第章供应链合作伙伴的选择2

第5章供应链合作伙伴的选择第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作关系的建立与形成第三节选择合适的供应链合作伙伴第四节围绕核心企业的供应链及其约束阅读资料：委托代理机制案例：本田公司与其供应商的合作伙伴关系学习目标1．解释供应链合作关系的实质和意义；2．说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；3．分析建立供应链合作关系的制约因素；4．区分不同的供应链合作关系类型；5．解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；6．掌握供应链合作伙伴的评价方法；7．掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。

进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章主要研究供应链战略合作伙伴关系，讨论供应链合作关系建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP）也就是供应商—制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商—买主Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（SupplierPartnership）第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。战略合作关系必然要强调合作和信任:集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

合作意味着:新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施,使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；3．双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。产品/物流为核心集成/合作为核心制造商与供应商的合作关系：

在集成/合作逻辑思想指导下，他们会把相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（F&D、设计、信息、物流等）。

供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。战略协作技术与管理创新JIT/TQM传统的企业关系物流关系合作伙伴关系1960～19701970～19801990～制造创新与技术研发高中低

二、供应链战略合作伙伴关系的产生企业关系的演变过程从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。二、供应链战战略合作伙伴伴关系的产生生第一节供应应链战略合作作伙伴关系物流关系的企业合作关关系在信息共共享（透明性性）、服务支支持（协作性性）、并行工工程（同步性性）、群体决决策（集智性性）、柔性与与敏捷性等方方面都不能很很好地适应越越来越剧烈的的市场竞争的的需要战略合作伙伴伴关系体现了企业内内外资源集成成与优化利用用的思想。基基于这种企业业运作环境的的产品制造过过程，从产品品的研究开发发到投放市场场，周期大大大地缩短了，，模块化、简简单化产品、、标准化组件件的生产模式式使企业在多多变的市场中中柔性和敏捷捷性显著增强强，虚拟制造造与动态联盟盟加强了业务务外包这种策策略的利用。。企业集成即即从原来的中中低层次的内内部业务流程程重组（BPR）上升到到企业间的协协作，这是一一种最高级别别的企业集成成模式。这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价值的供应链管理。三、基于战略略合作伙伴关关系的企业集集成模式宏观集成中观集成微观集成资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIERP/MRPⅡ四、战略伙伴伴关系企业中中的质量保证证体系战略伙伴关系系企业中的质质量概念应是是来自于顾客客的理解，质质量工作源于于顾客需求，，终结于顾客客的满意。制制造商必须将将顾客的心声声贯穿于整个个设计、加工工、和配送的的过程中，企企业不仅要关关心产品质量量，而且要关关心广告、服服务、原材料料供应、销售售、售后服务务等活动的质质量。这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”为使组织有效效运行，须识识别和管理众众多相互关联联的过程。系系统地识别和和管理组织所所应用的过程程，特别是这这些过程之间间的相互作用用，称之为““过程方法””。输入活动输出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷ISO9000族标准准将“过程方法””列为八项质量量管理原则之之一企业过程质量模型

