平的程度。9牢记要点按照标准的方方法和程序设设定绩效目标标时应注意以以下各点：_绩效目标设立框框架_绩效目标的来源源_绩效目标的类型型_绩效目标的设定定方法和程序序_设定目标的四要要素_设计目标时应考考虑的四个方方面小张是北方区区的人力资源源部经理，他他制定了工作作的目标。第第一是招聘。这这项任务对小小张并不算重重，因为一年年可能招不了了几个经理职职位，所以这这个的权重不不应太大。第第二是要做员员工的培训和和发展。小张张要对各个部部门的经理进进行职位和发发展培训，这这部分的权重重要比招聘大大一些。第三三是进行员工工关系管理。也也就是，北方方区500多名员工，对对公司满不满满意，有什么么抱怨，满意意度是上升了了，还是比去去年下降了，直直接放在目标标里，所以小小张给员工关关系管理这一一项赋予50％的权重，因因为它太重要要了。小张的的最后一个小小目标是薪酬酬管理。由于于有一个老板板专门负责设设计所有的薪薪酬福利，小小张只是北方方区的执行者者，所以只给给10％的权重。针对这四个目目标的权重，小小张很明确今今年重点要做做的事情是什什么。.实践练习请您做下面的的实践练习题题：根据本公司的的实际情况，填填写下面的目目标设置表：：员工：部门：：经理：目标协议期期间：岗位：：工作描述：：目标设定绩绩效结果评估估关键目标达达到关键目标标的活动关键评估的的标准权重执行情况报报告选项比率得分１２总分技能点2如何使使绩效目标合合理化主题词绩效管理·制定绩效管管理计划·使绩效目标标合理化适用情景当当想确定设定定的绩效目标标是否合理时时，查看此技技能。7技能描述企业的绩效目目标不是制定定出来就可以以了，还应当当保证目标的的可操作性。如如何保证目标标的合理可行行呢？下面将将介绍六大魔魔方和强有力力的目标管理理。1．保证绩效目标合合理的六大魔魔方（1）让员工工亲自参与。传传统的绩效目目标制定方法法是由上级领领导一手包办办制定员工个个人目标，员员工只能令行行禁止。而绩绩效管理的最最大特点就是是让各个层级级的员工自己己做主，参与与目标的制定定，表达自己己的真实愿望望。员工对其其参与制定的的目标的完成成度会比较高高，因为在完完成目标的同同时实现着个个人职业生涯涯规划。（2）目标协协调一致。员员工个人目标标应服从组织织整体目标，并并要和组织的的战略规划，各各层级、各阶阶段的目标保保持协调一致致。（3）要明确确具体。一方方面具体的绩绩效目标有更更显著的激励励效果。比如如“一个月内使使市场份额增增加3%”和“使市场份额额有所提高”两个目标相相比，肯定是是前者更能激激励员工全力力以赴。另一一方面，由于于绩效考核往往往是将员工工的目标作为为考核的主要要标准，所以以如果目标不不明确、不具具体，考核就就不容易把握握。目标的明确应应体现在以下下四方面：①目标的执行者应明明确：是独立立完成，还是是协作完成？？②目标的标准明确：：所期望达到到的数量、质质量、状态等等界限必须要要清晰。③实现目标的时间限限定要明确。④保证实现目标的措措施要明确。（4）先进可可行。建立的的员工目标应应当是既有先先进性，又有有可行性的。先进性就是设设定的目标水水平高，富有有挑战性，能能对员工产生生强大的激励励作用。可行性是指以以当前现有的的实现目标的的方式、手段段、途径为基基础设定的目目标是可行的的，通过努力力，目标是可可以实现的。（5）灵活性性。因为目标标是对未来的的预期，在实实现目标的过过程中，通常常会存在一些些不确定性因因素，例如国国家政策变化化、自然灾害害、经济波动动等，所以，合合理的目标应应随着环境的的变化随时作作出相应的修修正。但是目目标的灵活性性并不意味着着可以随意地地、不受限制制地更改，以以作为文过饰饰非的手段。（6）易考核核性。绩效目目标不仅要帮帮助管理者进进行员工的绩绩效管理，还还要使员工能能够通过它衡衡量自身的努努力程度，能能力水平、潜潜能等，以便便更准确地进进行自我定位位，随时改进进工作方法，调调整个人的职职业生涯计划划。2．目标管理的基本本程序（1）目标的的设定。第一一步：预定目目标。这是暂暂时的、可以以改变的。预预定目标既可可以由上级提提出，再同下下级商讨；也也可以由下级级提出，报上上级批准。但但不管怎样，目目标必须由上上下级共同商商量确定。第二步：重新新进行职责分分工和组织结结构审议。