采购管理讲座

持续的降低材料成本--

采购管理讲座1/16/20231培训内容提要1.0采购在企业中的作用和意义;2.0采购各岗位职责和素质要求；3.0供应链原理；4.0采购管理控制的标准；5.0采购流程控制和实务;6.0采购策略介绍;7.0采购绩效评估;8.0采购管理制度建立;9.0转变采购观念;1/16/202321.0采购的定义在最优惠的情况下，由外部资源取得经营、维持及管理公司的主要和辅助活动所需的所有東西、服务、能力及知识;决定所需购买东西与服务的规范（品质及数量等）选择最适合的供应商准备及执行与供应商议价以建立协定下订单给选定的供应商监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理诉怨，维持产品及供应商档案更新,供应商评分与供应商评等）1/16/20233不变的:

任务与责任变化的:

工作的方法

功能与执掌

必要的技能1.0认识采购1/16/20234采购功能物料需求供应厂商

价格第一官僚架构

敌对关系

压迫降价

货源找寻

顾客需求外部资源利润第一竞争优势

策略联盟

联合成本管理传统未來采购角色的认知1/16/20235采购在价格链的角色

企业的基本设施人力资源管理科技开发采购进料后勤生产作业出货后勤行销

与销售服务利润利润辅助活动主要活动1/16/20236內部顾客

决定

规范

选择供应商契約作成调整需求量供应商采购机能采购购买搜寻下订单机制作业性采购第一階供應商跟催与评量追踪与评量供应采购与购买1/16/20237采购在企业中的作用提供原料;保障生产计划的达成;保障订单的按时交付;降低成本;控制消耗;1/16/20238内容提要1.0采购在企业中的作用和意义;2.0采购各岗位职责和素质要求；3.0供应链原理；4.0采购管理控制的标准；5.0采购流程控制和实务;6.0采购策略介绍;7.0采购绩效评估;8.0采购管理制度建立;9.0转变采购观念;1/16/202392.1采购部门之职责了解原材料市场行情变化找寻更好的新供应商供应商评估,建立/维护供应商档案报价---比价---议价---核价制定物料需求计划传递物料品质规范协调生产计划与进度库存量控制,呆滞料和不良品处理1/16/2023102.2采购主管/经理的职责1.部门管理制度的建立/健全;2.部门作业程序的制订/修改;3.组织相关人员编制采购BOM表;4.部门人员培训;5.协调生产计划的实施;6.协调紧急物料的采购进度;7.与供应商/其他部门的沟通;8.编制采购计划;审核采购订单;9.控制和分解的采购绩效指标;1/16/2023112.2采购助理/工程师的职责采购助理:采购工程师:1/16/2023122.3采购员之职责下采购单---物料跟催---来料检验/入库采购物料进度控制与供应商联络,收集供应商资料询价/跟催报价了解原材料市场行情变化扮演采购工程师的角色(与销售/技术/供应商等沟通技术/品质/样品问题)协助财务处理付款.单据1/16/2023132.4采购人员应具备的素质个人品格方面:

积极性责任心廉洁拒诱拼搏精神1/16/202314业务素质：

-谈判技巧

-商业经验

-熟悉产品及其物料:

-丰富的物料控制经验2.4采购人员应具备的素质1/16/202315其他方面:

稳健的判断

分析力

决策能力

创造力

弹性2.4采购人员应具备的素质1/16/202316采购人员素质能力要求采购员:采购助理/工程师:采购主管:采购经理:1/16/2023172.5如何积累采购经验1.养成做笔记的习惯;2.信息资料的收集与整理;3.及时总结;4.善于分析,追根究底;5.学习与锻炼;1/16/202318内容提要1.0采购在企业中的作用和意义;2.0采购各岗位职责和素质要求；3.0供应链原理；4.0采购管理控制的标准；5.0采购流程控制和实务;6.0采购策略介绍;7.0采购绩效评估;8.0采购管理制度建立;9.0转变采购观念;1/16/2023193.0供应链原理

主要内容简介1.供应链管理的背景2.供应链与供应链管理3.供应链管理的范围4.供应链管理的实施5.供应链管理的重点6.供应链管理企业关键业务流程1/16/2023203.1现有供应系统存在的问题企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销系统没有形成“链”。供、产、销是企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。存在着部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益,物流、信息流经常被扭曲、变形。信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。1/16/2023213.1现有供应系统存在的问题库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。1/16/2023223.2什么是供应链供应链:是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。1/16/2023233.2什么是供应链管理供应链管理:是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能;把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。1/16/202324价值链与供应链价值链管理需求链管理供应链管理商业勤务勤务管理物料管理实物输配顾客行销制造与勤务采购第一阶供应商第二阶供应商

3.3供应链管理的范围二阶供应商一阶供应商核心企业一级用户二级用户供应链管理物料管理后勤管理配送管理采购与供应管理需求方供应方1/16/2023263.3供应链管理的范围

