人力资源管理闫安第三章组织或个人关系和员工保留

人力资源管理闫安第三章组织或个人关系和员工保留第一页，共五十二页，2022年，8月28日

员工保留在今天已经得到企业高层管理人员的关注，意识到员工管理的复杂性和重要性，如盖洛普公司著名的Q12研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系，其中员工保留就是这四个业绩指标之一，其他三个是生产效率、顾客满意度和利润率。韬睿咨询公司通过对世界上16个国家86，000多名员工（其中包括中国的约1，100名员工）的调查得出这样的结论：留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。

“千金易得，一将难求”，“培养良才，难以保留”第二页，共五十二页，2022年，8月28日留住优秀员工是所有组织共同面临的挑战，这一挑战在劳动力市场竞争比较激烈的时候就变得更为困难。不幸的是，对有关保留员工需要做些什么这一问题存在许多误解。DrankeBeamMorin的咨询人员列举了以下一些错误理解。金钱是人们离开的主要原因。金钱无疑是强有力的招聘工具，如果人们觉得他们没有被支付足够的薪水，显然他们更有可能离开。但是，如果他们已经得到有竞争性的工资或薪水，则工作的其他方面就会显得更加重要。有关员工保留的误解第三页，共五十二页，2022年，8月28日

招聘与保留无关。招募和筛选那些适合工作，并在一开始不大可能离开的人，然后对他们进行公司定向培训能够显著提高保留率。为了保留而筛选！

如果培训员工，那也不过是在替别的雇主进行培训。开发员工技能可能的确会使他们变得更加抢手，但是也倾向于提高保留。当雇主为员工提供培训和开发帮助时，工作满意度就会增加，而员工也更有可能会留任。第四页，共五十二页，2022年，8月28日

在合并的时候不要关心保留。合并恰恰就是担心保留的时机，尽管在合并之后一些人不得不被裁员，但公司想要保留的那些人自愿离职的可能性也最大。在合并过程中，所有的员工都会关心工作安全问题，如果他们不能从早期就感觉到自己是新组织的一分子，许多人就会离开。

如果优秀员工想要离职，公司不能够留住他们。雇员最好被看作是自由行动者。当他们想要离开时，他们就会离开。留住优秀员工的关键是创造一种他们想要留在其中并成长的环境。第五页，共五十二页，2022年，8月28日第一节个人或组织关系讨论个人与组织关系的心理契约理论：“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。雇员和雇主对他们之间有关工作关系性质的未成文的规定的期望第六页，共五十二页，2022年，8月28日“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境任务与职业取向的吻合安全与归属感报酬价值认同培训与发展的机会晋升第七页，共五十二页，2022年，8月28日

心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。员工信任并且接受组织目标并愿意留在组织内的程度第八页，共五十二页，2022年，8月28日建立EDiagram2Diagram3Diagram2Diagram3实现R调整AA阶段：心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，现在出现了什么新情况，所以期望其进行调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。R阶段：企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变动了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的EAR循环。

E阶段：企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。

第九页，共五十二页，2022年，8月28日心理契约的改变

在“美好的过去”，员工们在一个企业内，用他们的努力和能力换回一份有保障的工作职位，这份有保障的职位为员工提供了不断增长的工资、覆盖全面的福利和职务的不断升迁。但如今，由于企业在实行人员压缩时，不得不解雇那些给予了企业长期和忠诚服务的员工，越来越多的员工开始怀疑他们是否应该继续对企业保持忠诚。

在发达国家，如美国、法国、德国、澳大利亚和日本，有两种力量推动着企业内的种种变化，并由此引起了心理契约方面的各种变化。一种力量来自经济的全球化，这一进程要求企业提高国际竞争力，从而使许多企业面临着比已往大得多的压力；另一种力量是技术进步，它迫使企业不得不进行多方面的调整。第十页，共五十二页，2022年，8月28日心理契约方面的改变反应了一种演化过程，在这一过程中，企业的人力资源策略发生了变化，即从原来的雇用刚好可完成任务的人员，逐渐转变到雇用那些预期可产出特定成果的人员。越来越多的企业期望员工用他们自身的技术和才能为公司实现各种成果，而不再是只求花钱雇人来听从企业的指令和按时完成指定任务。

