论能源行业绩效管理体系

绩效管理体系以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质

两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系

区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？多做业务抓吃回扣目标标管管理理ManagementbyObjectives将组组织织变变成成目目标标一一致致、、绩绩效效导导向向的的团团队队；；“哈哈佛佛商商业业评评论论””研研究究表表明明：：凡采采用用目目标标绩绩效效管管理理的的公公司司，，比比起起没没有有采采用用目目标标绩绩效效管管理理的的公公司司，，具具有有更更高高的的盈盈利利，，更更好好的的资资金金流流动动，，更更强强的的股股票票绩绩效效和和市市值值。。强化化管管理理（A&P））员工工管管理理（MP））考核核管管理理（P.A.））目标标管管理理（MBO））认同同管管理理（MBA））过程程管管理理ProcessManager目标绩效效管理的的结构（1）目目标管理理《目标管管理》的的流程明确并制制定企业业的商业业发展战战略目标标；将企业的的愿景和和战略分分解为组组织目标标；分解企业业和组织织的目标标到每一一个岗位位；企业各功功能模块块和岗位位员工认认同目标标；对目标绩绩效而不不是其它它标准考考核员工工；依目标绩绩效的成成果设计计薪酬激激励系统统。目标确定定的误区区宏观目标标指标惊惊人———吹破牛牛皮；年度目标标模糊不不清———无所适适从；战略目标标绝对保保密———无人理理解；部门目标标互不支支持———各自为为政；个人目标标行政指指令———缺乏回回路。企业目标标的确定定公司未来来5-10年的的奋斗方方向；公司和竞竞争对手手的互动动关系；；全体员工工必须认认同的价价值观；；公司股东东董事会会的核心心关注；；可以量化化质化的的决策和和计划；；建立企业业文化和和团队的的依据；；各级员工工思想和和行为的的准则。。目标的分分解分解全公公司的总总体目标标为阶段段性目标标；分摊分解解以后的的公司目目标到所所有部门门；部门将分分解以后后的公司司目标分分派到岗岗；部门岗位位对分解解的目标标任务落落实检查查。公司的战战略目标标：提高市场场份额40%销售额增增长50%成本降低低10%用工人数数减少10%保留发展展骨干人人员市场部战战略目标标：改善部门门电脑设设备严格执行行考勤纪纪律撤消重点点客户部部目标对立立及不相相关目标设定定的SMART原则S:Specific明确可行行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向向的T:Time-Bound时间限制制的（2）认认同管理理目标的承承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈员工的认认同员工必须须明确公公司和部部门的目目标；根据职务务说明自自己制定定工作目目标；员工经理理讨论工工作目标标达成一一致；认同后双双方签字字并确认认评估时时间。关键词：：员工参与与是制定定目标的的最高原原则！认同管理理的4项项原则凡没有双双方认可可的目标标，不能能称为绩绩效目标标，不能能作为考考评指标标；凡是双方方认可的的绩效目目标，应应当有量量化或质质化的标标准，并并且双方方的理解解一致；；凡是双方方认可的的绩效目目标，双双方应当当明确完完成的好好处，不不能完成成的后果果，确立立“评估估标准””和考评评时间；；双方在““目标责责任承诺诺书”上上签字。。量化（定定量）：：业绩数额额；经营频率率、周期期；质量管理理标准；；成本数额额，百分分比；耗费资源源，时间间度量；；管理投入入资金；；产出效益益数额。。质化（定定性）：：被决策层层批准接接受；被部门采采纳执行行；被市场、、客户接接受；按时得到到反馈；；能够观察察的结果果；无形资产产价值；；潜在附加加价值。。业绩目标标的可衡衡量性目标的分分类(1)必须要求求目标：：对决策成功具具有强制性作作用的目标；；如达不到这些些目标，决策策就会失败，，关键词：必须确定满足足这些目标的的选择方案。。目标的分类(2)愿望要求目标标：不很关键，却却是愿望所要要达到的目标标;在决策中，需需要另外的分分类方法分出出。