供应商采购消费分销制造最终用户库存原材料在制品分销销售点1/16/202327供应链管理的实施确定供应链成员：要和谁连结？哪些成员是关键的？确定关键企业流程：供应链成员中的哪些企业流程必須连结？确定整合的方式或程度：這些企业流程要整合到什么程度？1/16/202328供应链管理的重点利用运筹网路管理整条供应链中之物流。利用资讯科技及资讯系统管理整条供应链之资讯流

。发展并维持供应链成员的关系

。1/16/202329客戶服务水准关系物流资讯流供应链管理的重点供应链管理的重点1/16/202330供应链的功能內部供应链:从原材料购入至完成品售出，包括订单处理、订单出货、生产计划、材料需求计划、在制品控制等。上游外部供应链：

供应商伙伴关系、采购合约、准时供料等。下游外部供应链：

客戶关系管理、配销管理、经销网路管理、运输管理、仓储管理。1/16/202331供应链关键企业流程客戶关系管理(CRM)客戶服务管理需求管理客戶訂单达成制造流管理产品研发及商品化采购管理退回1/16/202332客戶关系管理客戶是SCM的主要焦点。SCM的第一步是确认关键客戶或客戶群，通常表现在事业计划中。客戶服务团队设计并执行关键客戶的伙伴计划。和关键客戶签定产品与服务合约，明确订定客戶服务水准。客戶关系管理导致更好的沟通与需求预测，帶來客戶服务水准的改善，也能更进一步的确认并消除需求变异的原因。1/16/202333客戶服务管理須设立客戶资讯的单一窗口，它是执行产品与服务合约的关键接触点

。透过生产及配销的介面提供承诺的交期、何时有何产品等即时资讯。需要线上即時系统來提供产品及价格资讯、加速订单处理、及改善售后服务等。技术人员須有效率的协助客戶使用产品并提供建议。1/16/202334需求管理变异越大库存就越高，而客戶需求是最大的变异來源。需求管理应使用POS和关键客戶资料來降低不确定性，並使整个供应链之物流顺畅。需求管理的目的是要平衡客戶需求和工厂的供应能力。产销协调是至为重要的，在接受客戶订单時就应该考虑到供应來源及生产途程的选择。1/16/202335客戶订单达成SCM的目的之一是提高客戶服务水准，即准时交货的比例。須整合工厂的制造、配销、及运输计划。須与关键供应链成员维持伙伴关系，以建立从供应商到工厂再到客戶之无缝流程

。1/16/202336制造流管理SCM是拉式系統，供应商根据客戶的实际需求供货。维持低的准备作业成本，才能做到小的批量、才有短的前置时间、才能JIT、才能根据客戶的实际需求供货。改善准备作业需要流程再造、改变产品设计、注意产品顺序等。MTS可用补充看板；MTO可用滚动看板或DBR。看板是JIT的工具，DBR是TOC的工具。1/16/202337产品研发及商品化产品生命周期越來越短，必须在很短的时间內研发并推出正确的产品，企业才能维持竞争力。为了缩短上市时间，必须将客戶和供应商整合到产品研发流程中。必须和CRM合作找出清晰的客戶需求。必须和采购部门合作以选择材料和供应商。发展生产技术，提高可制性,并整合到产品/市场组合的最佳供应链物流中。1/16/202338采购管理和供应商发展策略关系，以支援制造流管理和新产品研发。供应商须依贡献及重要性分类。须与核心供应商维持长期伙伴关系。在产品研发初期即应纳入关键供应商，以促进工程、采购、和供应商间之沟通，并缩短研发时间。日常采购作业利用EDI和Internet，使下订单和催货自动化。采购人员应专注于供应商管理。1/16/202339退回逆运筹：透过減少用料

、回收

、替代

、再利用

、及清理等方法进行运筹活动。保证期间內的产品更换退回须衡量回收至修复的时间

。废弃物须衡量回收至变成现金的处理时间。1/16/202340供应链原理

主要内容回顾1.供应链管理的背景2.供应链与供应链管理3.供应链管理的范围4.供应链管理的实施5.供应链管理的重点6.供应链管理企业关键业务流程1/16/202341内容提要1.0采购在企业中的作用和意义;2.0采购各岗位职责和素质要求；3.0供应链原理；4.0采购管理控制的标准；5.0采购流程控制和实务;6.0采购策略介绍;7.0采购绩效评估;8.0采购管理制度建立;9.0转变采购观念;1/16/2023424.1采购的原则1.适价-------合适的价格2.适时-------适当的时间3.适质-------适宜的品质4.适量-------适当的数量5.适地-------适当的地方