在竞争环境下，许多企业未能长期生存下来。那些确实生存下来的企业，需要依靠员工们持续不断的贡献，来保持企业的成就和取得进一步的成功。

第十一页，共五十二页，2022年，8月28日1、关于心理契约中组织对员工的责任

1.良好的培训机制，充足的培训机会2.公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会3.工作富有挑战性和兴趣4.明确的职业规划5.能够参与到企业的决策中6.领导关怀员工的个人成长与个人生活7.拥有胜任工作的同事8.获得同事的信任和尊重9.融洽的工作氛围10.有一套规范合理授权的机制11.能获得来自管理层的支持12.有公正的绩效评估系统13.提供医疗、失业、休假、退休、社会保险等福利14.提供个人职业发展的空间15.薪酬、奖金和绩效挂钩16.稳定的工作保障17.有弹性的工作时间和地点问题由左到右分别为非常重要、比较重要、一般、不太重要、完全不重要知识型员工心理契约调查问卷第十二页，共五十二页，2022年，8月28日2、心理契约中员工对组织的责任

1.我接受和认同公司的精神理念与行为规范2.自觉帮助企业做额外的工作而不计较报酬3.当工作需要时可以加班加点完成工作4.忠诚于企业，不支持竞争对手5.我会保守公司的商业秘密6.积极为企业的发展献计献策7.承诺长期服务组织8.辞职前提前打招呼9.服从组织的安排10.为同事提供额外的帮助11.喜欢和同事们一起工作12.为了企业利益做出个人牺牲13.上级保持与员工间开放有效的沟通14.好的团队工作氛围对我来说非常重要15.自己的能力在工作中得到锻炼和提高16.不断学习新技术、改善自己的技能结构问题由左到右分别为完全同意、比较同意、一般、有点不同意、完全不同意知识型员工心理契约调查问卷第十三页，共五十二页，2022年，8月28日3、如果选择离开公司，以下原因分别对您的影响程度如何？

1.公司没有好的文化氛围，缺乏凝聚力2.公司上下各自为政，没有一致的目标3.公司不关心员工的工作生活，没归属感4.公司没有明确合理的制度和工作标准5.不能自主支配工作方式6.现有工作岗位报酬不理想7.人际关系太让人耗费精力8.工作中没有参与决策权9.工作的硬件环境不好10.个人才能得不到充分的展示11.工作中缺乏成长与发展的机会12.在公司晋升机制不合理，晋升无望13.工作规则僵硬，不能灵活安排工作

14.工作条件和环境不好，难以出成果15.工作职责不明，程序不清，无所适从问题由左到右分别为最主要、较重要、一般、不重要、不是理由知识型员工心理契约调查问卷第十四页，共五十二页，2022年，8月28日第二节员工旷工和员工离职一、旷工指任何没能按照计划进行工作报到或按计划留在工作中的情况。旷工属于暂时性退出。一些缺勤是有正当理由的，许多员工认为这类缺勤是可以接受的。偶发性的缺勤占到总缺勤的80％和总工作日损失的33％。但是，旷工是昂贵的。一项研究表明，公司每年在旷工上花费的费用占工资总额的15％。第十五页，共五十二页，2022年，8月28日旷工类型一些旷工是无法避免的。如疾病、家庭成员去世等。为此，许多雇主都有一些请假政策，允许员工每年在非自愿缺勤的情况下享有一定数目的带薪休假日。但是，许多旷工是可以避免的，或者是自动的。通常，少数几个人在组织的总体旷工中占有不恰当的份额。准时、拖拉和旷工有关联。一项研究发现区分那些经常迟到的人和那些从来不迟到的人的因素有三个：A型人格、组织承诺和员工最小孩子的年龄（孩子年龄越小与迟到越多之间有联系）。A型人格者总愿意从事高强度的竞争活动，不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或其他事进行攻击。B型人格者则属较松散、与世无争，对任何事皆处之泰然。薛宝钗、林黛玉其实分别带有A型和B型人格特征。薛宝钗事事必争，自信、进取心极强，A型人格很明显；而林黛玉淡薄名利权贵、追求与世无争，B型人格很明显。

第十六页，共五十二页，2022年，8月28日常见旷工的原因第十七页，共五十二页，2022年，8月28日控制旷工如果管理人员清楚地理解自动旷工的原因，这这种类型的旷工最容易控制。