工作目标的沟沟通沟通前的准备备估量员工的绩绩效能力明确沟通的目目的通过沟通达到到共识面谈的技巧工作目标沟通通的步骤营造和谐的会会谈开始的气气氛；清楚说明此次次要讨论的目目的；逐个沟通每一一项工作的目目标；不断地观察察对方的反反应状态；；要求对方作作出判断或或者认同；；请对方提出出设想及资资源需求；；双方约定第第一次检查查的时间；；双方签署““目标责任任承诺书””。与员工达成成一致（1）概述讨论的的目的和有有关信息：：概述部门和和自己的主主要目标；；明确提出对对员工的工工作期望。。鼓励员工参参与并提出出建议：倾听员工的的意见，鼓鼓励说出顾顾虑；通过提问，，摸清员工工的问题所所在；对于员工的的抱怨要进进行正面引引导；站在员工的的角度了解解对方的感感受。讨论每项目目标并达成成一致：鼓励员工参参与，以争争取他的承承诺；对每项目标标设定考核核标准和期期限。与员工达成成一致（2）就行动所需需的资源达达成共识：：帮助员工去去克服主观观障碍；直面目标相相关的客观观问题；讨论完成任任务的具体体计划；提供必要的的支持以及及资源。总结讨论的的结果和跟跟进日期：：确保员工已已充分理解解目标与任任务；与员工确定定何时跟进进和检查进进度。（3）过程程管理企业管理的的误区黑猫白猫、、抓住老鼠鼠就是好猫猫？你办事、我我放心？管理的设计计、管理的的学习；管理的实施施、管理的的成效。——我们总总是忽略设设计与学习习！发现问题、、找到方法法；设计过程、、使用工具具。——我们总总是忽略过过程与工具具！谁在管理企企业很少人关注注企业中的的具体问题题；很少人关注注计划的过过程及跟进进；许多企业是是由会计人人员在管理理。关键词：管理就是协协调人员、、战略、运运营三个流流程，领导导必须参与与到流程中中去。目标过程管管理根据日常观观察做记录录；分析成功和和失败原因因；要及时的鼓鼓励和反馈馈；提醒具体目目标对总目目标的关系系与权重。。目标检查沟沟通步骤1.营造一一个和谐而而愉快的开开始气氛；；2.说明讨讨论的目的的、步骤和和时间；3.根据每每一工作目目标评价完完成情况；；4.分析成成功或失败败原因，指指出改进方方向；5.讨论具具体改进方方法，新的的阶段目标标；6.约定再再检查，评评估的时间间；7.签字。。如何进行目目标管理的的督导步骤：（1）讲授授；（2）演示示；（3）让对对方尝试；；（4）观察察对方表现现；（5）称赞赞及指导；；（6）跨部部门工作会会议。谁来制定计计划有效的计划划应当由执执行者制定定。职能人人员帮助收收集数据和和进行分析析，但领导导必须亲自自制定战略略计划的核核心部分。。好的战略流流程是培养养执行文化化的最好方方式之一。。它能使参参与者更加加敏锐地感感受变化，，而这是一一页页文件件无法做到到的。实例1：工工作计划书书的构成对工作目标标的描述；；对工作进程程的描述；；对使用资源源的描述；；对人员需求求的描述；；对问题与困困难的评估估；对上上级级支支援援需需求求的的描描述述；；对相相关关部部门门支支援援的的要要求求；；对完完成成目目标标的的保保证证。。实例例2：：工工作作总总结结书书的的构构成成对工工作作目目标标的的复复述述；；对工工作作推推进进的的描描述述；；对工工作作状状况况的的评评估估；；对问问题题与与方方案案的的描描述述；；对下下一一步步工工作作的的描描述述；；对上上级级支支援援需需求求的的评评估估；；对相相关关部部门门支支援援的的评评估估；；对团队成员评评估及奖惩建建议。优秀公司文件件的特征简明明扼扼要要、、纲纲举举目目张张；；立论论清清晰晰、、段段落落分分明明；；格式式规规范范、、流流程程严严谨谨；；数据据准准确确、、结结论论量量化化；；承前前启启后后、、逻逻辑辑清清晰晰；；活力力充充沛沛、、适适当当幽幽默默；；封面面目目录录、、小小处处着着眼眼。。“附附件件””的的使使用用当需需要要一一份份相相对对独独立立的的文文件件时时；；对述述职职报报告告能能形形成成支支持持的的资资料料；；相关关调调研研、、统统计计、、数数据据、、图图表表；；相关关计计划划、、申申请请、、建建议议、、方方案案。。公司司文文件件禁禁忌忌用用语语可能能、、也也许许、、大大概概、、差差不不多多；；尽量量、、争争取取、、全全力力、、尽尽可可能能；；万一一、、看看情情况况、、试试试试看看；；我代代表表个个人人意意见见……...