市场营销组合与营销战略研讨

市场营销组合与营销战略研讨2023/1/152学习目的与要求了解战略规划含义，明确企业战略规划的过程与内容；领会企业规划总体战略与经营战略的基本思路；认识市场营销的管理过程；掌握市场营销组合的内涵及特点。2023/1/153第一节企业战略与战略规划一、战略规划的含义

二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程四、企业总体战略规划五、经营战略规划2023/1/154一、战略规划的含义

战略规划是企业根据外部营销环境和内部资源条件而制定的覆盖企业活动各个方面（生产、营销、人事、财务等）的长远的、重大计划，它指明了企业在未来较长时期的发展方向。2023/1/155二、企业战略的层次2023/1/156三、战略规划的一般过程判定问题评估问题的重要性分析问题提出与问题适应的战略形成行动方案2023/1/157四、企业总体战略规划（一）规定企业任务（二）划分战略业务单位（三）优化投资组合（四）制定成长战略2023/1/158（一）规定企业任务［1］企业任务阐明了企业的基本性质与存在理由，说明其业务的宗旨、经营哲学、信念及原则。在确定企业使命时，参考彼德·德鲁克的5个经典问题是十分有益的。

1.我们的企业是干什么的？2.顾客是谁？3.我们对顾客的价值是什么？4.我们的业务将是什么？5.我们的业务应该是什么？2023/1/159（一）规定企业任务［2］通用汽车公司的事业部Saturn公司的任务:销售在美国开发和制造的交通工具，我们将通过人员、技术和业务系统的有机结合，保证这些产品在质量、成本和客户满意度方面都是世界一流的，在整个通用汽车公司内部转移知识、技术和经验。2023/1/1510（一）规定企业任务［3］

美国红十字会的任务是:

提高人民的生活质量；促进自立并关心他人；帮助人民避免、预防和处理紧急事件。2023/1/1511（一）规定企业任务［4］

规定企业任务时应考虑的5个关键因素：（1）企业的历史特征。（2）所有者和管理者的偏好。（3）市场营销环境的影响。（4）企业资源。（5）核心能力和优势。2023/1/1512（一）规定企业任务［5］企业任务说明书1．活动领域：产业范围市场范围纵向范围地理范围2．主要政策：对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3．远景和发展方向。2023/1/1513（一）规定企业任务［6］施乐:我们的任务是促进办公室自动化。美孚石油:我们的任务是提高能源利用效率。2023/1/1514（一）规定企业任务［7］避免战略“近视症”企业在制定战略使命时，应注意避免常见的“近视症”。因为公司把自己的任务和发展方向界定得过于狭窄，以至于营销者不能洞悉和适应环境的改变，导致公司逐渐被淘汰。美国铁路业制定的业务范围是“铁路事业”而非“运输事业”。随着科技的发展以及汽车、飞机等现代化运输工具的诞生和普及使用，搭乘火车的人越来越少，这样就使生意一落千丈，甚至连其相关业务，如铁路旅馆、铁路百货也无疾而终，形成多米诺骨牌效应。

2023/1/1515[案例]三洋的战略使命日本三洋电机公司董事长井植敏曾做过题为《让美梦成真的公司》的讲演，其中不乏有关企业战略使命的真知灼见。他说到:关于三洋电机公司，如果以浅显易懂的表述来概括，可以说三洋电机是一个自创业以来，满怀宏大梦想，并将这些美梦一个一个变为现实的公司。三洋电机于1947年从一个制造自行车摩电灯的街道工厂起步，创业者在当时即满怀跨越三大洋、造出受世界人民喜爱的商品之美好梦想，将公司定名为“三洋电机”。创业初期，我们选择自行车摩电灯作为第一个产品的理由，正是基于“将世界的道路照亮”这样一个梦想，使人们从繁重家务劳动中解放出来的梦想。三洋电机之所以能在创业伊始的短时间内，逐一实现这些美好梦想，是由于我们以“一定要制造出受世界人民真正喜爱的商品”为目标，积极开发新技术、合理的生产系统和高效率的销售体系，以及同全体员工齐心协力的奋斗密不可分。2023/1/1516