惩罚法：首次旷工受到口头警告，随后的旷工会受到书面警告、停职，并最终导致解雇。最常使用的方法。

正强化：如对达到出勤标准的员工给予现金、休假或者其他回报。对于好的出勤给予奖赏，“买回”没有使用的病假都是减少旷工的积极方法。

结合法：把奖励可取行为和惩罚不可取行为相结合。“胡萝卜加大棒”。第十八页，共五十二页，2022年，8月28日控制旷工“无错政策”：对于“无错”政策而言，旷工原因并不重要，但员工必须对于他们自身的出勤情况进行管理以免滥用该自由。一旦旷工超出正常限制，则惩罚开始启动，直至终止雇佣。优点在于适用于所有的员工，而主管和人力资源人员不必判断哪些旷工是情有可原的或者是不可原谅的。带薪休假（Paid-Time-Off）法：每位员工的假期、节日和病假时间被合并到PTO账户。员工自己决定如何将账户中的时间在疾病、个人时间和假期间分配。该方法能减少旷工，特别是整天的旷工，但是因为员工可以把他们所有没使用的时间作为休假日，因此该方法经常会增加总的非工作时间。第十九页，共五十二页，2022年，8月28日旷工的度量控制或减少旷工必须对从工作单位中的旷工统计数字进行持续不断的监督开始，这类监督有助于管理人员确定经常缺勤的员工和旷工严重的部门。美国劳动部倡导的度量公式：也可以根据小时数而非天数计算第二十页，共五十二页，2022年，8月28日WayneCascio的方法：建议把每月损失的员工小时数（或其他时间段）和这些小时的成本（包括福利）进行计算，然后再计算由于管理旷工问题所损失的监督时间成本。两项结合就构成了该时期的旷工成本。有时高达六七位数字的成本才会引起管理层对旷工问题的注意。旷工成本的计算通常应该包括以下变量：

工资损失；福利；替换所耽搁的时间；支付给临时员工的费用，如果存在的话；上司的时间；未达到标准的生产；为弥补旷工而引起的必要冗员。第二十一页，共五十二页，2022年，8月28日通常把旷工划分为长期和短期两种类型还可以得到进一步的信息。

一年旷工10次每次一天的员工所带来的问题和那些旷工1次每次10天的员工所带来的问题是不同的。其他的有用的度量还包括：发生率：每100名员工每天发生的旷工数停工率：由于旷工而损失的时间百分比严重率：在特定时间段内每位旷工员工所损失的平均时间第二十二页，共五十二页，2022年，8月28日二、员工离职（员工流失）

离职像旷工一样与工作满意和组织承诺有关。

离职更是很费成本的问题。一项调查表明，45％的被调查雇主估计每年的雇员离职成本超过了每人10000美元。在宾馆、医院行业中，每位离职员工的平均离职成本为4100美元，一般宾馆的年度离职总成本约为631400美元。

