物流和供应链管理2

3物流和供应链管理流程管理引例概述、原则、方法销售管理采购管理库存管理广东工业大学信息管理工程系陶雷2010案例1：福特北美汽车公司付款流程重组Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例1：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。案例1：福特北美汽车公司付款流程重组

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。案例1：福特北美汽车公司付款流程重组福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。案例1启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。案例2：采购收货流程问卷访谈仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟通方面如何？收货如何记账？）如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信息如何传递？）入仓的货物如何进行后续的质量管理？（目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状态进行管理）当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量、质量等），如何处理？（目的：了解对流程异常问题的处理方法）案例2：采购收货流程现有流程一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物已送出的凭证。物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收货，并将收货记录记入临时记录，然后报检，附上送检单和化验通知单。质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货，否则通知供应部，由供应部与供应商进行折让或补偿方面的协商，协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行退货处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供应部、财务部等部门进行统计核查。案例2：采购收货流程问题分析仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与；对于未质检合格的收货采取临时记录，可能只有当事仓管员才知道实际的仓存情况，不利于帐实的跟踪；如果实物管理未能到位而被领用，则可能会导致严重的帐实不符；当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和协商，而此时仓库只是临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪；当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不公开不共享，存在管理漏洞；如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供应商的评估，也不利于公司的资产管理。案例2：采购购收货货流程程改进——用采购购订单单进行行检查查、判判断、、跟踪踪和管管理，，公开开、共共享采采购条条款，，减少少判断断的随随意性性、沟沟通的的复杂杂性以以及货货物状状态的的不可可跟踪踪性等等问题题。采购的所有有需求在采采购订单中中体现，仓仓管员应严严格按照采采购条款收收货或拒收收；对于需要质质检的货物物，也必须须入帐，通通过货物状状态来跟踪踪；由于货货物状态始始终被跟踪踪，所以即即使质检出出现问题导导致长时间间沟通，也也不影响相相关责任人人对货物的的管理；对于可能存存在的折扣扣和赔偿，，及时记录录在采购订订单中，由由财务及相相关部门进进行后序跟跟踪和监控控；对于收、检检、退的整整个采购收收货流程，，均进行完完整的记录录，以实现现对资产的的有效管理理和对供应应商的评估估。流程定义：一个流程就就是一组能能够一起为为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门门的业务行行程）ISO9000：一个流程就就是一组将将输入转化化为输出的的活动进程首先，流程程是一组活活动，而非非一个单独独的活动。。其次，流程程是一组能能够创造价价值的活动动。流程的组成成要素和特特点流程的六要要素：输入入的资源，，活动，活活动的相互互作用（结结构）输输出的的结果，顾顾客，价值值流程的特点点：目标性性——有明确的输输出（目标标或任务））相相关性性——流程的活动动是互相关关联的动动态性——流程中的活活动具有时时序关系层次性——活动中又有有子流程机机构性——有串联，并并链，反馈馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因因为流程为我创造了了价值流程与流程程管理企业流程：：信息流、、资金流、、物流流程管理：：分析、设设计、管理理与控制流程分析：探討如何有有效管理資資料、資訊訊、以及知知識的相關關程序。實實施流程分分析係依照照特定的目目的，定義義流程的利利益關係人人、細部活活動與功能能、資訊應應用系統及及資料庫、、以及各流流程之間的的介面關係係。流程設計：使用適宜的的圖示化建建模型工具具以明確描描述有關各各流程應具具備的組織織、資源、、功能、資資料的投入入與產出、、交易規則則與限制、、以及其間間的關係。。針對產生生的流程模模型，以模模擬分析法法計算流程程的週期時時間與成本本、認定瓶瓶頸作業與與估算資源源使用率，，進而實際際測試部份份流程。在在確定應有有績效之後後，才開始始正式實行行新流程。。企业的作业业流程核心作业流流程1、各项作业业活动:包括识别顾顾客需求、、满足这些些需求、接接受订单、、评估信用用、设计产产品、采购购物料、制制作加工、、包装发运运、结帐、、产品保修修等等。2、管理活活动:包括计划划、组织织、用人人、协调调、监控控、预算算和汇报报，以确确保作业业流程以以最小成成本及时时准确地地运行。。3、信息系系统:通过提供供必要的的信息技技术以确确保作业业活动和和管理活活动的完完成。支支持作业业流程包包括设设施、人人员、培培训、后后勤、资资金等，，以支持持和保证证核心流流程。流程管理理（BPM）流程管理理是从流流程角度度出发，，关注流流程是否否增值的的一套管管理体系系怎么知道道哪些环环节是“增值”的？顾客愿意意付费的的就是增增值的（（哈默））！以顾客为为导向，，对关键键流程（（不是岗岗位或个个人）建建立绩效效指标。。认识流程程建立流程程运作流程程优化流程程再认识流流程流程在传传统组织织中的陷陷阱被浪费掉掉的时间间=VT/ETVT：有价值时时间ET：流逝的时时间顺利运行行流程的的企业应应等于1典型组织织通常小小于0.05保险公司司处理一一个新申申请的VT是26分钟，那那么流逝逝的时间间是28天改进：专案经理理+共享数据据库流程增值值企业价值值链ERP系统集成成：作业层次次策略层次次流程管理理的思想想原则让那些需需要得到到流程产产出的人人自己执执行流程程将信息处处理工作作纳入产产生信息息的实际际工作环环节中利用信息息系统，，将各地地分散的的资源视视为一体体，统一一管理把决策点点下放到到业务执执行点，，在业务务流程中中建立控控制程序序单点接触触顾客，，信息单单点录入入，避免免重复录录入流程组织结构构资源技术IS3物流和供供应链管管理流程管理理销售管理理销售管理理概述销售管理理流程销售管理理子系统统采购管理理库存管理理Outboundlogistics销售管理理概述(美)查尔斯·M·富特雷尔尔.销售管理理(第2版)[M].高教版，，2005第一章销销售管管理概述述第二章销销售计计划管理理第三章销销售组组织与团团队第四章销销售人人员的招招聘与培培训第五章销销售人人员的报报酬与激激励第六章销销售程程序与模模式第七章销销售技技术第八章销销售区区域与时时间管理理第九章销销售网网络管理理第十一章章销售售会议管管理第十二章章销售售竞争管管理第十三章章销售售人员的的绩效考考评第十四章章销售售团队的的领导第十五章章销售售效率评评价计划组织过程和模模式技术绩效分析析销售全过过程