输入

输出测量、评估、确认缺陷识别缺陷消除行动缺陷原因分析五、战略伙伴伴关系企业模模型中的技术术扩散与服务务协作关系集成化的供应应链，其竞争争优势并不是是缘于企业有有形资产的联联合和增加，，而是缘于企企业成为价值值链的一部分分，实现了知知识的优化重重组，达到强强—强联合，，也就是“用用最小的组织织实现了最大大的权能”。。通过信息的的共享，企业业把精力用于于企业最具创创新能力的活活动，运用集集体的智慧提提高应变能力力和创新能力力。作为面向21世纪知识经经济时代的供供应链管理，，信息技术的的作用越来越越大。供应链链过程中的知知识或技术的的扩散，和传传统意义的信信息流是不同同的。企业也并不是是拥有了合适适的软件系统统和充分的信信息量即能够够使其竞争力力显著增强，，而是需要研研究如何合理理利用知识链链（或技术链链），确定各各项具体技术术在知识链中中的每一个环环节中所起的的作用，注重重那些能够显显著提高企业业创新能力的的知识与信息息的合理运用用和扩散作用用。信息网络企业主管第四章供应应链合作伙伴伴第一节供应应链战略合作作伙伴关系五、战略伙伴伴关系企业模模型中的技术术扩散与服务务协作关系知识主管信息反馈CEOCKOCIOInternet/EDI信息主管在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）和信息主管(CIO，ChiefInformationOfficer)在企业中的作用。宏观的战略决决策1.评价技术术潜力2.评价合作作者专长3.确定知识识来源4.处理学习习过程……1.信息系统统的建设与维护2.与合作伙伙伴的信息交流与培训训3.电子商务务……六、供应链合合作关系与传传统供应商关关系的区别相互交换的主主体供应商选择标标准稳定性合同性质供应批量供应商数量供应商规模供应商的定位位信息交流技术支持质量控制选择范围物料、服务多多标准并行行考虑（交货货的质量和可可靠性等）长长期、稳定定、紧密合作作