许多服务行业的离职率和成本很高。零售行业总，兼职员工每年的平均离职率为124％，而全职员工的年平均离职率为74％。超市员工典型的停留时间仅为97天。每位全职员工的离职成本估计在6900－10500美元之间。对于高层管理人员和专业人员而言，离职成本高达离职员工年薪的两倍。第二十三页，共五十二页，2022年，8月28日离职的类型（不同分类方式）非自愿离职：员工因为绩效差或者违反工作准则而被解雇。非自愿离职是由员工没有满足组织政策、工作准则和绩效标准的要求而引发的。自愿离职：员工选择离开。自愿离职会随着组织规模的增大而增长，这很可能是由于规模较大的公司比较人性化，渗透着“组织管理制”，以及拥有的员工更倾向于流动。第二十四页，共五十二页，2022年，8月28日功能性离职：绩效较低的或者破坏性的员工离职。一些人员的离职（流失）是可取的，尤其是功能性离职情形。功能性不良的离职：关键个体和高绩效者在关键时刻离职。某区大客户销售经理突然离职，对于该市场的开拓和发展极为不利。某特殊技术人才的离职。第二十五页，共五十二页，2022年，8月28日不可控离职：员工因为雇主控制之外的原因离职。不可控的原因：员工离开了该地理区域；员工决定留在家里照顾年幼的孩子或长辈；员工的配偶被调任；员工是即将毕业的学生。可控离职：员工因为雇主可以加以影响的原因而离职。如果组织能够对引起员工离职的顾虑进行处理，则组织就能够很好地留住员工。如在员工身上投资。在员工身上投资较大的公司其离职率较低，其利润也受到了积极的影响。适应持续离职的策略包括简化工作、外包和交叉培训。第二十六页，共五十二页，2022年，8月28日离职的度量－离职率据美国劳动部估计，替换一位较低层次的员工所花费的成本是新雇员年薪的1/3。专业和管理人员的替换费用则达到新雇员年薪的2～2.5倍。美国劳动部的离职率的计算：一般离职率的浮动范围可以是从每年近乎0％到高达100％，并且随行业的不同而存在差异。第二十七页，共五十二页，2022年，8月28日离职的度量－离职率该指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3%，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%，但实际的工作空位只有一个。所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。第二十八页，共五十二页，2022年，8月28日离职的度量－员工服务年限分析有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。第二十九页，共五十二页，2022年，8月28日离职的度量－员工留存率分析员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员，两年后留在公司的有7名，则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。第三十页，共五十二页，2022年，8月28日离职成本涉及的因素涉及因素包含内容离开成本人力资源职员和上司为预防离职而花费的时间和薪水，进行离职面谈的时间，失业费用，为有争议的离职花费的法律费用，增长的假期，继续支付的福利等替代成本招募和广告费用，搜索费用，人力资源访谈者和职员的时间和薪水，员工推荐费用，重置和迁移成本，上司和管理人员的时间和薪水，员工测试成本，推荐检查费用，雇用前的医疗费用等培训成本带薪的定向培训时间，培训职员的时间和薪水，培训材料成本，上司和管理人员的时间和薪水，同事“教导”时间和薪水等隐性成本不怎么显著但是影响到生产率的损失，顾客服务的下降，其他员工的离职，错过最后期限等第三十一页，共五十二页，2022年，8月28日第三节员工保留已有研究显示，影响员工离职的因素有很多，如目前所在单位的报酬体系、企业管理模式、员工的工作满意度、家庭负担等。而事实上，让人离职的因素并不一定就是让人留下的因素。如家庭负担。“留下还是离开”决策的一些特性是个人性的，不完全在雇主的控制范围内。然而，与个人决策有关的另外一些因素雇主确可以加以控制，如下图所示，并且也表明它们是保留的驱动，或者雇主能够加以管理来改善保留的力量。第三十二页，共五十二页，2022年，8月28日保留的驱动保留雇主特征文化和价值观管理工作安全职位设计和工作职位或人员匹配时间弹性工作或生活平衡职业生涯机会培训、开发、指导职业生涯规划、提升员工关系

公平、不歧视对待主管或管理支持同事关系报酬

有竞争力的工资和福利

绩效和薪酬认可体现在人力资源政策合理性、惩罚公平性、决定工作任务和机会的手段等第三十三页，共五十二页，2022年，8月28日雇主的特性和保留当组织拥有积极的、特征鲜明的文化，有效的管理（包括管理层的态度和方法），以及一定程度上的工作安全时，离职的情况就会较少出现。

许多人觉得工作安全性有所下降。所有的裁员、解雇、并购，以及组织重构都对员工忠诚和保留产生影响。当同事遇到解雇和工作削减时，留下来的员工的顾虑也提高了。结果员工开始考虑在自己被解雇之前先一步离开。另外，工作延续性和安全性比较高的组织，保留率也较高。第三十四页，共五十二页，2022年，8月28日知识经济时代，全球经济不断增长，以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主要特征。尤其是在今天的中国，改革不断深入，社会发展日新月异，竞争加剧，员工面临着越来越不确定的环境，工作压力加大，使之产生一种混乱和焦虑的感觉，引起身心上的不和谐。

员工安全感的主要来源不再是终生制和铁饭碗，更多的来自于对所从事职业的技能、知识与资源的掌握，在他们看来，技能的提升和发展意味着稳定和安全；对于许多中国员工而言，在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化形势下，只有技能是他们可控制也是可依赖的。这也是为什么有很多人除了接受培训教育外，也在通过跳槽来增加自身价值。第三十五页，共五十二页，2022年，8月28日工作安全不单是只是与个人安全有关。保留的一个重要问题是公司在多大程度上能保留住能力高的顶尖员工。其他员工则把这个群体以及公司中的高离职率看作是保留方程中的一个消极因素。Bain&Co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼认为，“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们停留多一天，一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。……”

因此，企业关键的挑战在于如何留住那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工，如何将大量属于“愿意考虑其它工作机会”一类的员工转变为“目前没有离开当前雇主打算”的员工。