5Rights!1/16/202343怎样理解’适当’的价格

谈判与比价，对各种付款条件之协议

驱动由产品设计改善來降低材料成本

驱动由价值分析、标准化來降低材料成本

提供前瞻性的材料价位走势

设定材料标准成本材料之二次成本分析施行各种减少材料取得成本之措施1/16/2023444.1采购的原则1.适价-------合适的价格2.适时-------适当的时间3.适质-------适宜的品质4.适量-------适当的数量5.适地-------适当的地方

5Rights!1/16/202345

怎样理解’适当’的时间材料分类及订购周期之设定材料前置時间分析、变动控制定期与供应商召开产销会议，沟通需求時间表

订单之追加、刪减，交期之提前、延后

JIT之研擬与部分实施交期延迟原因分析与对策建立预警制度1/16/202346如何缩减采购前置时间

视供应厂商为「在外的工厂」利用「总括性订单」提供未来采购数量的预测利用供应商排程作好近期交货排程

了解供应厂商采购前置时间的构成

要求供应厂商持续地缩短前置时间改善采购作业流程﹐缩短与供应厂商之间的联系1/16/2023474.1采购的原则1.适价-------合适的价格2.适时-------适当的时间3.适质-------适宜的品质4.适量-------适当的数量5.适地-------适当的地方

5Rights!1/16/202348

明确沟通双方品质规格标准

开发初期將材料品质设计进去

对供应商之品质进行辅导、协调

对不良材料之迅速处理及补救

工艺/工程更改之掌握

跨越公司的QCC/QIT活动

免检制度之推动

举办各种材料之策进会

推动协力厂商之品质竞赛注重工作品质推行TQM活动怎样理解’适当’的品质1/16/202349采购在品质中扮演的角色

PurchRole

参与確定品质规格提供正确的规格﹑设计﹑图样给供应商向合格的供应商采购要求供应商提供品质有关资料﹑统计图表报告等

协助供应商达到要求的品质水准

靠检验是既花钱又不能改善品质的作法1/16/2023504.1采购的原则1.适价-------合适的价格2.适时-------适当的时间3.适质-------适宜的品质4.适量-------适当的数量5.适地-------适当的地方

5Rights!1/16/202351订单需求量:库存量:经济采购批量:怎样理解’适当’的数量1/16/2023524.1采购的原则1.适价-------合适的价格2.适时-------适当的时间3.适质-------适宜的品质4.适量-------适当的数量5.适地-------适当的地方

5Rights!1/16/202353怎样理解’适当’的地方交货地点:分销系统:制造工厂的计划分配:1/16/2023544.2采购的目标

七個正确:

正确的价格正确的時间

正确的品质

正确的数量正确的來源(供应商)正确的服务正确的交货地点1/16/202355内容提要1.0采购在企业中的作用和意义;2.0采购各岗位职责和素质要求；3.0供应链原理；4.0采购管理控制的标准；5.0采购流程控制和实务;6.0采购策略介绍;7.0采购绩效评估;8.0采购管理制度建立;9.0转变采购观念;1/16/2023565.0采购的流程控制

内容简介1.供应商的管理2.采购价格管理3.物料需求计划4.采购订单的达成5.采购订单的跟催6.验货/入库1/16/2023575.1供应商的管理1.供应商的选择2.供应商的考核3.供应商的提升1/16/202358供应商由谁进行选择:--采购人员

--跨功能小组

--商业人员5.1供应商的管理1/16/202359供应商评选的项目执行合约能力财务状况成本系统品质系统

组织与管理劳工状况1/16/202360執行合约能力对买方订单金额及采购数量是否有兴趣

供应商处理订单的时间交货能力(产能是否足够或不足)符合品质要求的能力采购项目是否为其核心能力订单积压状况自制与外包的状况循环/前置时间生产力弹性，配合度如何(对暴增订单的回应能力)业界口碑电子化能力产品线广度可利用的产能1/16/202361财务状况资产负债表

企业体质损益表

经营能力各种财务比率成本控制记录

信用评等公司年度报告邓白氏报告观察供应商是否有倒闭危机的「Z积分」1/16/202362Z积分的计算方法Z=（1.2×X1）+（1.4×X2）+（3.3×X3）+（0.6×X4）+（0.999×X5）

X1 =

净流动资产÷总资产

X2 = 保留盈余÷总资产

X3 = 利息支付前及稅前盈余÷总资产

X4 = 资本总额÷总负债

X5 = 销售金额÷总资产

如果供应商的「Z积分」為3.0或更高，则可以判定此供应商体质健全，其财务状况为相对稳定。如果供应商的「Z积分」為2.99或更低，则显示出公司可能有倒闭的危机。1/16/202363成本系统是否有能力依照产生成本的特定作业活动为基准，來分摊间接成本对成本项目的处理是否一致是否符合成本会计原则是否有任何成本降低的计划1/16/202364品质系统接受与退货的记录测试的能力-作业員/机器设备制程控制-统计制程管制SPC/统计品质管制SQC-六个标准差/制程能力品管(保)组织品管(保)文件与程序品质系统认证/验证制程认证