开放合同同（长期）大大

少（少少而精，可以以长期紧密的的合作）大大

国内和国国外

信息共共享（电子化化连接、共享享各种信息））

提供质质量保证（供供应商对产品品质量负全部部责任）广广泛评估可增增值的供应商商物料强调价格变化频繁单一小大量小当地信息专有不提供输入检查控制制投标评估传统供应商关关系供应链合作关关系总周期时间七、供供应链链合作作关系系的重重要意意义采购内内向向运输输制制造造/服服务外外向向运输输产品设设计供应商制造商消费者物料流产品流流采购周期时时间内向运运输周周期时时间设计/制造造周期期时间间外向运运输周周期时时间既然速速度是是企业业赢得得竞争争的关关键所所在，，供应应链中中制造造商要要求供供应商商加快快生产产运作作速度度，通通过缩缩短供供应链链总周周期时时间，，达到到降低低成本本和提提高质质量的的目的的。要缩短短总周周期，，主要要依靠靠缩短短采购购时间间、内内向（（Inbound）运运输时时间、、外向向（Outbound））运输输时间间和设设计制制造时时间（（制造造商与与供应应商共共同参参与）），加加强供供应链链合作作关系系运作作的意意义重重大。。1.对对于制制造商商/买买主●降低成成本（（降低低合同同成本本）●实实现数数量折折扣、、稳定定而有有竞争争力的的价格格●提提高产产品质质量和和降低低库存存水平平●改改善时时间管管理●交交货提提前期期的缩缩短和和可靠靠性的的提高高●提提高面面向工工艺的的企业业规划划●更更好的的产品品设计计和对对产品品变化化更快快的反反应速速度●强强化数数据信信息的的获取取和管管理控控制2.对对于供供应商商/卖卖主●保保证有有稳定定的市市场需需求●对对用户户需求求更好好地了了解/理解解●提提高运运作质质量●提提高零零部件件生产产质量量●降降低生生产成成本●提提高对对买主主交货货期改改变的的反应应速度度和柔柔性●获获得更更高的的（比比非战战略合合作关关系的的供应应商））利润润3.对对于于双方方●改改善相相互之之间的的交流流●实实现共共同的的期望望和目目标●共共担风风险和和共享享利益益●共共同参参与产产品和和工艺艺开发发，实实现相相互之之间的的工艺艺集成成、技术和和物理理集成成●减减少外外在因因素的的影响响及其其造成成的风风险●降降低投投机思思想和和投机机几率率●增增强矛矛盾冲冲突解解决能能力●订订单、、生产产、运运输上上实现现规模模效益益以降降低成成本●减减少管管理成成本●提提高资资产利利用率率风险过分地地依赖赖一个个合作作伙伴伴可能能在合合作伙伙伴不不能满满足其其期望望要求求时造造成惨惨重损损失。。企业可可能因因为对对战略略合作作关系系的失失控、、过于于自信信、合合作伙伙伴的的过于于专业业化等等原因因降低低竞争争力。。企业可可能过过高估估计供供应链链战略略合作作关系系的利利益而而忽视视了潜潜在的的缺陷陷。企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。第二节节供供应应链合合作关关系的的建立立与形形成一、建建立供供应链链合作作关系系供应链链合作作关系系的建建立不不仅是是企业业结构构上的的变化化，而而且在在观念念上也也必须须有相相应的的改变变。所所以，，必须须认真真选择择供应应商，，以确确保真真正实实现供供应链链合作作关系系的利利益。。1．建建立供供应链链战略略合作作关系系的需需求分分析供应应链链合合作作关关系系建建立立步步骤骤2．．确确定定标标准准，，选选择择供供应应商商，，选选择择合合作作伙伙伴伴3．．正正式式建建立立合合作作关关系系4．．实实施施和和加加强强战战略略合合作作关关系系二、、建建立立供供应应链链合合作作关关系系的的制制约约因因素素首先先必必须须得得到到最最高高管管理理层层的的支支持持和和协协商商，，并并且且企企业业之之间间要要保保持持良良好好的的沟沟通通，，建建立立相相互互信信任任的的关关系系。。在战战略略分分析析阶阶段段需要要了了解解相相互互的的企企业业结结构构和和文文化化，，解解决决社社会会、、文文化化和和态态度度之之间间的的障障碍碍，，并并适适当当地地改改变变企企业业的的结结构构和和文文化化，，同同时时在在企企业业之之间间建建立立统统一一一一致致的的运运作作模模式式或或体体制制，，解解决决业业务务流流程程和和结结构构上上存存在在的的障障碍碍。。在供供应应商商评评价价和和选选择择阶阶段段，总总成成本本和和利利润润的的分分配配、、文文化化兼兼容容性性、、财财务务稳稳定定性性、、合合作作伙伙伴伴的的能能力力和和定定位位（（自自然然地地理理位位置置分分布布））、、管管理理的的兼兼容容性性等等将将影影响响合合作作关关系系的的建建立立。。必须须增增加加与与主主要要供供应应商商和和用用户户的的联联系系，，增增进进相相互互之之间间的的了了解解（（对对产产品品、、工工艺艺、、组组织织、、企企业业文文化化等等）），，相相互互之之间间保保持持一一定定的的一一致致性性。。