胜任素质测试方案(介绍版)

机密胜任素质模型测试方案本次项目组工作的重心是基于岗位测评体系的能力素质模型的建立和测评

其他支持性活动招聘发展激励解聘人员需求 规划薪资制度 改革关键人才的留用与吸引领导力发 展岗位族群岗位 分析与评估绩效管理 系统胜任素质要解决的具体问题如下：1.营销中心岗位任职人员评价体系的建立（基于岗位优秀业绩表现需求，对任职者及拟任职者（人）的测试）2.增加测试的效度，丰富测试工具。如何保障测评效度、测评管理成本、测评操作复杂程度之间的平衡3.测评工具（方法）如何开展操作实施4.测评试题库的开发（如何确认测评题库能够测评出相应的能力和素质？），如果没有客户的参与将难以保障测试的效度。测试的效度除了来源于模型的有效性外，还来自于测试题选择的正确性，测试人的分析和判断。5.测评方式的选择需要和企业文化相适应（例如很多外企的部分测试方法不适用）6.基于这一快消品行业，财务业绩表现的相对滞后性，使得采用财务结果的业绩考核方式难以客观公正的评价现有岗位人员的真正绩效水平。解决相对选人、用人和晋升方面的公正和客观问题素质（动机、性格倾向性）的测评还可以结合心理学专家进行测评，根据具体的测评目的，选择专业的心理学测评工具开展辅助测评

适用于企业的心理学测试工具和方法认知智力测验能力测验明尼苏达多项人格测试心理人格测验

加州人格测验卡特尔16因素测试测验

素质（个性、 动机）气质、态度和价值观测验MBTI职业性格测试

斯普兰格六类型 格雷夫斯七等级心理健康测验其他类型的心理测验九型人格、PDP测试0.53通过对测评有效度的研究：

方法与工具

评价中心技术

BEI

工作样本测试能力测试（书面测试，例如逻辑分析能力等） 人格测试（心理学方面的测试） 背景资料分析 一般访谈

效度

0.650.46~0.61 0.54 0.39 0.380.05~0.19建议营销中心通过建立评价中心的组织方式开展测评，但操作实施应逐步由简到繁：测评的关键是熟练应用工具和选择合适的评价人评价中心评价人员的构成和来源：外部专业机构人员、营销中心人力资源管理人员、各大区业务人员组成联合评价小组。评价中心操作步骤：分为以下四个步骤：1）职位分析：分析确定目标职位所需的能力素质模型，同时也包括与该职位相关的行为方式。（建模）2）模拟测试：测试主要基于情景模拟这一核心思想，通过标准化测试、BEI面试、无领导小组讨论、文件筐练习等技术，对测评对象在目标岗位上的胜任能力做出客观的评估。其具体的运作模式多种多样。（3）观察和评估：测评师观察每一个模拟测试的人，记彔他们所观察到的结果。所有的行为资料可以做视频记录。参加模拟测试者完成了所有的模拟项目后，评估员进行讨论，互相发表自己的评估意见，并综合考虑测试和面试的情况，对被测评者的优势与不足进行综合性的评估和诊断。关注的核心不再是候选人是否能够胜任目标岗位，而在于其哪些方面与目标岗位的要求存在差距，需要通过相应的培训方式给予弥补。（4）反馈和评估报告：成果输出阶段，测评师通常会提供书面形式的评估报告，详细说明每一个参加评估测试者的能力和发展需求。这个报告也可以被用来评估成功获得职位的潜在能力，并给出发展建议。同时，企业也可以更深入地认识自己的人才，了解在当前及未来发展战略下，这些人才的长处和不足，从而根据候选人的整体情况，安排后续的培训重点。评价中心的测评技术包括以下几种及其组合——1应用评价中心技术选拔管理人才使用最多的方式是文件筐测验与无领导小组讨论两种。一个完整的评价中心技术的评价程序，还应包括心理测验、管理游戏、角色扮演、预算计划小组等。为了适应不同的要求，评价中心技术中的评价方式可以多种多样，评价专家也可以根据标准的程序设计适用于自己目的的评价方式与内容。