(ISO)1/16/202365全面品质管理TQM品质是每一个人的责任组织內的每一个人都要实行并积极的参与所有品质相关的活动达到品质的持续改善满足客戶的需求1/16/202366品保系統不良品侦测的系统会有一些重复性的检验产生。检验样品的数量一般都很大。不良品只能在检验后被发现。不良品预防的系统利用统计制程管制SPC制程可透过反馈方式进行自我校正1/16/202367组织与管理高级主管的承诺与参与公司组织的稳定性员工的训练员工年资与技术能力机器设备的新旧及保养情況此供应商在同业之间的评价与口碑业界的地位对客戶满意度的认知对其卫星工厂的管理1/16/202368劳工状况员工的平均年龄及技术层次工会组织情況工会合约到期日员工的流动率对员工的训练计划工业相政策的遵守1/16/202369供应商的拜访传统的供应商拜访供应商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解決了解供应商的各方面能力审查供应商所建议的替代性材料或服务高附加价值的的供应商拜访与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织內的不同部门有更进一步的了解参与增进供应商/客戶关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并谈论运用在目前产品的可能性1/16/202370参观工厂及生產线厂区的整洁

生产线的物流规划

对不良品的标识

生产工艺及效率机器的状况及稼(开)动率作业员及干部对制程及品质政策的了解是否有标准作业程序(SOP)对工业安全的重视其他生意往來的客戶使用的主要原料來源1/16/202371选择供应商的准则基本之要件：质量Cost交货服务快速反应能力承诺长期之要件：长期稳定的供应产能之相对扩展健全之企业体质正确且相近之经营理念产品未來方向符合需要长期合作意愿1/16/202372供应商搜寻与访查理念经营理念、永续经营、中长期计划

经营

经营手法、经营实绩、经营管理、往來厂商、 财务体质、企划品质意愿

合作意愿、服务态度

规模产能、设备成本成本结构、竞争优势技术

设计、开发、采购、制造交期交期管理、管理体制品质

品质经营管理、品质保证策略性伙伴条件

产能在业界占相当比重（或市场占有率）居业界技术领先地位（技术创新）列入策略客戶

能提供材料成本之竞争优势高阶主管重视程度高，且提供政策支持

产品之规格及品质有竞争条件未來能提供全球性的支持

经营管理与本公司相辅相成，或可提供未來合作机会

产品线的广度与深度足够減少供应商的班底数量合理的供应商数量有助于降低成本，以及有效的管理供应商建立互信的交易基础公平，公正，合理尊敬，廉洁，言行一致营造无障碍的沟通环境诚恳的双向沟通了解彼此文化差异从基层员工到高阶主管从愿景到技术/产品的发展主动积极的做法，一起解決问题建立双贏的供应商伙伴关系1/16/202375建立双贏的供应商伙伴关系供应商先期参与在规格开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供应商，参与卖方的产品设计小組运用供应商的专业知识以及经验来共同设计开发降低成本，加速产品上市时间准时付货款采购最基本应遵循的(以金钱与供应商交换货物与服务)从供应商的角度，这是对合約履行的承诺有助于获得供应商最佳的配合1/16/202376建立双贏的供应商伙伴关系对供应商進行教育训练视供应商为在外工厂的延伸与供应商拥有共通的语言视为一种投资联合进行持续性的改善对目标的共识

衡量绩效的最佳方法供应商认证程序的重要环节1/16/202377与供应商的关系Relationship隔臂关系合作关系贩售商传统供应商鉴定合格的供应商伙伴型的供应商策略联盟较低的加值关系

较高的加值关系对报价供应商能力与责任的审核过去的绩效产能技术商业道德经营本业的时间获得的认证与执照财务状况运输条件材料的可取得性交货期/交货前置时间货物运输的特殊要求1/16/202379供应商管理的要件ualityosteliveryervice采取预防性的措施一目了然的管理持续地缩短交货周期响应速度1/16/202380

供应商管理供应商策略:

-备用供应商

-就近原则

-采购比例

-立场与角色:我是客户1/16/2023815.0采购的流程控制

内容简介1.供应商的管理2.采购价格管理3.物料需求计划4.采购订单的达成5.采购订单的跟催6.验货/入库1/16/2023825.2采购价格管理

内容简介1.价格构成2.价格策略3.价格谈判1/16/202383材料或产品价格的构成Indirect间接費用Directlabor直接人工費用DirectMaterial直接材料費用