供应应链链战战略略合合作作关关系系建建立立的的实实质质阶阶段段，需需要要进进行行期期望望和和需需求求分分析析，，相相互互之之间间需需要要紧紧密密合合作作，，加加强强信信息息共共享享相相互互进进行行技技术术交交流流和和提提供供设设计计支支持持。。在实实施施阶阶段段，相相互互之之间间的的信信任任最最为为重重要要，，良良好好愿愿望望、、柔柔性性、、解解决决矛矛盾盾冲冲突突的的技技能能、、业业绩绩评评价价（（评评估估））、、有有效效的的技技术术方方法法和和资资源源支支持持等等都都很很重重要要。。三、、现现阶阶段段我我国国企企业业合合作作模模式式中中存存在在的的问问题题1．．缺缺乏乏主主动动出出击击市市场场的的动动力力和和积积极极性性2．．有有市市场场竞竞争争能能力力的的部部分分企企业业缺缺乏乏竞竞争争的的科科学学意意识识3．．代代理理中中的的““败败德德行行为为””相相当当严严重重4．．国国有有企企业业的的双双重重身身份份、、双双重重角角色色使使问问题题更更复复杂杂5．．企企业业合合作作关关系系中中短短期期行行为为也也普普遍遍存存在在6．．由由于于信信息息非非对对称称性性导导致致国国有有资资产产流流失失7．没没有充充分利利用Internet等等先进进的信信息通通信手手段8．法法律体体系不不健全全，信信用体体系不不完善善第三节节选选择择合适适的供供应链链合作作伙伴伴合作伙伙伴在在交货货、产产品质质量、、提前前期、、库存存水平平、产产品设设计等等方面面都影影响着着制造造商的的成功功与否否。为了适适应激激烈的的全球球竞争争和产产品需需求日日新月月异的的环境境，为为了实实现低低成本本、高高质量量、柔柔性生生产、、快速速反应应的目目标，，企业业的业业务重重构就就必须须包括括对供供应商商的评评价选选择。。合作伙伙伴的的评价价、选选择对对于企企业来来说是是多目目标的的，包包含许许多可可见和和不可可见的的多层层次因因素。。一、集集成化化供应应链管管理环环境下下合作作伙伴伴的类类型增值率﹪战略性合作伙伴竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴合作伙伙伴分分类矩矩阵纵轴代表的的是合合作伙伙伴在在供应应链中中增值值的作作用，，对于于一个个合作作伙伴伴来说说，如如果他他不能能对增增值做做出贡贡献，，他对对供应应链的的其他他企业业就没没有吸吸引力力。横轴代表某某个合合作伙伙伴与与其他他合作作伙伴伴之间间的区区别，，主要要是在在设计计能力力、特特殊工工艺能能力、、柔性性、项项目管管理能能力等等方面面的所所表现现出的的竞争争力在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。选择标准产品质量价格交货提前期批量柔性品种多样性提前期和价格提前期和批量二、选选择合合作伙伙伴考考虑的的主要要因素素没有形形成一一个全全面的的综合合评价价指标标体系系，不不能对对企业业做出出全面面、具具体、、客观观的评评价三、合合作伙伙伴选选择方方法直观判判断法法是根根据征征询和和调查查所得得的资资料并并结合合人的的分析析判断断，对对合作作伙伴伴进行行分析析、评评价的的一种种方法法。这这种方方法主主要是是倾听听和采采纳有有经验验的采采购人人员意意见，，或者者直接接由采采购人人员凭凭经验验作出出判断断。1.直观判判断法2.招标法法3.协商选选择法4.采购成成本比较法法5.ABC成本法6.层次分分析法7.神经网网络算法常用于选择择企业非主主要原材料料的合作伙伙伴。当订购数量量大、合作作伙伴竞争争激烈时，，可采用招招标法来选选择适当的的合作伙伴伴。它是由由企业提出出招标条件件，各招标标合作伙伴伴进行竞标标，然后由由企业决标标，与提出出最有利条条件的合作作伙伴签定定合同或协协议。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法招标法可以以是公开招招标，也可可以是指定定竞争招标标。公开招招标对投标标者的资格格不予限制制；指定竞竞标则由企企业预先选选择若干个个可能的合合作伙伴，，再进行竞竞标和决标标。招标方方法竞争性性强，企业业能在更广广泛的范围围内选择适适当的合作作伙伴，以以获得供应应条件有利利的、便宜宜而适用的的物资。招标法手续续较繁杂，，时间长，，不能适应应紧急订购购的需要；；订购机动动性差，有有时订购者者对投标者者了解不够够，双方未未能充分协协商，造成成货不对路路或不能按按时到货。。三、合作伙伙伴选择方方法由企业先选选出供应条条件较为有有利的几个个合作伙伴伴，同他们们分别进行行协商，再再确定适当当的合作伙伙伴。与招招标法相比比，协商方方法由于供供需双方能能充分协商商，在物资资质量、交交货日期和和售后服务务等方面较较有保证。。但由于选选择范围有有限，不一一定能得到到价格最合合理、供应应条件最有有利的供应应来源。当当采购时间间紧迫、投投标单位少少、竞争程程度小，订订购物资规规格和技术术条件复杂杂时，协商商选择方法法比招标法法更为合适适。