（1）文件筐测验：测验时，主试给被试一些公文，这些公文是经理或高级管理人员日常工作中必须处理的，其中有电话记录、命令、备忘录、请示报告等各种函件，是根据任职岗位人员经常会遇到的各种典型问题而设计的，要求候选人在一定时间内处理完毕。处理后还要通过文字或口头方式，回答这样处理的原则与理由。评价人观察候选人的活动，看他们是否有系统性，是否能建立先后次序，是否能授权下级等。 （2）无领导小组讨论：将候选人组成一个小组，不明确谁当召集人，要他们讨论一项业务问题或人事安排。讨论过程中，可以对每个候选人的领导能力与说服能力作出评价。一般情况下，在这些候选人中会有一人自觉地成为小组领导。那么，就根据领导责任对这个人的能力进行评定。小组中的其他成员则按在完成领导指派的工作上的合作精神进行评价。（3）预算计划小组：将候选人组成小组，为公司作预算计划，在制订预算计划的活动中评价候选人的合作能力、理财能力、口述技巧、领导能力及动力。评价中心的测评技术包括以下几种及其组合——2

（4）角色扮演：这是一种情景模拟测评法，通常的做法是选取和被评价者的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演被评价者的客户、上级、同事、下属等角色。在这种活动中，评委设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被评价者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。评委通过对被评价者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，通过观察被评价者在模拟情境中的行为表现，我们可以评价其角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制能力、思维的敏捷性、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级的能力、口头表达能力等指标；通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间；适用于较高层级的管理者。

（5）管理游戏：将所有的候选人按三人一组分开，要他们共同讨论有关生产、市场、销售以及财务等方面的问题。通过这种活动，可以评价候选人的组织能力、理财能力、思维敏锐力、紧张情境下的效率、适应能力及领导能力等。（6）心理测验：用标准化量表对候选人的性格、气质、能力等进行测量。主要测量言语能力、数字能力、推理能力、兴趣、态度及深层动机等。针对一个岗位而言，每实施一次评价中心技术进行人才评价，一般约需两天-三天（不包括前期准备）评价中心评委的选择和操作关键点：评价中的关键点把握观察候选人在练习中的行为按照标准，针对行为评分评价结束后给出反馈评委选择的条件：至少比候选人高一个级别尽可能不是直接上级接受过两天面向实践的评委培训评价中心实际测评操作要求-通常提前半年开始准备多种（个）练习贯穿整个评价过程针对项目组建议的评价中心主要测评工具和测评方法，我们将一一进行详细的操作介绍：

主要测试工具标准化考试结构化面试无领导小组讨论文件筐管理游戏/角色扮演案例分析（例如：预算计划小组）主题演讲双方辩论心理测试

总的操作要点：评价中心被选中的评委在测评前需要参加测评培训，并对测评要点和测评过程有所了解，同时熟悉测评的评价标准。观察和评价要分开进行，且仅针对观察到的行为进行评价，评委之间的不同意见要讨论评价中心评委的选择可以是被测人的上级，但测评时，如果被测评人不是来自同一个单位，直接上级不针对自己的直接下属打分。如果直接上级测评多个相同下属，则直接上级可以是主要评委ＢＥＩ（行为事件）面谈中操作的关键点：关键点：1.提前准备面试问题，要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征2.随着面试对象的反应，问题会出现调整，所以整个过程是“半结构化”的过程。3.运用BEI技术娴熟程度的不同，实际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于，优秀的面试官懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解4.观点信息不能代替行为信息。当应聘者以“我认为……”、“我想……”、“我觉得……”来陈述时，所获得的就是典型的观点性信息。例如：“我认为我是能够承受巨大的工作压力的。”“我觉得作为客户服务人员，就应该为顾客尽心尽力的。”5.理论性信息不能代替行为信息有的应聘者总是能侃侃而谈大道理。例如：“一个好的经理应该懂得如何授权，不仅要分清楚哪些工作可以授权，哪些不可以，而且在授权后应给予有效的支持和监督，保证授权下去的工作能顺利地得到执行。”意愿性信息不能代替行为信息应聘者在面试中也有不少表明态度的反应。例如：“工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对我们工作有利，毫无疑问，我会主动去做的。6.BEI面试技术的核心，在于收集当事人亲身经历的行为事件，用“STAR”原则可以来判断收集到的行为事件是否完整。“S”是情景，是应聘者所处的背景和环境；“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成的达到和目标；“A”是行为，是应聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一种行为；“R”是结果，是应聘者行为后所带来的成效。一般说来，每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了；同一个行为事件也很可能同时支持几个素质能力。面试官不仅要了解到应聘者已经取得的业绩，更重要的是要了解应聘者是如何取得业绩的，根据应聘者取得业绩时所采用的方法和行为来判断其素质水平，这样就能将其他干扰因素如市场的变化、他人的影响、偶然性因素等进行有效排除。BEI测评流程