将有价值的人才留住尽可能多的时间，用积极主动的态度控制员工流动状况。第三十六页，共五十二页，2022年，8月28日职位设计或工作和保留1、职位与人员匹配把人分配到他喜欢并且适合的工作极具挑战性。工作特性（管理者可以控制）人员特性（管理者不能控制）任务权威或责任政策或程序工具多样性时间要求社会机会工作条件压力动机兴趣精力水平人格变量满意倾向生理特征诚实勤奋智力第三十七页，共五十二页，2022年，8月28日2、时间弹性家庭和工作组织对1003名成年人的调查发现，半数以上觉得工作负担过重。工作天数或小时数比自己希望的要长导致了这种感觉。由于半数以上的被调查者觉得手机和电邮使得雇主能过于方便的找到自己，所以技术也是一个导致因素。负荷过重的员工觉得他们犯了更多的过错，对雇主更加愤怒，憎恨同时并且更有可能另寻工作。各种工作安排替代方案可被用来提高时间弹性，如压缩日程、弹性空间或远程办公、弹性时间、兼职工作、工作分享和阶段性退休。第三十八页，共五十二页，2022年，8月28日3、工作或生活平衡相关做法或项目有:不同的工作安排孩子上学职能假压缩周末工作分享现场儿童或成人护理远程办公员工帮助计划现场医疗服务健康项目健身设施第三十九页，共五十二页，2022年，8月28日报酬和保留1、有竞争力的工资和福利

更多是对中低收入者而言2、绩效和薪酬

许多人期待他们的薪酬能够在绩效上区别对待，尤其是对有能力的人而言，要觉得公平才行，否则可能会寻找在薪酬中能体现绩效差异的另外一份工作。总的来说，个人对他们工资的实际水平比决定工资的过程更为满意。这是为什么组织中的绩效管理系统和绩效评价过程必须与薪酬增加联系的方式进行设计。可变工资激励计划。3、认可

可以是有形的，如月度员工展板和优秀出勤证书，也可以是无形的和心理的认可，如主管人员和管理者对额外的努力和绩效的反馈，即便没有金钱的奖励。第四十页，共五十二页，2022年，8月28日员工保留的另一种思考－我舍弃不了什么？研究已经证实：1、员工为什么留在企业的重要原因包括在目前单位中已建立的社会网络、个人正在负责的项目、技能和工作需求间的匹配、工作中的稳定状态、晋升机会以及额外津贴、某些未到期的收入如延期支付的报酬等，另外还有要解除未到期的劳动合同会被要求支付违约金等。

2、那些在工作中有更多社会关系和责任的个体比那些拥有相对少的人具有更为复杂的内部网络，这类员工如果要断开其所在网络中处于核心位置的连带关系，将会经历工作中社会网络的更大破坏，考虑离职及实际离开相对要困难一些。

3、离开目前的工作单位可能要承受对工作习惯以及生活习惯的多种调整，这些转换工作的成本是事实存在的，不仅仅是经济上的问题。因此，决定离开可能需要深思熟虑以及极大的努力行动。总之，如果员工离开企业不得不放弃得越多，离开企业就越难，就越有可能留下来。

“离开企业不得不放弃”的是什么？第四十一页，共五十二页，2022年，8月28日

那么，这些所谓“离开企业不得不放弃”的是什么呢？根据社会学的理论研究，它们被人们视为重要的社会资源，不同于个人所占有、能够自由使用和处理而不会过多考虑补偿的个人资源，通常通过社会关系来获取。由于社会联系的延伸性和多样性，个人有不同的社会资源。在企业中，如职位、同事关系。

这些社会资源可以“借”，通常意义上的如从同事那里借一辆车；其他的如请同事做护士的妻子帮忙联系好的儿科医生等等。

另外，社会资源通常比个人资源要有用得多，包括企业内部的位置资源，也包括企业自身的地位、财富和声望等。比如，在资产管理部门工作的员工和在人力资源部工作的员工各自的网络位置资源不同，一个员工可以请跟自己关系不一般的负责资产管理的同事给自己配一台性能好的电脑，请负责培训工作的同事给自己安排一个特别想参加的培训课程；分别在微软工作和在小的地方软件公司工作的两个实力相当的专业程序员，也会拥有不同的位置资源，因为他们各自同事的位置资源和个人资源可能在利用价值上非常不同，另外两家公司的知名度和美誉度也相去甚远。第四十二页，共五十二页，2022年，8月28日