CostofGoodsSold销货成本(或制造成本)一般行政管理費用G&A总成本TotalCost利润Profit价格PRICE1/16/202384怎么拿到「成本结构分析」？报价時要求供应商附上成本结构，否則不予考虑向其主管要求告知其他供应商已提供成本结构如果要不到全部资料，至少要知道直接物料与直接人工費用的比例从同业中探听从成本模型估算…..1/16/202385材料費的计算单价的计算：先入先出法(FIFO)后进先出法(LIFO)移动平均法(MovingAverage)总平均法售价还原法个別法直接材料的种类:原物料委外加工之材料采购之零件公司內部之转移物料1/16/202386材料成本材料总消耗量=成品净重

+损耗量-回收使用量材料成本=材料单价

x材料总消耗量采购应該知道:材料的规格与特征材料市場供需現況与一般价格材料用量：毛重与净重报废与可回收的材料重量/比例1/16/202387加

工

成

本单位加工时间

=单次作业时间/单次作业产出数量加工成本=每小時机台加工成本x单位加工时间

采购应该知道:加工机具的型式与特征加工时间与市场一般的速率厂商加工机具的利用率与市场一般(平均)的利用率直接人工(含生产线

QC人員)成本1/16/202388组装成

本组装成本=组装总工时

x组装直接人工成本采购应该知道:组装工/机具与特征组装工/机具市价

组装直接人工成本

(含测试检验与生产线

QC人员)1/16/202389影响直接成本的因素对材料耗損率、利用率及不良率的估算部份材料委外加工处理的費用对制程中不良品重工的估算是否依生產所在地的工资计算。作业员的技术水准1/16/2023905.2采购价格管理最低的价格不一定是最合适的采购价格影响价格的因素：

-采购批量

-季节变化

-交付条件

-生产商与经销商，即采购渠道

-设计因素1/16/2023915.2采购价格管理怎样控制采购价格，降低采购成本

-经济采购量

-了解市场变化行情

-不断寻求更优秀的供应商

-寻找代替物料

-检讨设计方案

-标准化的建立1/16/2023925.2可采取的价格对策报价标准化；比价/核价；采购策略；直销厂商；定期进行设计改进研讨；标准化；1/16/202393导入比价采购的适当时机规格非常清楚不会产生误解，并可准确的估算成本供应商有充足的时间准备报价有足够数量的供应商供应商需要具备技术上的承制能力，并且要有承制的意愿采购总金額够大，足以吸引供应商报价模具或整备費用占供应商总成本比重不高1/16/202394市场结构与价格完全竞争独占性竞争寡占独占为数众多的厂商颇多的厂商为数不多的厂商(2~30家)其规模通常较大只有一家厂商产品性质相同产品稍有差异，但差异很小，替代性高产品有差异，

且差异颇大只有一种产品进出市场容易进出市场容易进出市场困難几乎无法进入对价格沒有控制力，价格由供需情況來決定，为价格的接受者对价格有少许控制力对价格具控制力，但担心同业的价格报复，非价格竞争激烈对价格有很大控制力，为价格的追寻者农业服饰、餐厅汽車、家电、水泥公用事业、瓦斯、水电、石油等25%70%5%1/16/202395价格分析为检验供应商所提供的报价与合理的基准做比较，而不检验及评估个別成本架构及利润构成要素。主要适用于低单价，一般标准产品及简单制程产品的采购作业方法简单采购人员需要较少的训练不需深入了解成本构成要素1/16/202396价格分析/比较的方法主要比价方法比较分析各供应商竞标之价格比较市场或目录价格次要比价方法比较之前的合約价比较供应商之前的报价比较类似产品的价格进行成本估算辅助比价方法(支援主要与次要比价方法)价值分析目视分析1/16/2023975.2采购价格管理价格谈判:1/16/202398谈判的相关词讲价、讨价还价、漫天喊价、就地还钱磋商、讨论、交换意见、辩论、各说各话妥协、让步、达成共识、条件交换坚持、僵局、破裂城下之盟、丧国辱权1/16/202399谈判的目标期望的目标：最令你满意的目标最低的满意目标：低过这标准，令你失望底线目标：你可以接受的最低要求，低于此，你不会与对方达成协议1/16/2023100时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。1/16/2023101不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。1/16/2023102对业务员不要表现热心