接收退回仓储提货包装装和装运销售订单单报价会计付款开发票销售销售部门门的位置置销售部门门是企业业最直接接的效益益实现者者，销售售工作的的成功与与否直接接决定企企业的成成败。销售部门门和岗位位设计部门及负责人下属部门及负责人主要岗位

市场部：市场部经理

1.

市场人员2.

产品经理

销售部：销售部经理

1.

销售员：渠道销售员、直销员2.

商务支持3.

(售前)技术支持客户服务部：客户服务部主管1.（售后）技术支持2.

客户支持销售部门门的职能能和作用用直接与市市场和消消费者相相联系，，为市场场分析及及定位提提供依据据与其他营营销管理理部门拟拟定竞争争性营销销策略，，制定新新的营销销规划配合营销销策略组组合通过销售售成果检检验营销销规划销售管理理的主要要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票企业销售售过程中中出现的的问题可能出现现问题的的业务流流程有：：销售报报价与订订单、订订货供应应、会计计和开发发票、付付款与退退货问题源于于企业三三个未集集成的信信息系统统：销售售订单系系统、仓仓储系统统和会计计系统ERP销售管理理针对“以以客户为为中心””的思想想和持续续发展的的竞争优优势根据业务务的发展展过程分分为三个个阶段：：计划和预预测（事事前）——销售规划订单管理（事事中）销售分析（事事后）计划和预测销售规划是ERP的第一个计划划层次，属于于决策层决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲计划和预测预测控制预测方法时间期限差异评估季节因素产品预测数据预测模式模拟预测展开预测调整产品数据维修报表及分析查询传送预测数据到DRP传送模拟模式数据到预测系统明细预测分销需求计划划物料需求计划划主生产计划资源需求计划划预测数据的传传送预测查询及报报告选定模型，展展开预测预测设置及准准备数据订单管理产品报价订单处理信用检查库存查询开具票据客户档案维护护产品报价货物发运建立初步订单信用审核库存查询建立正式订单订单处理(修改、撤销、跟踪)发票开出开出发货单销售订单：反反映由购销双双方确认的客客户要货需求求的单据销售交货清款销售分析数量、金额、、利润、绩效效计划、产品、、地区、客户户等建立销售分析析计划收集分析数据据整理分析数据据选取销售分析析方法做出分析结论论目的对象流程销售管理子系系统与其他子子系统的关系系应收账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入收款信息销售出库单销售发票、调调拨单、日报报、代垫费用用单销售出库单与其他流程的的接口存货核算销售管理采购管理直运采购发票票销售订单直运销售订单单直运销售发票票物料需求计划划应收账款库存管理委托代销结算算单直运销售发票票销售成本预测、销售订订单SAP-SD销售与分销SD在企业中的基基本功能SD模块的业务环环境SD模块的文件流流向SD模块的组织架架构SD模块的主数据据文件SD模块的核心企企业流程出货物流的价价值链展开供应商客户进料物流生产物流出货物流销售sale分销distribution清款billing销售支持询价报价纲领领性协议客户订单挑料保障运输规划装载出货清款回扣SD模块的业务环环境业务环境businessscenario，一种模板template，根据企业组组织需求所做做的分类是制定企业流流程的根据，，而企业流程程则能反应出出企业组织在在不同情境下下的运作模式式SD模块中定义了了各式业务环环境以符合企企业组织的需需求销售分销的业业务环境销售分销模块的企业情景BusinessscenarioinSD需求响应策略Demandresponsestrategy特殊订单处理Specialorderhandling特殊物料处理Specialmaterialhandling存货生产MTS订单生产MTO订单装配ATO订单设计ETO第三方订单处理退货订单处理紧急订单处理现金订单处理顾客委托存货处理分散式出货与PP模块相勾连不同种类的客客户订单，会会有不同的生生产预测和计计划方式SD模块的的文件件流向向询价Inquiry报价Quotation合同Contract后续免免费销销售订订单Subsequentfree-of-chargeorder客户订订单Salesorder退货订订单Returnorder免费销销售订订单Free-of-chargeorder出货协协议Schedulingagreement交货Delivery运输Transportation发票Invoice贷方备备忘录录Creditmemo借方备备忘录录Debitmemo物料管理财务会计销售分销清款SD模块的的组织织架构构销售区区域(SalesArea)銷售組組織(SalesOrganization)配送渠渠道(DistributionChannel)部門(Division)内部工工作组组銷售辦辦公室室(SalesOffice)銷售群群組(SalesGroups)銷售人人員(SalesPersonnel)出货组组织出貨點點(Shippingpoint)裝載點點(Loadingpoint)國家或或國際際級的銷售售單位位，對於其其所銷銷售的的產品品負有有法律律上的的責任任與義義務如批發商商、零零售商商與直直銷商商等，，在不不同的的配送送渠道下，一一些相相關的的主檔檔資料料，例例如訂訂價和和最小小訂購購量，，會有有所不不同在單一一企業業組織織下，，負責責銷售售各式式不同同產品品線或或是產產品家家族的的組織織單位位。如如家電電部門門或是是個人人電腦腦部門門。可可以針針對每每一部部門，，訂立立特定定的顧顧客協協議，，包括括付款款條件件與出出貨條條件等等如仓库库、厂厂房如船坞坞、起起重机机位组织架架构是是区分分主数数据和和文档档类型型的重重要准准则，，并可可据此此进行行严密密的权权限控控制SD模块的的主数数据文文件客户组成：：一般般数据据、销销售与与分销销数据据、公公司代代码数数据销售伙伙伴细细分产品与与服务务客户-产品定价SD模块的的主数数据文文件客户产品与与服务务物料主主数据据物料清清单产品状状态存货客户-产品定价一般数数据、、销售售/分销渠渠道数数据、、工厂厂数据据物料类类型的的选定定会影影响整整个销销售的的交易易流程程借此可可清楚楚了解解客户户定购购产品品的结结构，，定价价或执执行需需求量量的转转换规范某某一特特定产产品所所能执执行的的销售售交易易，包包括日日期、、动作作等进一步步细分分为不不受限限存货货、所所冻结结的存存货、、质检检中的的存货货等，，影响响可用用量SD模块的的主数数据文文件客户产品与与服务务客户-产品客户产产品品品名与与规格格特定的的分销销数据据对于产产品的的详细细描述述定价存储客客户销销售与与分销销的相相关数数据，，以有有效满满足与与实现现客户户需求求其中数数据的的优先先权比比客户户或产产品等等主数数据文文件中中的数数据优优先权权要高高SD模块的的主数数据文文件客户产品与与服务务客户-产品定价定价条条件pricingconditions，叙述述并规规范了了在各各种不不同情情况下下的定定价组组合定价变变量包包括：：客户户、期期间、、数量量、产产品、、定价价单位位、货货币等等SAP中的销销售订订单主主表销售明明细-与销销售售相相关关的的合合作作伙伙伴伴发货货安安排排，，排排程程合作作伙伙伴伴控控制制后后台台销售售明明细细-价格格策策略略事前前折折扣扣价格格策策略略控控制制后后台台客户户信信用用管管理理CreditcontrolareaCustomerRiskcategoryDocumentriskcategory3物流流和和供供应应链链管管理理流程程管管理理销售售管管理理采购购管管理理采购购管管理理概概述述采购购管管理理流流程程采购购管管理理子子系系统统库存存管管理理采购购管管理理概概述述(英)彼得得·贝利利，，等等.采购购原原理理与与管管理理(第9版)[M].