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法三、合作伙伙伴选择方方法对质量和交交货期都能能满足要求求的合作伙伙伴，则需需要通过计计算采购成成本来进行行比较分析析。采购成成本一般包包括售价、、采购费用用、运输费费用等各项项支出的总总和。采购购成本比较较法是通过过计算分析析针对各个个不同合作作伙伴的采采购成本，，选择采购购成本较低低的合作伙伙伴的一种种方法。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法三、合作伙伙伴选择方方法基于活动的的成本（ActivityBasedCostingApproach））分析法，，简称ABC成本本法又称作作业成本分分析法，主主要用于对对现有流程程的描述和和成本分析析。首先将将现有的业业务进行分分解，找出出基本活动动再着重分分析各个活活动的成本本，特别是是活动中所所消耗的人人工、资源源等，通过过计算合作作伙伴的总总成本来选选择合作伙伙伴。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法三、合作伙伙伴选择方方法该方法的基基本原理是是根据具有有递阶结构构的目标、、子目标（（准则）、、约束条件件、部门等等来评价方方案，采用用两两比较较的方法确确定判断矩矩阵，然后后把判断矩矩阵的最大大特征相对对应的特征征向量的分分量作为相相应的系数数，最后综综合给出各各方案的权权重（优先先程度）。。由于该方方法让评价价者对照相相对重要性性函数表，，给出因素素两两比较较的重要性性等级，因因而可靠性性高、误差差小，不足足之处是遇遇到因素众众多、规模模较大的问问题时，该该方法容易易出现问题题，如判断断矩阵难以以满足一致致性要求，，往往难于于进一步对对其分组。。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法三、合作作伙伴选选择方法法人工神经经网络（（ArtificialNeuralNetwork，简简称ANN）是是20世世纪80年代后后期迅速速发展的的一门新新兴学科科，ANN可可以模拟拟人脑的的某些智智能行为为，如知知觉、灵灵感和形形象思维维等，具具有自学学习、自自适应和和非线形形动态处处理等特特征。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法将ANN应用于于供应链链管理环环境下合合作伙伴伴的综合合评价选选择，意意在建立立更加接接近于人人类思维维模式的的定性与与定量相相结合的的综合评评价选择择模型。。通过对对给定样样本模式式的学习习，获取取评价专专家的知知识、经经验、主主观判断断及对目目标重要要性的倾倾向，当当对合作作伙伴作作出综合合评价时时，该方方法可再再现评价价专家的的经验、、知识和和直觉思思维，从从而实现现了定性性分析与与定量分分析的有有效结合合，也可可以较好好地保证证合作伙伙伴综合合评价结结果的客客观性。。三、合作作伙伴选选择方法法四、合作作伙伴综综合评价价、选择择的步骤骤反馈分析市场竞争环境（产品需求）确立合作伙伴选择目标制定合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴实施供应链合作关系工具方法选择修改评价标准比较新旧合作伙伴NY反馈(一)合合作作伙伴综合评价价步骤(二)综综合合评价指指标体系系的设置置原则1、系统统全面性性原则评价指标标体系必必须全面面反映供供应商企企业目前前的综合合水平，，并包括括企业发发展前景景的各方方面指标标。2、简明明科学性性原则3、稳定定可比性性原则4、灵活活有可操操作性(二)综综合合评价指指标体系系的设置置原则1、系统统全面性性原则2、简明明科学性性原则3、稳定定可比性性原则4、灵活活有可操操作性评价指标标体系的的大小也也必须适适宜，亦亦即指标标体系的的设置应应有一定定的科学学性。如如果指标标体系过过大，指指标层次次过多、、指标过过细，势势必将评评价者的的注意力力吸引到到细小的的问题上上；而指指标体系系过小，，指标层层次过少少、指标标过粗，，又不能能充分反反映供应应商的水水平。(二)综综合合评价指指标体系系的设置置原则1、系统统全面性性原则2、简明明科学性性原则3、稳定定可比性性原则4、灵活活有可操操作性评价指标标体系的的设置还还应考虑虑到易与与国内其其他指标标体系相相比。(二)综综合合评价指指标体系系的设置置原则1、系统统全面性性原则2、简明明科学性性原则3、稳定定可比性性原则4、灵活活有可操操作性评价指标标体系应应具有足足够的灵灵活性，，以使企企业能根根据自己己的特点点以及实实际情况况，对指指标灵活活运用。。(三)综综合评价指标标体系结构合作伙伴综合评价体系A．业务评价D.企业环境评价B.业务结构/生产能力评价C.质量系统评价企业1企业2企业3成本分析