（4））考考核核管管理理绩效效管管理理的的含含义义1、、企企业业沟沟通通的的工工具具：：使企企业业的的战战略略、、目目标标得得以以落落实实和和具具体体化化；；上下下级级之之间间进进行行系系统统的的、、结结构构化化的的沟沟通通；；2、、员员工工管管理理的的工工具具：：工作作计计划划，，任任务务分分配配；；员工工发发展展、、日日常常管管理理；；3、、绩绩效效评评价价的的工工具具：：客观观和和公公正正；；4、、奖奖励励惩惩罚罚的的工工具具：：激励励员员工工参参与与管管理理；；与奖奖金金及及处处罚罚挂挂钩钩。。“垂垂直直评评估估””考考核核模模型型考核核模模型型：：中国国多多数数企企业业初初期期考考核核往往往往采采用用这这种种自自上上而而下下的的考考核核模模式式；；考核核问问题题：：考核核指指标标简简单单、、主主要要依依靠靠上上级级或或老老板板的的主主观观判判断断；；考核核效效果果：：说你你行行你你就就行行，，不不行行也也行行，，说说不不行行就就不不行行，，行行也也不不行行。。任任人人为为亲亲。。“德德能能勤勤绩绩””考考核核模模型型考核核模模型型：：目前前中中国国多多数数企企业业考考核核都都采采用用这这种种国国家家公公务务员员形形式式的的““德德能能勤勤绩绩””模模式式；；考核核问问题题：：考核核指指标标庞庞杂杂、、无无针针对对性性、、无无明明确确标标准准、、无无考考核核重重点点，，不不能能真真正正反反映映员员工工实实际际业业绩绩，，人人情情分分严严重重；；考核核效效果果：：往往往““老老好好人人””、、““庸庸人人””的的考考核核分分数数反反而而最最高高。。考考核核结结果果与与企企业业实实际际情情况况脱脱离离。。“目目标标标标准准””考考核核模模型型在绩绩效效目目标标计计划划过过程程中中：：经理理和和员员工工就就目目标标和和标标准准达达成成一一致致；；经理和员员工对目目标和标标准进行行检查；；确定员工工是否已已达到了了预期的的目标。。在目标和和标准评评价法中中：绩效评价价会议不不仅仅是是为了评评价；要讨论哪哪些绩效效还没有有达到目目标；诊断存在在的问题题、提出出解决建建议。关键词：：最好的评评价绩效效法：目目标标准准考核法法！绩效考核核评级法法优点：简单方便便，短时时间内轻轻松完成成评价工工作；完成典型型的表格格一般只只要十到到十五分分钟；然后就交交上去满满足人力力资源部部门的要要求。缺点：评级方法法最大的的弱点来来源于它它的优点点；因为太容容易而忘忘记为什什么要这这样做了了；注重表格格，填完完表后就就以为万万事大吉吉。绩效考核核排名法法评级法（（标准））同排名名法（比比较）的的差别；；如果你的的员工都都很出色色：评级：你你可能会会给他们们都评为为好；排名：你你不得不不排出最最好和最最差。如果你的的员工都都比较差差：评级：你你可能会会给他们们都评为为差；排名：必必有一人人第一，，不管他他绩效多多差。关键词：：谨慎和不不轻易使使用这种种方法！！排名法使使用问题题实例业务员只只干能助助其排名名第一的的事情；；他们为争争取每一一个新的的客户而而竞争；；他们总是是躲在电电话旁伺伺机猛扑扑电话；；他们停止止了合作作，道德德观念消消失了；；矛盾和争争论变得得越来越越频繁和和激烈；；短期看，，某些业业务员的的销售增增加了；；长远看公公司团队队精神和和凝聚力力下降。。评级法与与目标标标准评价价法对比比评级法：：销售能力力评估很差较较差一一般般尚尚好很很好好大多数人人会把自自己评为为什么级级别？““尚好好”！即使较差差的推销销员也会会把自己己评为这这个级别别。目标标准准评价法法：目标：销销售收入入提高10%。。标准：销销售人员员每季度度销售3万美元元产品就就能实现现目标。。使用目标标和标准准，评估估过程就就简单了了；销售人员员要就达达到目标标，要就就没有达达到目标标。平衡计分分法顾客服务务学习及成成长内部运作作财务状况况愿景战略目的评估—目目标—做做法目的评估——目标标—做做法目的评估——目标标—做做法目的评估——目标标—做做法平衡计计分法法的逻逻辑关关系股东满满意———财财务指指标，，满足足股东东的需需求，，务必必实现现的业业绩指指标；；顾客满满意———要要想股股东满满意，，必须须实现现顾客客满意意，那那么，，顾客客在什什么地地方不不满意意，就就是我我们的的机会会；内部过过程———要要想顾顾客满满意，，我们们必须须改进进我们们的内内部过过程，，从而而使顾顾客满满意；；学习习与与成成长长————要要想想使使内内部部过过程程得得到到改改进进，，我我们们必必须须学学习习、、成成长长，，以以满满足足内内部部过过程程的的改改进进。。