电子子工工业业版版，，20061-4基础础采购购范范围围和和发发展展，，采采购购的的战战略略视视角角，，采采购购结结构构和和组组织织，，管管理理视视角角5-10关键键采采购购变变量量质量量，，合合适适的的数数量量，，时时间间，，供供应应源源决决策策，，价价格格与与成成本本，，采采购购谈谈判判11-17应用用自制制还还是是购购买买决决策策与与分分包包，，购购买买商商品品，，国国际际采采购购，，资资本本货货物物，，转转售售采采购购，，服服务务采采购购，，政政府府部部门门及及公公共共机机构构的的购购买买18-19系统统和和控控制制采购购系系统统，，控控制制绩绩效效、、效效率率和和有有效效性性计划划、、战战略略组织织过程程技术术绩效效分分析析采购购部部门门的的主主要要活活动动采购购库存存追追踪踪与与控控管管交通通工工具具分分析析与与评评估估以物物付付款款合合同同的的管管理理内制制/外购购决决策策分分析析价值值分分析析采购购研研究究/原材材料料需需求求预预测测策略供应应管理……传统采购购活动，，如供应应商选择择与评估估、合同同确定及及各式采采购等其他活动动采购管理理采购工作作主要是是适时、、适量、、适质、、适价为为生产部部门提供供生产所所需要的的原材料料（或外外加工件件）采购管理理就是对对采购业业务过程程进行组组织、实实施与控控制的管管理过程程采购作业业是企业业能力的的外延，，如果外外延的能能力不能能保证需需求，销销售计划划是无法法完成的的，销售售人员在在承诺交交付条件件之前，，除了了了解企业业生产能能力的可可行性外外，还必必须了解解供应的的可行性性基本概念念所有采购购都是从从资源市市场获取取资源的的过程既是一个个商流过过程，也也是一个个物流过过程是一种经经济活动动根据采购购的主体体：个人人采购，，集团采采购根据采购购的方法法：传统统采购，，科学采采购杠杆、保保障、经经济、接接口、科科学管理理采购类型作用采购的实实施程序序发现需求对需求进行描述确定可能的供应商并对其加以分析确定价格和采购条件拟定并发出采购订单对订单进行跟踪催货接收并检验收到的货物结清发票并支付货款善后处理需求辨认评估各供应来源选择供应来源采购单下达及收货供应商业绩评估及连续供应管理需求辨认认需求来源源：自动补货货系统，，如安全全库存量量阈值检检查仓库盘点点跨部门小小组：与与研发有有关采购相关关文件：：报价单RFQ：基本信信息采购单PO：采购协协议，详详细条款款定期采购购单：通通常建立立在长久久合作关关系上采购货物物清单：：由供应应商准备备，实际际运送交交货到货清单单：随运运货车辆辆，由采采购方签签收的本本次到货货总量采购类型型原材料采采购细分原料料等级，，准确预预测需求求和供应应半成品采采购关键控制制价格、、质量，，战略联联盟/外包，挑挑选合作作伙伴维修与作作业所需需的采购购MRO包含办公公用具、、机器备备用零件件等分散使用用，涉及及面广，，采购次次数频繁繁，数量量少集中采购购、定期期合同、、自动补补货等支持生产产所需采采购：库库存主要要项目，，管理重重点对服务的的采购资本设备备采购：：金额庞庞大，频频率低，，需特别别谨慎供应商评评估可能涉及及范围广广、数量量多，任任务难如汽车制制造业评估项目目：交货货情况、、交货质质量、供供应商制制造成本本评估方式式：类别别法、加加权法、、成本法法等供应商群群最优化化supply-baseoptimization优点：有有效降低低采购成成本、采采购风险险，可能能实施复复杂采购购策略缺点：可可能过度度依赖，，干扰采购部门门的位置置采购部门质管部门门工程研发发部门生产制造造市场行销销财务会计计供应商企业采购购中存在在的主要要问题大部分采采购是典典型的非非信息对对称博弈弈过程响应用户户需求能能力迟钝钝供需关系系是临时时的或短短时期的的合作关关系，竞竞争多于于合作采购与预预测和物物料需求求计划结结合不紧紧密ERP采购管理理业务处处理流程程与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单ERP采购子系系统基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应付账款请购单企