目目标管理要求求每个目标都都有明确的责责任主体，因因此在目标设设定之后要重重新审视调整整现有的组织织结构。第三步：确定定下级的目标标。上级首先先要明确组织织的规划和目目标；在讨论论中要尊重下下级，耐心听听取下级的意意见，帮助下下级建立与组组织目标一致致的个人分目目标。分目标标要具体、量量化、便于衡衡量；要分清清轻重缓急；；要有挑战性性，要有可行行性。第四步：上级级和下级就实实现目标所需需的条件和目目标实现后的的奖惩达成协协议。要赋予予下属相应的的资源配置权权利，实现权权、责、利的的统一。（2）实现目目标过程的管管理。虽然目目标管理强调调的是结果，是是自主、自治治、自觉，但但并不意味着着管理者可以以放手不管。相相反，正是由由于形成了目目标体系，一一环失误就会会牵动全局。因因此，管理者者对目标实施施过程的控制制是必不可少少的。首先，可可利用双方接接触的机会和和信息反馈渠渠道进行定期期的检查；其其次，要将进进度向下级通通报；最后，要要帮助下级解解决工作中出出现的问题，当当出现严重影影响组织目标标实现的事件件时，可以通通过一定程序序修改原有的的目标。（3）总结和和评估。首先先由下属进行行自我评估，提提交报告；然然后由上下级级共同评估目目标的完成情情况，决定奖奖惩；同时要要就下一阶段段的目标进行行讨论，开始始新的循环。（4）对目标标管理检视。为为了确保目标标管理能真正正发挥它应有有的作用，应应按以下标准准认真进行检检视：①目标是否体现了工工作的主要特特征？②目标是否太多？能能否进行合并并？③在完成目标后，能能否判断自己己的目标是否否实现？④目标是否明确？⑤目标是否既有挑战战性又很合理理？⑥目标中是否包括：：目标的改进进和员工个人人发展目标⑦员工个人目标是否否与组织目标标保持一致，且且与其他人的的目标不发生生矛盾？⑧是否与需要了解该该目标的人员员进行了讨论论和沟通？⑨是否有短期目标？？⑩设立目标时的基本本假设是否明明确？11能否在实施施目标管理的的过程中及时时反馈并采取取纠正措施？？12目标是否以以书面形式清清楚地表达了了？13是否具备了了实现目标的的资源和权限限？14员工是否有有机会提出他他们的意见和和建议？15下属对分配配给他们的职职责是否有能能力控制？9牢记要点保证绩效目标标的合理可行行就要做到：：_应用六大魔方实现现目标合理化化_目标管理的基本程程序一位分公司的的经理在听了了一个关于目目标管理的讲讲座后，他被被激起的热情情比他对目标标管理的热情情增长的还快快。最后他决决定在下次会会议上介绍这这个概念并想想看看能够取取得多大进展展。他详细地将这这种方法的理理论进行了阐阐述，引证了了许多在他们们分公司应用用所能取得的的成效，并建建议下属们考考虑采纳这种种方法。然而这并不像像想像的那么么简单。在下下次的会议上上，许多问题题就被提出来来了。财务经理想知知道：“总裁是否给给你分配了分分公司明年的的目标？”“不，还没有。”分分公司经理回回答，“我一直都在在等着公司通通知我该做什什么，但他们们好像和这件件事一点关系系都没有。”生产经理问道道：“那分公司要要做什么？”他对此很茫茫然。“我想说说我对分公公司的期望，”经理说，“我希望达到2800万美元的销销售额，税前前销售利润达达到8%，投资回报报率达到15%，一个正在在建设的项目目9月30日投产。另外外，裁员率稳稳定在3%。”大家对上司这这么明确地提提出这些可检检验的目标感感到惊讶。他他们更对经理理实现目标的的决心感到惊惊讶。“我希望你们每个人人下个月内都都把这些目标标变成你们自自己可检验的的目标。由于于财务、营销销、生产等的的目标会有所所不同，所以以你们可以自自己规定它们们。我希望这这些目标最终终合起来就是是分公司目标标的实现。”点评：目标是行动的的指南，确定定可检验的目目标对员工有有激励和约束束的双重作用用。但可检验验性并不是衡衡量目标的惟惟一标准，分分公司要切合合自身的实际际能力，配合合总公司的总总体规划。分分公司经理制制定目标时，要要先充分了解解总公司的发发展规划，再再与下属共同同讨论公司的的计划来确定定目标。这样样的目标才能能具有可行性性并得到认同同。而上述那那位分公司的的经理却没有有做到充分了了解总公司的的发展计划，没没做到与下属属共同讨论公公司计划来确确定目标，而而是单凭个人人主观的臆想想来下达工作作目标，这种种目标会使下下属不明确到到底该怎么做做。