交货质量

运输质量

企业信誉

企业发展前景

技术合作

人事合作

财务状况

设备状况

制造/生产状况

质量体系

产品开发中的质量

供应开发中的质量

制造中的质量保证

质量检验和实验

质量资料与质量职员

政治法律环境

经济与技术环境

自然地理环境

社会文化环境一、围绕核心心企业构建供供应链体系第四节围绕绕核心企业的的供应链及其其约束供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商分销商零售商用户1、核心企业业作为用户企企业的组织织结构2、核心企业业为产品/服务供应应者的结构3、核心企业业同时作为产产品供应者和和用户4、核心企业业为供应商与与用户之间的的中介作为这类核心心企业，它本本身应拥有强强大的销售网网络和产品设设计等优势，，销售、用户户服务这些能能力就由核心心企业自己的的销售网络来来完成。供应链的管理理重点应放在在供应商的选选择以及信息息网络的设计计、生产计划划、生产作业业计划、跟踪踪控制、库存存管理、供应应商与采购管管理等方面。。1、核心企业业作为用户企企业的组织织结构一、围绕核心心企业构建供供应链体系1、核心企业业作为用户企企业的组织织结构2、核心企业业为产品/服务供应应者的结构3、核心企业业同时作为产产品供应者和和用户4、核心企业业为供应商与与用户之间的的中介一、围绕核心心企业构建供供应链体系这类核心企业业，它本身享享有供应和生生产的特权，，或者具有在在制造、供应应方面不可替替代的优势，，但其在分销销、用户服务务等方面则不不具备竞争优优势。供应链管理应应主要集中在在经销商、用用户的选择、、信息网络的的设计、需求求预测计划与与管理、分销销渠道的管理理、用户管理理与服务等方方面。1、核心企业业作为用户企企业的组织织结构2、核心企业业为产品/服务供应应者的结构3、核心企业业同时作为产产品供应者和和用户4、核心企业业为供应商与与用户之间的的中介一、围绕核心心企业构建供供应链体系第四节围绕绕核心企业的的供应链及其其约束这类核心企业业主要具有产产品设计、管管理等优势，，但在原材料料供应、产品品销售及各市市场用户的服服务方面，缺缺乏足够的力力量。供应链管理主主要是协调好好产、供、销销的关系，例例如信息网络络的设计、计计划（控制、、支持）管理理、物流管理理、信息管理理等等方面。。1、核心企业业作为用户企企业的组织织结构2、核心企业业为产品/服务供应应者的结构3、核心企业业同时作为产产品供应者和和用户4、核心企业业为供应商与与用户之间的的中介一、围绕核心心企业构建供供应链体系这类核心企业业往往具有良良好的商誉和和较大的经营营规模，并且且掌握着本行行业大量的信信息资源。它它主要通过在在众多中的小小经销企业和和大的供应商商之间建立联联系，代表中中小经销企业业的利益取得得同大的供应应商平等的地地位，从而建建立起彼此合合作的战略伙伙伴关系。供应链管理集集中在中小经经销企业与大大的供应商之之间的协调，，信息交换和和中小经销企企业的控制等等方面。二、供应链中中的薄弱环节节在认识核心企企业重要作用用的同时，需需要提醒注意意的是：一条条链子的强度度，等于这条条链子最薄弱弱环节的强度度。一条供应应链是否强有有力或有竞争争优势，也要要全面考虑。。生产管理中的的约束理论（（TheoryofConstraints,简称TOC）提供供了很好的借借鉴。瓶颈／约束1．不是以追追求设备的生生产能力平衡衡为目标，而而是追求物流流的平衡约束理论（TheoryofConstraints,简称TOC）的基本本思想：约束在工厂或公司内称之为“内部约束”，存在于市场或外在环境的约束称之为“外部约束”。2．非瓶颈资资源的利用程程度不是由其其本身潜能决决定的，而是是由系统中的的瓶颈资源决决定的3．瓶颈资源源损失的时间间无法弥补4．非瓶颈获获得的时间节节约是毫无意意义的5．