业采采购管管理数数据流流程图图入库采购单明细文件应付款采购计划管理供应商管理采购基础数据采购订单管理采购部门财务部门采购收货管理管理仓库部门供应商评估文件供应商资料文件采购计划文件采购订单主文件质量部门收货单文件检验单文件采购管管理的的功能能采购计划管理采购管理采购订单管理采购收货管理供应商评估管理供应商类型维护供应商管理供应商报价维护供应商资料维护供应商评估订货方式维护退货原因维护采购系统维护交货方式维护采购员维护采购基础数据请购计划维护采购计划管理采购计划生成请购计划合并订单结案采购订单维护采购订单管理订单终止或取消采购合同维护更正处理采购过账处理换货处理订单收货处理退货处理无订单收货处理采购子子系统统与其其他业业务子子系统统的关关系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他模块应付账款采购管理采购请求成本管理财务管理SAP-MM-采购MM三大范范围：：采购、、库存存管理理、发发货单单确认认采购流流程四四个主主要环环节：：请购工工作采购工工作发货单单数据据处理理采购品品进货货工作作请购、、采购购和发发货请购单单：企业内内部文文件产生来来源：：MRP、外部部订单单、安安全库库存需需要、、销售售订单单、人人为键键入等等采购单单：常常由由请购购单直直接转转换而而来发货单单：目的是是确认认账单单的正正确性性，用用以支支付采采购费费用必须仔仔细核核对其其上所所列出出的价价格、、数量量等条条款可随到到货单单，或或已确确认的的采购购单，，甚至至可以以单独独寄发发供应商商主数数据基本数数据名称、、住址址、联联系电电话、、传真真等过去交交货历历史交货量量、交交货日日期、、联系系人、、相关关抱怨怨等用于采采购部部门下下采购购订单单时参参考财务数数据往来银银行账账号、、币别别、付付款方方式等等，与与应付付账款款有关关物料或或服务务的单单位价价格、、交货货数量量等，，与确确认发发货单单有关关采购到到货来源：：采购购单（（外购购）、、指令令单（（内制制）不同情情况：：采购物物料送送到并并可以以领用用采购物物料送送到但但暂时时冻结结领用用直到到通过过到货货质量量检验验采购物物料在在质量量检验验中采购物物料在在转送送中采购物物料有有瑕疵疵或损损坏采购物物料入入库……SAP采购申申请SAP采购订订单-表头SAP采购订订单-表头-表头SAP采购订订单-明细SAP-MM-库存3物流和和供应应链管管理流程管管理销售管管理采购管管理库存管管理库存管管理概概述库存管管理流流程库存管管理子子系统统库存管管理概概述库存：：处于于储存存状态态的物物品。。《中华人人民共共和国国国家家标准准物流流术语语》广义的的库存存还包包括处处于制制造加加工状状态和和运输输状态态的物物品企业内内常用用库存存种类类：原材料料库存存在制品品库存存产成品品库存存周转库库存安全库库存库存的的作用用原材料料库存存获得大大量购购买的的价格格折扣扣大量运运输降降低运运输成成本避免由由于紧紧急情情况而而出现现停产产防止涨涨价、、政策策的改改变以以及延延迟交交货等等情况况的发发生调整供供需之之间的的季节节差异异保持供供应来来源产成品品库存存节省运运费获得生生产的的节约约调整季季节差差异提高客客户服服务水水平保留技技术工工人正常库存掩盖问题的非正常库存关于库库存的的争论论库存的的作用用维持销销售产产品的的稳定定维持生生产的的稳定定平衡企企业物物流平衡流流通资资金的的占用用库存的的弊端端占用企企业大大量资资金增加了了企业业的产产品成成本与与管理理成本本掩盖了了企业业众多多管理理问题题，如如计划划不周周、采采购不不力、、生产产不均均衡、、产品品质量量不稳稳定、、市场场销售售不力力等库存管管理概概述库存管管理是是指企企业为为了生生产、、销售售等经经营管管理的的需要要而对对计划划存储储、流流通的的有关关物品品进行行相应应的管管理，，如对对存储储的物物品进进行接接收、、发放放、存存储保保管等等一系系列的的管理理活动动满足客客户订订单要要求降低库库存水水平适时掌握正确的存货状况