关键键业业绩绩指指标标KeyPerformanceIndicatorKPI是向经营层提提供重点管理理讯息的体制制；KPI反映公司财务务及运作的关关键业绩指标标；KPI能够反映和衡衡量各部门的的关键性指标标；KPI可以对各岗位位的职责目标标作明确说明明；KPI能评估企业、、部门、员工工的经营绩效效；平衡计分卡每每项指标应该该包含3-8项KPI。平衡计分法的的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%企业年度目标标考核常模考核指标2001年指指标2002年指指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历历者部门数量（人人）工人：管理：：销售总产值（亿亿元）人均产值（万万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年优秀企业标标准70万生产销售能比比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费费用比工资总费用比比企业培训管理费用比10%15%40%30%56小时/人人70小时/人人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公公司的调查为为依据人员流失率10%8%其中计划内占占流失率的25%同类产品信誉誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公公布的排名为为依据客户忠诚度20：50：：3030：60：：10以培训获益调调查为依据绩效管理整体体流程董事会系统1/副总总1系统2/副总总2系统3/副总总3系统5/副总总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理理约束（TOC）约束（TOC)企业应该以系系统的观点思思考考核;有效的产出对对企业才是最最可取的；而有效产出取取决于公司的的“短板”;加强对“短板板”的管理是是最有效的；；“长板”产出出的增加未必会有有意义。业绩导向指标标辅助指标管理理措施：要求不断进步步，不能垫底底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管管理规则变化化范围辅助指标处罚罚区辅助指标奖励励区基本要求线特别优秀线业绩指标评价价模型目标体系第一级第二级第三级目标：提高市市场占有率3%措施：设定重重点商品甲目标：商品甲甲的市场占有有率提升5%措施：1）开开拓北方地区区的营业额2）提高销售售员的能力目标：在北方方区发展7家家代理商措施：1、周周拜访次数增增加5次2、主管随下下属拜访2次次3、每月增加加1家新代理理具体化具体化目标体系总经理降低费用6%（节省3亿亿元）生产部降低制造成本本5%（节省省2.5亿元元）业务部降低销售费用用1%（节省省0.5亿元元）业务部维持管理费用用1.5亿元元厂长A降低可控制的的制造费用1亿元降低直接原料料费0.5亿亿元厂长B降低可控制的的制造费用0.8亿元节省直接人工工费用0.5亿元经理A节省电力费用用0.5亿元元，采用自动动化机器节省省加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节节省燃料费用用0.1亿元元财务指标的构构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户指标的构构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业内部运行行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习与成长指指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期公司绩效评估估EVA----经济价值增加加值。EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是税后营业利利润，IC是投资成本，，D是长期负债，，E是所有者权益益，Kd是长期负债成成本，Rf是无风险收益益；EVA从投资者的角角度着眼，衡衡量公司利润润是高于还是是低于投资者者所期望的最最低报酬。