你的第一个反应，应是否定的

提出不可能的要求

不要接受第一个提案，让业务员哭，这是最好的技巧

1/16/2023103总是使用-------你还可以做得更好

总是強调你不是老板

智慧思考－让自己像个白痴

不要做任何让步，除非得到相对的回馈

1/16/2023104不要犹豫去争论，甚至对他们是无礼的

持续重覆同样异议

別忘记，80%的收获來自最后谈判部份

1/16/2023105不要忘记，我们必须得到最多的资讯有关你对手的个性及他的要求

总是准备停止谈判

在僵局中，不要被对手识破！

傾听

1/16/2023106让步的原则留给自己足够的空间，为自己的开价准备个理由，不要太过份鼓动对方先开价，把对方所想达到的目标先发掘出来，尽力隐藏自己的期望让对方在主要问题上先让步，如果愿意，你可在次要问题上先让步1/16/2023107让步的原则让对方为每一项利益都付出辛劳，轻易得到是不会有满足感的保守的让步，晚一些比现在让好，对方等得愈久，愈珍惜成果投桃报李的让步是不必要的，如果对方要求各让一半，你一定说“我无法承担”对每一让步都要求对方回报1/16/2023108让步的原则让一些不值钱的步，把这些让步都包装起来记住“我会考虑”就是一种让步不谈“虚钱”，所有的谈判都化成真实价钱1/16/2023109让步的原则不怕说“不”，大部份人怕，说足了次数，对方会知道你是认真的，坚持下去不要遗漏了你的重点，记录下你和对手关心的事如果犯错，不要怕返悔已答应的事，只有最后的签字才算定案，前面的协商都可变不要因为答应太快，让步太多而提高对方的期望1/16/2023110优秀谈判人员的特质成功的谈判需要正确的商业判断以及对人类本性的敏锐触觉，优秀的谈判人员有下列特质：他有能力与自己部门的同事谈判，并取得信赖有意愿并承诺去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气去刺探及证实情报良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结能承受矛盾及晦暗不明的压力有勇气去承诺更高的目标，并承担相应的风险1/16/2023111优秀谈判人员的特质有耐心等待真相揭露的智慧愿意与对手及其同事们接触交流，以便谈判能照顾到公、私两层面坚定支持对双方互惠、双赢的理念有接受不同意见的能力有从个人角度透视谈判的洞察力，亦即能体察出个人影响谈判的潜伏因素1/16/2023112优秀谈判人员的特质有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信愿意运用团队的专才稳重的个性，从谈判中学得到如何和自己谈判，并能带些幽默，喜欢自己，但又不强烈地期望别人也喜欢他1/16/2023113成功谈判的守则写下计划，未做准备就不做决定在说服队友之前绝不展开谈判，如果没有准备好辩证的方案，你就不算准备完全闭嘴、专心听、不评论不被权位或现状吓倒，准备好就与他们相抗不被事实、平均数或统计数唬倒如果僵局产生，不要过份强调自己的困扰，对方保证也有一堆1/16/2023114成功谈判的守则不理会所谓“最后的报价”，“不二价”或“不成拉倒”，所有的事都可商量的扩展谈判层找出对方真正的决策者列出谈判代表后方对产品和谈判授权的支持一定要和公司内部协商成功，才能保证自己在谈判上有所表现帮助对手从他公司里得到“yes”答案1/16/2023115成功谈判的守则记住：满意是谈判的真正报酬，看看冰山下藏有多少可让大家满意的因素，找出所有影响谈判的个人因素学会退席不谈，也学会如何重谈谈判一定有矛盾、对抗，有强烈“让人喜欢”欲望的一方一定会让步大如果谈判时你已把对方逼得太历害了，就该给对方一个喘息的机会，至少你必须真心地聆听对方的问题，而且给予安慰或同情1/16/2023116成功谈判的守则尽量学习谈判战略和技巧，掌握得愈多，谈得愈好目标设高些，并且准备好承担风险，高目标就必须更努力而且更耐心检测对手，你永远不知道他会如何反应（部份原因是连他自己也不知道），坚定原则，从容应付1/16/2023117成功谈判的守则训练你的谈判代表，任何谈判总有一些双方未知的区域，“训练”让你更能迅速应付和掌握这些未知不跟二流对手谈判应注意对方的限制，你的权力比你自己想像的还多谈判不是比赛，总可以找出一个对双方都更好的方案不论差距多大，你不怕谈判1/16/20231185.0采购的流程控制

内容简介1.供应商的管理2.采购价格管理3.物料需求计划4.采购订单的达成5.采购订单的跟催6.验货/入库1/16/20231195.3物料需求计划的概念既要降低库存,又不出现物料短缺以产品BOM结构为基础,运用网络计划原理,分析物料的从属和数量关系,以每个物料为计划对象,以完工日期为时间基准倒排计划,按提前期长短区别下达计划;1/16/20231205.3物料需求计划原理存货管理法:MRP原理逻辑图:

预测合同其它需求订购点最高存量定货提前期主生产计划物料需求计划BOM库存信息采购计划加工计划采购批量安全存量1/16/20231215.3物料需求计划---生成采购计划怎样产生适当的物料需求计划

-完整的BOM清单(应包含哪些信息)

-及时整理工程更改资料

-客户档案

-准确.及时的库存数据

-采购周期/供应商产能

-善意的利用供应商储备安全库存;1/16/20231225.3安全库存的意义满足交期需要降低采购成本价格优惠.折扣保障生产稳定1/16/20231235.3如何设定安全库存量通用件.常用件安全库存量=紧急定货周期x每天用量订购点=采购周期x每天用量+安全存量采购批量:最高存量=采购批量+安全存量1/16/20231245.0采购的流程控制