我在1986年就任三洋电机的社长时，即明确表示必须改变观念。当今的时代，已不再是“从日本到世界”，而应是“从世界到世界”。与此同时，我们还制定了三洋电机的经营观念:我们要成为世人不可或缺的存在。我至此一再提及的“梦想”，首先是指随时把握时代的潮流，并从中找出为造福世界上的人们而应当担负的使命。其次，是通过永不止歇的技术开发来实现这一使命。可以认为，这是经营之根本，但还要加上很重要的一条:尽可能地定下宏伟远大的奋斗目标。大处着眼，设定异乎寻常的目标；从小处入手，开始脚踏实地的起步。倘若不具备远大的目标，则常会因小小的成功而故步自封，阻碍了大的发展，这是应该特别留意的。2023/1/1517（二）划分战略业务单位［1］战略业务单位(StrategicBusinessUnit，SBU)是企业对各项业务进行划分，专门为其制定经营战略的最小经营单位。它可能是公司内的一个事业部，或子公司，或分公司，其产品或服务的市场有别于其他SBU的市场。它是一个战略计划单位，而非按组织结构界定。确定SBU的目的是赋予它们开发独立的战略和安排适当的资金。

2023/1/1518（二）划分战略业务单位［2］划分战略业务单位的依据SBU可按产品划分，按部门划分，但最重要的是遵循市场导向按客户划分，这对于战略制定更有好处。依据产品或技术划分的经营单位，难有持久的生命力。柯达公司从一个制造胶卷的公司重新定义为影像公司，以便能增加数字影像业务。IBM从硬件和软件制造商重新定义为IT服务提供商。2023/1/1519

营销参考:产品导向和市场导向的业务比较

公司产品导向定义市场导向定义资生堂佳能标准石油公司星球电视公司大金公司富士先锋

我们生产化妆品我们生产复印机我们出售汽油我们安排卫星节目我们生产空调器和暖炉我们生产胶卷我们生产卡拉OK机我们出售希望我们帮助改进办公效率我们提供能源我们经营娱乐我们为家庭提供舒适的温度我们保留记忆我们帮你唱歌2023/1/1520[案例]两家马车公司的不同命运

100多年前，欧洲有两家著名的马车制造公司。一家公司的目标是成为欧洲最佳的马车公司，另一家的目标是成为欧洲最佳的交通工具制造商。谁会成功？

工业革命后，前者对研发汽车不屑一顾，认为汽车这种怪物不是上等绅士的交通工具。历史证明，前者被淘汰出局，后者在汽车出现后，及时介入，它就是后来世界闻名的劳斯莱斯公司的前身。

2023/1/1521（二）划分战略业务单位［3］界定业务范围可以从顾客群、顾客需求和技术这三个维度来考虑。例如，中兴通讯公司专为移动通信服务商设计和提供通信设备，它的顾客群就是移动通信公司如中国移动公司和中国联通公司，顾客需求就是通信设备硬件和软件，技术就是2G的GSM或CDMA,或2.5G的CDMA1X通信技术系统。中兴公司也可以扩大其业务范围：它可以决定为其他顾客群如消费者提供中兴手机；为其他国家的通信公司提供移动通信设备和技术；或者为中国电信、中国网通提供小灵通通信技术和设备；或者为某些公司提供因特网技术和设备。

2023/1/1522（三）优化投资组合通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。“市场增长率／相对市场占有率”矩阵

“多因素投资组合”矩阵2023/1/1523市场增长率－相对市场占有率矩阵BCG法。市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。相对市场占有率（RelativeMarkethare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。

BCG分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市场增长率（%）20

10

010x1.0x0.1x相对市场占有率的对数Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2023/1/15Divest/Harvest2023/1/1525

“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。2023/1/1526

“多因素投资组合”矩阵市场吸引力投资/扩展选择/盈利收获/放弃高中低竞争能力强中弱ABCD5．003．672．331．003．672．331．002023/1/1527（四）制定成长战略1、设计成长战略的思路2、制定成长战略（密集式成长、一体化成长、多角化成长）2023/1/15281、设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。2023/1/15292、制定成长战略