当员工在企业中拥有的资源越多，包括因为与企业间的雇佣关系而所得的收益、情感和工作支持、互动过程中的信息、来自他人的帮助，在组织内担任的各种角色及掌握的资源，以及同事关联紧密等，感受到企业的吸引力越大，则指向企业内部的拉力越大；但如果员工拥有这些资源少，则等于将员工推向其他企业，如工作报酬少，获得的工作支持和情感支持少，没有培训机会，看不到发展前景等，都可能引发员工离开企业。第四十三页，共五十二页，2022年，8月28日留职的案例

A先生是一家中小型民营企业的技术部门经理，在这个位置上才工作约半年的时间后，他便萌生了换一家工作单位的想法。“为什么想换？是跟我那个直接上司有点儿矛盾，他总是干涉我的工作，让我很难施展拳脚。不过我已经过了冲动的年龄，因此，我理性地思考了是否值得离开的问题。”

经过分析，A感觉，毕竟是这位领导发现并提拔了他，虽然自己任经理后领导还总是干涉自己的工作，但是出于关心自己的成长；遇到这样的领导估计也比较难得，应该主动向领导沟通自己的想法。另外，如果他选择离开，要支付给公司技术保密费，其实公司的前景很不错，预期过几年自己还会有晋升；公司提供的保险也比较有吸引力。综合考虑后，A感觉留下比离开的价值更大。果然，事实表明，跟领导沟通后，彼此改变了工作方法，现在无论是工作还是私人关系都很好。“只要这个领导在，我不会选择离开的。”A最后这样说。第四十四页，共五十二页，2022年，8月28日

B先生是一家国有企业的招聘主管，已工作5年，虽然工作业绩很出色，经常得到加薪；但由于单位论资排辈的传统，他一直不能晋升。“也有人力资源中介机构提供具有诱人职位的工作机会，有时候我真想去，可一想到目前单位宽松的工作环境、融洽的人际关系、比较满意的福利等，就打消了这种念头。”

当问及有哪些福利时，他举例说，公司提供了完善的商业保险（如补充的医疗保险），以及各种定期不定期的培训机会，包括英语培训等。不过最主要吸引他的是这份稳定的工作，而且公司管理流程科学合理，工作制度成熟。B先生提到的有个原因引起笔者很大的兴趣，“我应该算是北漂一族吧，在这里没有亲戚朋友，而我绝大多数同事都是老北京人，总是给我很多建议，让我少走很多弯路，包括买房啊等等；尤其他们在这里的社会关系给我提供了便利。”同事和朋友的区别和联系第四十五页，共五十二页，2022年，8月28日

C小姐是一家会计服务机构的顾问，她表示目前没有想过离开公司，因为工作时间安排相对自由，能够满足她目前的计划，原来，C小姐准备最近要个孩子；除此之外，有了孩子后目前的工作也能够使她兼顾工作生活两不误。

另外，“公司业务有利于我发挥自己的专业特长，且反馈机制完善，个人成长迅速；公司的平台好，行业内有一定优势，能够接触到很多资深顾问，有利于我的发展。另外我的外语很好，经常有同事找我帮他们翻译许多英文专业资料，从而在同事中树立了较高的威信。”第四十六页，共五十二页，2022年，8月28日保留管理保留管理的关键环节1、测量和评估缺勤或离职测量员工调查离职面谈数据分析2、保留和管理招募和筛选定向和培训薪酬和福利职业生涯开发和设计员工关系3、评估和跟踪对离职数据的常规性回顾跟踪干预结果调整干预努力第四十七页，共五十二页，2022年，8月28日员工调查：

可以用来对具体问题领域进行诊断，确认员工需求或偏好，以揭示反映良好或被消极看待的人力资源活动。如发放调查问卷来收集修改绩效评价体系或确定员工对他们福利项目满意程度的信息。也可搞态度调查，集中关注员工对工作和组织所持的态度和信念。第四十八页，共五十二页，2022年，8月28日离职访谈：要注意一些细节问题最好由人力资源部门或专家进行。访谈时间最好在解除雇佣关系的最后一天进行。列出一系列标准问题清单以便能够对问题加以总结。如离职原因、主管、工资、培训、工作中最喜欢和最不喜欢的地方，以及将要供职的雇主。强调离职员工所提供