就测试注意事项和准备面试提纲测试内容指导语进答题开始，并计时

行疑问解答被测评人分组发放测评材料和答 题纸开始进行第一项测 验第一阶段测试结束组织者宣布测评注 意事项组织者就测试内容 宣读指导语宣读第一项测验的 指导语就指导语进行疑问 解答依次开始第二、三项测验，程序同第 一项相同测试结束，回收测 试材料和答题纸无领导小组讨论实施的关键点关键点：1.候选人分组以5-7人为宜，最好是双数。组成一个临时小组。就做的位置以圆桌为标准。避免在位置的就座上出现自然的领导2.考官会依据每个候选人在讨论过程中的行为表现，为候选人在各个考评维度上进行评分。3.考官不会为候选人指定角色，而是通过讨论过程自然生产小组内的不同角色，目的就在于考察候选人的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。4.进行无领导小组讨论所要考察的能力素质提取时，建议不超过6个，因为在无领导小组讨论期间考官需要观察所有候选人的行为表现，所需考评的能力素质过多不利于考官侧重观察要点，同时也会降低最终评价的准确性。5.针对确定的所需考评的能力素质设计无领导小组讨论题目。有利于候选者在临时小组内的充分辩论，有利于考官观察到更多评价细节，提高评价结果的有效性，而且该类问题通常也是作为中、高层管理者在工作中面对的较为频繁的管理问题，其能力考查要点与实际的目标岗位吻合度要高。6.无领导小组讨论面试实施之前，人力资源部门需要对考官小组成员进行培训，就流程、注意事项以及所考核能力素质的评价标准进行具体阐述。7.在无领导小组讨论的过程中，考官需要对不同候选人的语言与肢体行为进行仔细观察，及时、准确地做好评价记录，并在讨论结束，所有候选人离开面试现场后，参考各项能力素质的评价标准对每位候选人进行评分。8.无领导小组讨论对环境的一般要求为安静、宽敞、明亮。座位安排：观察者与讨论者之间的位置关系也是必须考虑的因素，尤其是现场观察时，要让讨论者尽量不受观察者的影响。候选人完成小组讨论离开面试现场后，考官即可对候选人进行面试评价，而非在讨论进行过程中在评价表格书写评价分数，以免影响“知情”候选人的临场发挥。无领导小组讨论的题目要求和类别：关键点：无领导小组讨论的题目类型通常分为五种：1.开放式问题：你认为什么样的领导才是好领导？2.两难问题：你认为以工作为取向的领导是好领导呢还是以人为取向的领导是好领导?3.多项选择问题：比如，某酒店上季度业绩下滑30%，其中有10项目前酒店出现的问题，那么从中选出3项导致业绩下滑的主要问题。4.操作性问题：为候选人提供材料、工具或道具，让其在规定时间内制造出考官指定的物品。5.资源争夺问题：公司确定2009年年终奖为200万，公司内有6个部门，每个部门都希望自己是获得最高的奖金数额，那么如何进行奖金分配？无领导小组讨论的实施分为四个阶段：关键点：无领导小组讨论的题目类型通常分为五种：1.开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，候选人阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3－5分钟。2.个人发言阶段：候选人轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。3.自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。候选人不但要继续阐明自己观点，而且在讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为30－40分钟，此阶段考官不作任何干预。4.总结陈词阶段：被评价者模拟小组组长的角色，做3分钟的讨论小结。整个讨论过程，由一位考官控制时间，把握进程。无领导小组讨论测评流程

准备讨论试题测试人进场，无指 定就坐讨论前主持人陈述要求（时间和结果 要求）个人观点陈述环节

自由讨论阶段 结束 评委讨论评分组织者汇总结果文件筐测试操作中的关键点：一般处理独自处理10个左右的文件测试主题主要包括在目标岗位上常见的各类管理问题：1.投资决策2.人员管理3.外部关系协调4.市场策略制定等。参加完测试后，每个被评价人需要写下自己就每个文件的处理意见，处理的理由和依据。处理完毕后，测评师会组织参加测评人员以5-7人为一个小组就每一个文件的处理方式进行讨论，被测评人可以充分发表自己的意见，在思想和观点的碰撞下，总结和内化自己在管理上的知识和经验，从而提升其管理能力。测试文件涵盖目标岗位所需要的各种素质能力要求，从而有利于对对被评价者进行综合性的考量，而且模拟的情景越接近真实，则评价的效度越高。文件筐测试主要测试的能力素质要素：