内容简介1.供应商的管理2.采购价格管理3.物料需求计划4.采购订单的达成5.采购订单的跟催6.验货/入库1/16/20231255.4采购订单管理采购单基本内容：

-供应商/物料名称/规格

-数量/交期/交货地点特殊要求：品质要求/包装等签收确认：整理存档：如何把握交货期?--与生产计划员沟通;--供应商产能;--采购周期;--销售订单交货期;1/16/20231265.0采购的流程控制

内容简介1.供应商的管理2.采购价格管理3.物料需求计划4.采购订单的达成5.采购订单的跟催6.验货/入库1/16/20231275.5物料跟催与排查1.物料跟催的依据:-生产计划

-采购单

-库存信息2.物料排查的方法:3.物料跟催技巧:如何理清工作头绪?

--把问题写出来;--评估可能的影响;--问题确认;--轻重缓急排序;--处理方案;--实施与修正;1/16/2023128沟通的种类沟通语言(买剪刀）非语言（面部表情）口头书面声音语气肢体语言身体动作1/16/2023129

注意说话的语气（）你在说什么

（）你是怎么说的

（）你的身体语言7％38％55％1/16/2023130非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感1/16/2023131

决定信息发送的方法

e-maill/电话/面谈/会议/信函何时发送信息

时间是否恰当

确定信息内容简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?有效的信息发送1/16/2023132

有效的信息发送

谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪何处发送信息？地点是否合适不被干扰

Who?Where?1/16/2023133双向沟通传送者接受者信息反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问1/16/2023134沟通的四大秘诀真诚自信赞美他人善待他人1/16/2023135高效沟通的步骤步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施1/16/2023136步骤一：事前准备

设定沟通目标做好情绪和体力上的准备1/16/2023137步骤二：确认需求

第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认1/16/2023138问题的类型开放式问题封闭式问题1/16/2023139封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例1/16/2023140聆听的原则适应讲话者的风格眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听1/16/2023141步骤三：阐述观点阐述计划

简单描述符合既定需求的建议

描述细节

阐述你的建议的原因和实施方法信息转化描述特点(Features)转化作用(Advantages)强调利益(Benefits)1/16/2023142步骤四：处理异议1．忽视法

2．转化法3．太极法

4．询问法5．是的----如果

……1/16/2023143步骤五：达成协议

感谢

善于发现别人的支持，并表达感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴、同事分享工作成果积极转达内外部的反馈意见对合作者的杰出工作给以回报赞美庆祝1/16/2023144步骤六：共同实施

积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通1/16/20231455.5与供应商的沟通管理1.如何进行沟通管理;

--塑造自己的威信

--尊重组织伦理

不滥权/不推委/不指责

--部建沟通管道

直接联络人/重要联络人/老板

--建立工作感情

谅解/尊重/协助/关心2.沟通要领:

--做一个好的听众--能赞美

--心平气和

--变通

--表达清楚

--幽默1/16/20231465.5管理技术在物料跟催中的运用1.80/20定律;2.重点管理的运用;3.激励机制的运用;1/16/20231475.0采购的流程控制

内容简介1.供应商的管理2.采购价格管理3.物料需求计划4.采购订单的达成5.采购订单的跟催6.验货/入库1/16/20231485.6来料数量/品质验收管理来料数量验收:

--核对采购单

--核对仓库签收数量跟进来料品质验收:1/16/2023149内容提要1.0采购在企业中的作用和意义;2.0采购各岗位职责和素质要求；3.0供应链原理；4.0采购管理控制的标准；5.0采购流程控制和实务;6.0采购策略介绍;7.0采购绩效评估;8.0采购管理制度建立;9.0转变采购观念;1/16/2023150

采购策略与方法介绍集中采购与分散采购批量采购与订单采购情势项目策略买方优势买卖方均势买方劣势压迫式策略平衡策略灵活策略采购数量分散分批/按单集中价格降价俟机谈判低姿态供货周期要求供方备库存约定周期尽量提前下单新供应商保持联络,备用择优采购积极寻找库存量尽量少/JIT最低存量控制安全库存跟催方式强制合作克制1/16/2023151依供应商的关系及采购的特性策略联盟与供应商的关系一般Low-ImpactPurchase影响性较小的采购LeveragePurchase杠杆采购CriticalPurchase关鍵采购StrategicPurchase策略性采购经常性一次性采购的性质1/16/2023152影响性较小的采购