所以他的的目标就不具具有可行性，也也不会得到下下属的认可。不不同层次目标标的制定，员员工参与的可可能和程度各各有不同，但但对员工的个个人计划一定定要充分考虑虑员工的发展展意愿。现在在很多企业中中的员工只是是被动地接受受上级的安排排，积极性和和创造性都不不可能得到有有效发挥，目目标管理难见见成效。.实践练习请您做下面的的实践练习题题：请分析下列目目标哪些是可可以评估的目目标，哪些是是不可评估的的目标，将序序号填入相应应的表格。1．在本年末实现利利润20%。2．产品抽查不合格格率低于5%。3．获得较高的利润润。4．在不增加费用仍仍保持现有质质量的前提下下，本季度生生产率比上季季度增长15%。5．维持电脑网络系系统的稳定性性。6．主管人员增加与与下属的沟通通。7．由于技术问题网网络中断的次次数每季度不不得超过1次，每次能能在一小时内内恢复正常。8．保证产品的质量量。9．主管每周花费在在与每个下属属沟通的时间间不得少于3小时。10．提高生产部门的的生产率。可评估的目标标不可评估的的目标参考答案：可评估的目标标1、2、4、7、9不可评估的目标33、5、6、8、10技能点3如何建建立KPI体系主题词绩效管理·制定绩效管管理计划·建立KPI体系适用情景当当想寻找适合合的方法建立立KPI体系时，查查看此技能。7技能描述KPI（keyperfoormancceinddicatoors）即关键业业绩指标，它它是衡量企业业战略实施效效果的关键指指标，为的是是建立起一种种机制，以便便将企业战略略转化为内部部过程和活动动，使企业的的核心竞争力力不断增强，并并能持续地取取得高效益；；同时，它还还使考核体系系不仅是激励励约束手段，更更是战略实施施的工具。1．建立以战略为导导向的企业KPI体系的优越越性（1）使KPPI体系不仅仅仅是员工行为为的激励约束束机制，而且且是更能发挥挥战略导向牵牵引作用的手手段。（2）通过员员工个人目标标与企业战略略的契合，使使KPI体系能有效效地传播企业业战略，成为为企业战略的的实施工具。（3）KPII体系是对传传统考核理念念的创新。它它在评价员工工行为时，强强调战略在绩绩效考核中的的核心作用。现将以战略为为导向的KPI体系与传统统的一般考核核体系的区别别在下表中加加以说明：一般的绩效考核体体系战略导向的KPI体系假设前提??假设人们不不会主动采取取实现目标的的行动?假设人们不不知道采取什什么行动来实实现目标?假设制定与与实施战略和和普通员工无无关假设人们为为实现目标会会采取一切必必要的行动考核目的以以控制为中心心，指标体系系的设计与运运用均来源于于控制的意图图，包括能更更有效控制员员工行为以战略为中中心，指标体体系的设计和和运用都是为为战略服务的的指标产生通通常是自上而而下根据以往往自己的绩效效表现和目标标产生的在组织内部部是自上而下下对组织战略略目标层层分分解而产生的的指标来源来来源于特定的的程序，即对对过去的绩效效行为和结果果的修正来源于组织织的战略目标标和竞争的需需要指标的构成及及作用以财务指标标为主，非财财务指标为辅辅，注重评价价过去的绩效效，而且指导导绩效改进的的出发点是过过去绩效存在在的问题，绩绩效改进与战战略脱钩将财务指标标和非财务指指标相结合，遵遵循注重短期期效益，兼顾顾长期发展的的原则；指标标本身不只传传达了结果，而而且传递了产产生结果的过过程收入分配体系系与战略的关关系与组织整体体战略相关度度不高，但与与个人绩效好好坏密切相关关与KPI的值搭配，有有助于推进组组织战略的实实施2．建立KPI体系系的导向要建立明确的的KPI体系，首先先要回答以下下问题：（1）企业的的战略是什么么？（2）企业要要成功的关键键因素是什么么？（3）什么是是关键绩效？？（4）如何将将绩效考核的的基本矛盾处处理好？（5）究竟重重于考核过程程还是考核结结果？（6）应当建建立什么样的的运营机制？？（7）如何协协调与控制收收益增长和潜潜力增长、突突出重点和均均衡发展、定定性考核和定定量考核之间间的关系？回答了以上的的问题后，接接下来就要进进行KPI的分解了。一一般可以有两两条主线：按按组织结构分分解，目标—手段法；按按主要流程分分解，目标—责任法。基于这两条主主线，我们通通常有三种方方式建立KPI体系，下面面将一一介绍绍。3．