文件筐测试的能力素质统筹规划能力授权控制能力协调能力分析判断能力资源配置能力角色适应能书面表达能力战略决策能力创新能力文件筐的测评流程

就测试注意事项和前期准备测试内容指导语进答题开始，并计时

行疑问解答被测评人分组发放测评材料和答 题纸开始进行第一项测 验第一阶段测试结束组织者宣布测评注 意事项组织者就测试内容 宣读指导语宣读第一项测验的 指导语就指导语进行疑问 解答依次开始第二、三项测验，程序同第 一项相同测试结束，回收测 试材料和答题纸112233180度能力素质测评关系图：

测评主要通过能力素质调查表的方式开 展，其中重要的是针对能力素质模型，对直接上级评价各项能力素质行为表现的调查评分表：模型要素需要开发有效的表现突出的表现不适用业务战略1商业洞察力2战略规划112233NANA自我评价

决策1有效决策2风险控制112233NANA客户关系建立和管理直接下级评价来自于终端和经销 商的测评1客户导向2人际影响3谈判技巧 团队/班子建设1建立有效管理团 队 人员培养1辅导下属成长2发展后备队伍111122223333NANANANANANA自我完善与发展1管理魄力2承受压力3创新能力111222333NANANA结构化面试设计：结构化面试的基本点：对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题、按同样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。结构化面试的设计要遵循以下几个步骤：1.建立岗位能力素质模型：2.根据能力素质条目和等级要求，设计面试问题问题是有确定的内容结构的。为节省时间、提 高效率，对一般的次要问题不必发问。问题除了内容结构外，还有难度结构。为了对应聘者 的水平进行区分，在问题难度结构上还可以分成若干梯级，在基础问题之外还可以准备几个 难度更高的问题或是综合性、创新性的问题，构成不同的“难度阶梯”，看应聘者各自能达 到什么样的阶梯。针对面试中的特殊情况，主考官可根据情况临时加问一些题目，这些题目 不计人总分；通常作为总分外的加分的项目，但这类题目的总量不宜太多。另外，企业形象、 市场和管理调查方面的内容，也可以适当排一些问题。3.合理排列问题的顺序，确定由谁提问。排序的原则是先易后难，先简后繁。先问一般性的问 题，逐渐进入专业性的问题。确定了问题的顺序后，还要明确哪些问题由哪位主考官来发问。 确保面试时每个问题都不会重复或遗漏。4.明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷结构化面试设计：结构化面试的基本点：对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题、按同样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。结构化面试的设计要遵循以下几个步骤：1.建立岗位能力素质模型：2.根据能力素质条目和等级要求，设计面试问题问题是有确定的内容结构的。为节省时间、提 高效率，对一般的次要问题不必发问。问题除了内容结构外，还有难度结构。为了对应聘者 的水平进行区分，在问题难度结构上还可以分成若干梯级，在基础问题之外还可以准备几个 难度更高的问题或是综合性、创新性的问题，构成不同的“难度阶梯”，看应聘者各自能达 到什么样的阶梯。针对面试中的特殊情况，主考官可根据情况临时加问一些题目，这些题目 不计人总分；通常作为总分外的加分的项目，但这类题目的总量不宜太多。另外，企业形象、 市场和管理调查方面的内容，也可以适当排一些问题。3.合理排列问题的顺序，确定由谁提问。排序的原则是先易后难，先简后繁。先问一般性的问 题，逐渐进入专业性的问题。确定了问题的顺序后，还要明确哪些问题由哪位主考官来发问。 确保面试时每个问题都不会重复或遗漏。4.明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷结构化面试的评分规则：对每个问题，都要有确定的评分标准。对于知识性的问题，可以根据正误评分；对于开放性的问题，可以确定评分的等级原则；对于个性心理问题，可以根据其自述、现场表现与岗位需要的符合程度来进行评分。评分等级过于细化，评价的准确性可能反而会下降。比如85和87分的差别无法说明什么问题？结构化面试并不要求所有的考官对所有的问题进行评分。通常只要求对各自专业范围的问题进行评分。每位应聘者面试的时间通常都不需太长，且由于双方语速的缘故也不易记录，因此面试评分应在问答的过程中同步即时进行。在所提问题的下边，预先印好分数等级和评分标准的简要提示，面试时只需根据应聘者答题情况，在相应的分数等级上作标记即可。这样一位应聘者面试结束后，其面试分数也就可以统计出来了。结构化面试的组织：1．面试前的准备工作1.工具、资料：面试开始前，每位主考官手中应有上列材料：①面试程序表；②应聘者个人资料；③结构化问题表；④应聘者的面试评分表。每位应聘者的评分表要单独成面。2.时间安排：面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一次完成。3.接待程序：明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。2．面试招聘小组的人员构成与相对分工。企业招聘小组通常由四种人组成。1.人事部门负责人。其职责是主持面试，控制时间，并负责下列范围的提问、考察和答疑：工作期望、求职动机、薪资、福利、用工政策、工作/学习经历，及其它需要进一步了解的事项。2.用人部门主管。负责技术、技能、知识、工作经验等专业业务方面问题的提问和考察。3.顾问专家。负责从专业的角度对应聘人员进行特殊项目的考察。结构化面试的组织：3．面试结果的整理方法1：按预定标准将被试得分简单加和，得出被试的分数；方法2：按评委的重要/权威程序对被试得分进行加权求和，得出被试的分数；方法3：将原始分转换成标准分，得出被试的分数；这种方法通常用于评委较多（5人以上）情形。4．录用标准及优先次序的确定在面试前就应该确定录用的标准；通常是按面试得分由高到低录取。预先确定被试得分情况相同或相近 的情况下的优先标准；可供选择的优先标准包括：工作经验，目前就业状况，应聘前的职位，以往薪 资水平/薪资水平期望，外在形象和个性特点，性别与家庭情况等。5．主试人员纪律（1）主考时间内关掉手机和室内电话（如果有的话）；（2）不在面试过程中私下交谈；（3）独立评价；（4）事先安排好本职工作，指定好工作代理人，主试期间不受其它事务干扰。6．主试人员培训面试开始前，应对主试人员进行培训，重点解决以下问题：熟悉结构化面试的程序和要求；掌握评价标 准和评分方法；学会以同样的语气、语句内容对所有的应试者发问；在同样的时间、按同样的标准对 所有的对象评分；明了主试人员纪律。各种不同的测评工具，其测评维度也相应有所侧重：区别的关键在于测试题本身的设计目的：A-B-C-==三大类题库测评成绩3测评成绩纸笔测试题库结构化面试题库主题演讲与案例分析题库营销中心要充分调动内部资源，通过组建各岗位能力素质委员会的形式，建立各类《测评试题库》，为以后测评提供行之有效的测评工具