瓶颈控制制了库存和产产出对大多数环节节所进行的大大多数改进是是对整个链条条无益的；系系统的整体改改进不等于各各个分环节的的改进之和；；企业的经营营业绩应该以以链条的“力力量”（而而不是“重量量”）来衡衡量，这就要要通过加强那那个最薄弱环环节来实现！！约束在工厂或公司内称之为“内部约束”，存在于市场或外在环境的约束称之为“外部约束”。启示阅读资料：委委托代理机制制委托代理机制制：合作的理理论基础供应链集成的的最高层次是是企业间的战战略协作问题题，当企业以以动态联盟的的形式加入供供应链时，即即展开了合作作对策的过程程，企业之间间通过一种协协商机制，谋谋求一种双赢赢的目标。集成化供应链链管理特别强强调企业间的的合作与协调调机制，特别别是动态联盟盟的供应链。。在加盟某个个供应链时，，企业都会从从各自的自身身利益出发，，展开合作对对策研究，在在委托与承包包企业间形成成一个合作协协商机制和委委托代理机制制。在营销学和产业组织理论中，协作主要从价格协商与资源分配的角度进行研究。20世纪90年代以来，，市场的竞争争不再是单一一企业的竞争争，而是联盟盟之间的竞争争，即供应链链之间的竞争争。因此，原原来那种单枪枪匹马的企业业竞争策略已已不适应世界界经济的发展展，企业需要要学会如何与与其他企业进进行合作的策策略与技巧；；同时，在企企业与其他企企业进行竞争争而加入某一一供应链联盟盟的过程中，，又需要竞争争的优势与策策略，这就是是供应链结盟盟过程中的““合作—竞争争”模式。这种竞争是核核心能力的竞竞争。而而“核心能能力”是“一一组先进技术术的和谐组合合”，这种种技术不仅仅仅是科学技术术，还包括生生产与组织管管理，如产品品开发技术、、制造技术、、成本控制技技术、营销技技能和售后服服务、市场反反应能力等。。因此供供应链管理作作为一种全新新的管理思想想，它强调调企业如何打打造自己的核核心能力去和和其他企业建建立战略合作作关系，并达达到供应链合合作模式的最最终目的———“双赢”。。供应链管理研研究和实践表表明通过建立立基于Internet/Intranet的MRPⅡ（或ERP）敏捷供供应链系统，，为企业供应应链的运行提提供基础保证证。目前关于于供应链管理理（集成化、、敏捷化供应应链）的研究究，基本上遵遵循一条研究究思路：将集集成供应链管管理系统的内内在机制视为为由相互协作作的智能代理理模块组成的的网络，每个个代理模块实实现供应链的的一项或几项项功能，每个个代理模块又又与其他代理理模块协调运运作。然而通过MRPⅡ/ERP实现中观观集成（信息息流集成），，通过DRP或LRP(LogisticResourcePlanning)实现工工作流的集成成，这只能使使供应链达到到中观集成和和微观集成，，而宏观方面面的资源配置置、合作对策策和委托实现现机制，并没没有得以体现现。而要实现协商商代理和合作作对策，则需需要建立面向向高层决策的的管理系统———EIS（ExecutiveInformationSystem）NDSS（NegotiationDecisionSupportSystem）协商对策工作流集成信息流集成EIS/NDSSMRPⅡ/ERPDRP/LRP从经济学、营营销学的角度度看，进入20世纪90年代以后，，企业经营策策略由原来的的敌对性竞争争发展成为合合作性竞争。。合作性对策（CooperativeGame）团队（GroupTeam）自我管理团队队（Self-ManagingTeam）合作性（Cooperation）竞争性(Competition)独立性(Independence)建设性对话（ConstructiveControversy））群体协商（GroupNegotiation）热点（1）企业联联盟中信任问问题（Confidence）信任应强调可可靠性预期为为标准，强调调合作伙伴的的可靠诚实、、遵守承诺。。有效发挥群体体协商机制需需要解决的问问题信任任与与不不信信任任的的真真正正差差别别在在于于双双方方信