绩效管理系统统的实现过程程公司级KPI部门KPI管理指标或制度管理实施定期监控季/年度评价考核形成员工绩效考核成绩季/年度评价职能组KPI成绩利用薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等员工KPI总经理的管理思想和公司经营目标360度评价（5）员工管管理权、责、利的的均衡。关键词：管理不能违反反原则！自己的目标公司的目标团队的目标关键词：管理不能违反反人性！均衡管理发展通路的设设计：科研技术通路路；生产操作通路路；市场销售通路路；企业管理通路路。通路设计的误误区：加薪、升官。。发展通路管理理业绩高低？？职业探索期建立期职业中期职业晚期退出期年龄职业生涯计划划人力资源规划招聘及选拔新员工培训培训和发展职业发展绩效评估晋升和调配培训待遇报酬管理人员激励安全和保健员工关系选育用留人力资源流程程的四个环节节人力力资资源源规划划招聘聘及及选选拔拔新员员工工培培训训培训训和和发发展展职业业发发展展绩效效评评估估晋升升和和调调配配培训训待待遇遇报酬酬管管理理人员员激激励励安全全保保健健员工工关关系系选育用留四个个环环节节的的权权重重（6））强强化化管管理理考核核之之后后的的措措施施奖励励和和激激励励措措施施年度度的的奖奖金金兑兑现现物质质方方面面的的奖奖励励职业业发发展展的的提提升升业务务性性质质的的提提升升参与与管管理理和和决决策策处理理与与清清退退该该员员解除除其其用用工工合合同同PIP谈话话和和签签字字双方方承承诺诺的的改改善善PIP执行行后后换换岗岗PIP执行行后后降降级级业绩绩改改善善承承诺诺书书（（PIP））以往违纪记录以往工作态度，行为以往业绩表现以往技术技能水平给予PIP的原因：预期改善的目标，复查日期如果不能达到的后果宣言言：：在在我我的的主主管管和和我我本本人人之之间间经经过过平平等等协协商商达达成成一一致致，，我我实实现现承承诺诺的的业业绩绩,行行为为改改善善。。共同认同的未完成后果是：⒈自动辞职；⒉合同解除；⒊降职降薪⒋纪律处分员工本人签字：日期：战略略实实施施的的障障碍碍只有有5%的的员员工工明明白白战战略略只有有25%的的主主管管将将激激励励与与战战略略相相结结合合85%的执行行小组每月花花在讨论战略略上的时间少少于一小时60%的组织织未将预算与与战略结合90%的公司司未能成功实实施战略远景障碍人的障碍学习障碍实施障碍关键词：不能用战略体体系实施策略略！系统导入失败败的风险决策层缺乏认认知、决心及及支持；企业参与者未未能列为第一一工作;企业上下左右右缺乏沟通和和共识；系统推进工作作不能够持之之以恒。关键词：企业成熟度不不够！结束祝祝您及您您的企业成功功！谢谢谢！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。14:54:4414:54:4414:5412/31/20222:54:44PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2214:54:4414:54Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。14:54:4414:54:4414:54Saturday,December31,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2214:54:4414:54:44December31,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。31十十二二月20222:54:44下下午14:54:4412月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222:54下下午12月-2214:54December31,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/3114:54:4414:54:4431December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。2:54:44下下午午2:54下下午午14:54:4412月月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！