纸笔测试成绩两者结合构成评价中心

1真诚务实评价中心测评成绩a-核心能力素质2创新能力三大类题库

b-知识c-各序列能力素 质3责任心4行业与公司知识5管理知识6业务知识7组织能力8决策能力9全局意识10事业心11学习能力12问题解决能力13分析能力14信息搜集能力15沟通能力16人际交往能力17积极主动性18服务意识19原则性20认真细心21计划能力22培养下属能力23政策领悟能力24团队合作精神

D-上级评价表

素质1测评成绩 素质2测评成绩

……

素质n测评成绩测评成绩1、2

最终测评成绩老员工新聘任员工丛测试效度及管理成本的角度考虑，新老员工及职位的高低决定测试工具使用的重点及测评顺序1.知识水平考试2.结构化面试法3.180度行为调查法4.无领导小组讨论。（不建议 使用文件筐）

1.查看履历

2.普通面试法

3.结构化面试

4.知识水平考试

5.无领导小组讨论1.结构化面试2.180度行为调查法3.无领导小组讨论4.文件筐1.查看履历2.结构化面试3.无领导小组讨论4.文件筐测试法低职位高低高测评实施的关键环节是测评试题的开发和选择，根据被评价人日常工作中要解决的问题（或预测可能出现的问题）进行设计测试题举例：1.请帮助直接下属的每个人制定个人发展计划（或者重要的隔一级下属人员）2.在某某地区假设遇到汶川这样的大地震或出现类似新疆上次的动乱，我们的销售业务该怎么办？3.下属报告我们在某些区域出现了竞品采用低价竞争的方式，该如何处理？4.市场上出现了新竞品，从价格、质量、销售政策上都有明显优势，你该怎么办？5.销售任务（预算）必须要完成，同时老天又不帮助（天气问题）的情况下，任务如何完成？6.公司行动计划或预算计划的编制？••••配合营销中心评价中心的建立和测试实施，需要建立开展这项工作的关键性虚拟组织机构——各岗位的能力素质委员会能力素质委员会的组建：委员会成员由5-8名与职位相关的管理者/专家组成。分以下几种情况： 一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资 源部的代表以及部门的负责人。高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，中心相关的负责人、人力资源部代表。高层管理岗位：委员会包括营销中心高管、人力资源代表。其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。能力素质委员会的主要职责： 参与各岗位能力素质模型的修订能力素质要素重要性程度行为等级要求行为等级描述组织开发岗位的测试题库参与测评实施高根据中心能力素质的重要性和可塑性不同，选择不同的管理和培训策略