依据部门承担责责任的不同来来建立KPI体系依据部门承担担责任的不同同来建立KPI体系的方法法，强调的是是部门从自身身承担的责任任的角度，对对企业的战略略目标进行分分解，进而形形成评价指标标。这种方式式最大的优点点是突出了部部门的参与，但但有可能导致致战略稀释的的现象发生，即即指标可能更更多地是体现现部门管理的的责任，反而而忽略了对流流程责任的体体现。为方便理解，示示例如下：部门侧重重的指标指标名称市场部市场场份额市场竞争比比率、销售增增长率、品牌牌认识度、销销售目标完成成率客户服务投诉处处理及时率、客客户档案完整整率、客户回回访率、客户户流失率经营安全货款回回收率、成品品周转率、销销售费用投入入产出比生产部成本本生产效率、原原料损耗率、设设备利用率质量成品一次合格率经营安全原料周周转率、在制制品周转率、备备用品周转率率技术部成本本设计损失率率质量设计错误再发生率率、第一次完完成到投产前前修改的次数数、项目及时时完成率竞争在竞争对手之前推推出新产品的的数量、在竞竞争对手之前前推出的新产产品的销量采购部成本本原料库存周周转率、采购购价格指数质量供应商交货一次合合格率、采购购成功率人力部经营营安全人员需求达达成率、培训训计划完成率率、培训覆盖盖率、员工自自然流失率………………4．依据职种职类的的不同工作性性质来建立KPI体系由上图看出，基基于职类职种种划分而建立立的KPI体系，突出出了对组织具具体策略目标标的响应。各各专业职种按按照组织制定定的每一项工工作目标，都都提出了本专专业的响应措措施。但这种种指标设置方方式增加了部部门管理的难难度，可能会会出现对部门门管理责任忽忽视的现象，而而且依据工作作性质确定的的KPI体系更多的的是结果性指指标，缺乏对对过程的描述述。示例如下表：：职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的的计划、使用用、管理和评评估，为企业业财务系统的的安全运营和和效益承担责责任预算费用控控制、支出审审核失误率、资资金调度达成成率人力资源开发依依据战略需求求，保证人才才供给，优化化人才结构，提提高员工综合合素质，对人人力资源系统统的有效运营营承担责任人员需求达达成率、培训训计划达成率率、员工自然然流失率、核核心人才流失失率（续表）市场类营销销支持为营销活动动及时有效地地提供支持和和服务，为企企业产品和服服务品牌的认认知度、忠诚诚度、美誉度度负责品牌认知度度、市场占有有率、投诉处处理率、客户户流失率营销产品市场拓展和商商务处理工作作，及时满足足客户要求，对对产品市场占占有率负责销售增长率率、销售目标标达成率、销销售费用投入入产出比、货货款回收及时时完成率采购保证原料的供应，对对原料质量和和及时有效供供应负责采购价格指指数、采购任任务达成率、供供应商一次交交货合格率技术类工艺艺技术进行原料储储存、生产工工艺的技术支支持工作，保保证生产工艺艺准确实施，对对生产的高效效运行负责技术服务满满意率、设计计及时完成率率、生产设备备技术故障停停台时数研发从事产品和相关技技术的开发和和创新工作，对对产品和技术术在行业中确确立优势地位位负责设计损失率率、第一次设设计完成到投投产修改次数数、单项目及及时完成率……5．依据平衡记分卡卡来建立KPI体系平衡记分卡的的核心思想是是通过客户、财财务、学习与与成长和内部部经营过程四四个方面指标标之间相互驱驱动的因果关关系，来实现现绩效考核—绩效改进以以及战略实施施—战略修正的的目标。一方方面通过财务务指标来持续续关注组织短短期业绩；另另一方面，通通过信息技术术的应用、产产品和服务的的创新、以及及员工学习等等来提高客户户的满意度，共共同驱动组织织未来的绩效效和战略。依据平衡记分分卡建立起来来的KPI体系能兼顾顾对过程和结结果的关注。示示例如下：指标类别侧侧重的指标指标名称财务指标财财务效益状况况总资产报酬酬率、销售营营业利润率、净净资产收益率率、成本费用用利润率、资资本保值增值值率资产运营状况总总资产周转率率、存货周转转率、流动资资产周转率、应应收账款周转转率偿债能力状况流流动比率、速速动比率、资资产负债率、长长期资产适合合率发展能力状况资资本积累率、总总资产增长率率、销售营业业增长率、三三年平均利润润增长率、固固定资产成新新率（续表）客户指标价价格价格变动比比