影响较小的采购部份，其金額虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人員切記，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金額。【策略】：採用快速、低成本的价格分析方法1. 比较分析各供应商报价。2. 比较目录或市场价格。3. 比较过去的采购价格记录。4. 比较类似产品采购的价格。1/16/2023153杠杆采购杠杆采购指的是长期持续性的隨机采购，但卻不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特別敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不隨时寻找价格最低的供应商以茲因应。因此，采购人员需要花費较多时间來进行价格上的分析。【策略】：採用价格分析并以成本分析为工具。1. 价值分析(ValueAnalysis)。2. 分析供应商提供的成本结构。3. 进行成本估算(CostEstimates)。4. 计算整体拥有成本(TCO)。1/16/2023154关键采购关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金額都相当大，如主要机器设备、资询系统、或厂房设施等。【策略】：采用生命周期成本分析为主要方法。1. 计算整体拥有成本(TCO)。2. 分析整个供应链的成本结构。3. 如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必須考虑使用策略性采购中所提的方法。1/16/2023155策略性采购

策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或許联盟性质的关系。公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。【策略】：采用持续成本改善为主要方法1. 分析供应商伙伴的详细成本资料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2. 计算整体拥有成本(TCO)。3. 分析整个供应链的成本结构。4. 使用目标成本法(TargetCosting)。5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。1/16/2023156策略材料定位与策略选择Strategy543210012345采购风险对公司业绩的影响策略元件非关键(一般)元件手段元件瓶颈元件策略=价格影响力策略=联盟策略=统合數量策略=减少风险应用竞争与最佳供应商达成长期购买合約长期关系联盟合約改善物流成本动力改善行政成本动力替換品/重新设计减少供应风险高高低低事业伙伴关系的种类Partnertype例行合約,低价值资产,库存高度承诺供應商承諾本質依期望利益及供应商承諾本质分类期望利益的本质战术面作业面业务联盟BusinessAlliance基本联盟BasicAlliance作业联盟OperationalAlliance策略联盟StrategicAlliance策略面采购策略1.現貨购买

向公开市场以现行市价购买一般性商品 2.避险买卖

一份未來的采购或销售合約，以平衡既定的采购或销售合約，并抵消未來市场价格可能的变动

3.价格平均

当分批购买商品或零件、价格是依照不同时间、不同数量的平均，例如1/16/2023159數量單價總價三月10,000$10100,000四月7,000$9.566,500五月8,000$10.2582,000平均$9.94價格平均的例子…采购策略1/16/20231604.合约

供应商就某些項目建立长期采购/供应的合约，包括长期合约（涵盖一年以上），产品寿命合约，未來交货协议。 5.购买产能

在无法预知正确的料号、商品、要购买之前先购买供应商的产能。如果屆時沒有购买原先预定的数量时，愿意支付货款给供应商。

采购策略1/16/2023161捉襟见肘按需求采购提前采购投机采购/量购合约

产品寿命供应即时交货制度寄库供应

商品

补货系统外包采购采购策略1/16/2023162内容提要1.0采购在企业中的作用和意义;2.0采购各岗位职责和素质要求；3.0供应链原理；4.0采购管理控制的标准；5.0采购流程控制和实务;6.0采购策略介绍;7.0采购绩效评估;8.0采购管理制度建立;9.0转变采购观念;1/16/2023163绩效管理的模型整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动企业实现企业的成长发展目标。三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效考核主管与下属建立绩效合约(目标体系)达成承诺考核评价结果回馈绩效改进绩效诊断绩效辅导绩效提升绩效总结新的循环绩效考核绩效改进绩效提升绩效管理绩效管理是现代企业管理工作的中心。企业必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。1/16/2023164绩效评价程序1/16/2023165确定考核目标——SMART目标要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话……”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果例：“增加……签定的合同数量……”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”1/16/20231662、建立工作期望*建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；1/16/20231673）应该达成什么工作结果，如：A、工作的质量，包括：*工作过程的正确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性B、工作的数量，包括：*工作效率*工作总量1/16/20231684）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；1/16/2023169*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；1/16/2023170*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。1/16/20231715）工作执行中的行为和态度，包括：*敬业精神、主动工作精神；*敢于负责、忠于职守；*刻苦勤奋、勇于革新；*率先垂范、以身作则；*实事求是、扎实稳健等。1/16/20231723、设计评价体系1）确定评价责任体系：*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价（有相关人员组成）不同的组织文化，选取不同的评价责任人1/16/20231732）评价要素的选择例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。1/16/20231742）评价方法选择*相对评价法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法1/16/2023175绝对评价法A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定法E、减分法F、关键事件法G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法1/16/20231764、进行业绩评价1）如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。1/16/20231772）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。1/16/2023178B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。1/16/2023179C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。1/16/2023180D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。1/16/2023181E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。1/16/2023182F、工作的改进与改善瓯绣的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。1/16/2023183G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。1/16/2023184H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：注意有否以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。1/16/2023185I、经验和技能优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整