可塑性高的胜任力，则意味着可以通过出色的后天培养迅速提高，如“信息收集和分 析”；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变，如“追求卓越”特质等 可塑性性对于可塑性高、重要性低的胜任力，可以在不 耽误现有工作的前提下，由内部培训师开展应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅以其它培养手段， 让人才快速成长自愿性质的企业内训 对于可塑性低、重要性高的胜 任力，作为招聘和选拔的重点建议任职者自学由个人自学、觉考察内容，不满足要求的坚决 不录用或晋升悟为主

重要性低高根据素质和能力的重要性程度不同，人力资源在测评和培训时的关注度也不同人才选拔和培养已经成为最迫切的任务。因此，如何合理应用岗位胜任力模型，使中心找到“明星”而不是“流星”，使人才培养事半功倍。测评中重点关注重要性高的素质因素，例如追求卓越（成就动机）、责任感等；在设计培养、培训计划项目时，比较侧重那些重要性比较大的能力，例如逻辑思维、计划管理等可塑性较高的能力。能力素质模型和绩效考核评价结果的应用

高绩效低培养素质/待岗，退养，下岗 调岗，待岗，退养，下岗奖励，发展机会 激励不适合素质后续要开展的工作——根据具体管理目的，开展测试工作，并逐步修订模型和掌握测评工具的使用组织开展部分岗位有目的的测试工作，工具测试结果修正能力素质模型。测试二：销售助理转变为销售代表测试实际测试对象：销售助理测试方法：考试、案例分析、无领导小组讨论测试一：评价各大区总经理岗位的胜任力模型及胜任力状况实际测试对象：测试各大区总经理级测试方法：文件筐测试法测试三：某岗位新员工招聘测试对象：应聘岗位的新人测试方法：任职资格审查、普通面试、结构化面试、书面测试、无领导小组讨论第四条

第二章.

第五条

第六条

第七条

第八条

第三章.

第九条

第四章.

为更好的掌握评价中心测评工具的使用，项目组拟定了详细的营销中心测评管理办法

目录第一章.

第一条

第二条

第三条

总则·······························································································································1

测评目的················································································································1

适用范围及前提····································································································1

测评体系设计原则

································································································1

测评用途················································································································1

组织机构及管理职责···································································································3

华润啤酒营销中心测评管理包括三层组织架构：··············································3

领导小组是华润啤酒营销中心测评工作的最高决策机构。行使以下职权：···3

人力资源部是岗位能力素质测评的组织机构，主要负责：······························3

测评的责任主体是各岗位能力素质委员会。·····················································4

测试题的开发···············································································································5

开发测试题············································································································5

营销中心能力素质测评管理办法初稿0524.doc第一零条

第一一条

基础题材及试题开发：····················································································5

测试题的基本要求：························································································5

测评办法·······················································································································6

第一二条

第一三条

第一四条

第一五条

第一六条

第一七条

测评周期············································································································6

测评维度············································································································6

测评形式············································································································7

测评适用的岗位范围、测评工具及顺序使用如下图：··································7

测评要素

············································································································8

测评主体············································································································8

能力素质委员会研讨议题：——某某岗位就目标岗位，在北大纵横已做出的能力素质基础模型的基础上，进行如下研讨：1.能力素质要素的选择（现场选择，统计票数）。得出结论，对最终结论，询问 委员会成员是否还有异议，并记录异议的理由和原因所在，会后做相关分析。2.目标岗位选定要素（5-8项）各等级的要求，并确定等级。（首先是各要素定义 理解的统一性，由主持人将定义做解释，分级的区别，确定每一要素的等级） ，最终确定后，再在各要素的等级要求上，做综合平衡。无法在短期内达成一 致意见，可以采用会后单独单独提交意见的方式。3.研讨目标岗位专业知识点的要求（从题库及书面考试测评