（1）密集式成长战略（2）一体化成长战略（3）多角化成长战略2023/1/1530（1）密集式成长

（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification2023/1/1531（2）一体化成长

（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化2023/1/1532（3）多角化成长

（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification2023/1/1533五、经营战略规划（一）环境分析（二）制定战略目标（三）战略措施选择（四）制定并执行战略计划2023/1/1534（一）环境分析SWOT分析(opportunities、threats、strengths、weaknesses）1.外部环境分析(机会与威胁分析)2.内部环境分析(优势和劣势分析)3.SWOT分析(明确机会点和问题点)

2023/1/15351.外部环境分析（1）(1)机会。通过环境扫描，营销者要辨识出新的营销机会。机会的类型包括:A、最佳机会；B、需密切关注的机会；C、不必考虑的机会策略：第一，利用机会；第二，等待观望；第三，放弃机会。2023/1/15361.外部环境分析（2）(2)威胁。营销者还要通过环境扫描，辨识出外部环境的某些变化可能带来的威胁。威胁的类型包括:A、严重的或关键性的威胁；B、需密切关注的威胁；C、不必顾虑的威胁。

2023/1/15372.内部环境分析（1）

对内部环境的分析，就是要了解“我们能将什么做得最好”，以及“我们存在着哪些不足”。即要找出自己的优势和劣势，预测现有资源和能力与环境机会的适应或匹配程度。2023/1/15382.内部环境分析（2）分析步骤如下:第一，明确利用机会所需的能力结构，找出反映这种能力的具体因素，并判断每一因素的相对重要性。如表所示，现有能力的评价采取5个等级:强、较强、中、较弱、弱;所需能力的重要性采用3个等级:高、中、低。第二，分析现有能力的实际情况，找出经营该项业务的优势和劣势。第三，进行评价和制订措施。2023/1/1539[案例]双汇集团的SWOT分析矩阵

优势(strengths)1.肉加工能力最大2.品牌知名度高3.上市公司筹资能力强机会(opportunities)1.安全鲜肉需求显著2.速冻食品迅速增长3.尚无前向一体化先例劣势（weakness）1.缺乏连锁零售经验2.有竞争力产品线少3.鲜肉生产运输成本高威胁（threats）1.地方政府的保护2.超市进店门槛提高3.春都、金锣、雨润进攻2023/1/15403.SWOT分析(明确机会点和问题点)SWOT分析不能只是简单地准备清单，而应集中在评价机会和威胁、优势和劣势以及每一因素对该业务可能产生的影响。基于SWOT分析，营销者可以考虑4种有针对性的策略:①优势机会策略〔S/O)；②优势/威胁策略(S/T)；③劣势/机会策略(W/O)；④劣势/威胁策略(W/T)。2023/1/1541IBM公司的SWOT分析

外部环境分析(Q.T)内部力量分析(S.W)机会O1.PC普遍进人家庭2.因特网逐渐兴起并主导市场需求3.客户更需要整体解决方案威胁T1.各种因特网相关产品细分公司兴起2.微软占有PC系统S/W市场3.硬件价格下降优势

Sl经深度培训过的专业人才2.广大的客户群3.优势的研发力量优势机会策略S.O1.成立全球服务事业部门，着手提供整体解决方案一系统整合2.创新并持续推出符合因特网需求的新产品优势威胁策略S.T1.增加策略联盟和并购有潜力的公司，以增加网络与整合的能力2.投入研发数据库系统与NT的中间件〔middleware〕以及配合Linux的研发投入劣势

W1.组织庞大，不易指挥2.对低价或PC相关产品的营销策略不太内行3.思想上，仍有人难以摆脱中大型硬件才是最重要营业收人来源的观念劣势机会策略W.O1.将人员派往有潜力的市场，调整并配备所需的人员2.将人员按整合模型/混合编组与产品编组结合起来开拓市场3.逐渐导向以网络为基础的整体解决方案公司劣势威胁策略W.T1.裁员数万不适合任职员工并将组织改为矩阵式2.强调W.E.T.的思想教育与绩效管理3.积极与低价产品的大型渠道建立关系2023/1/1542（二）制定战略目标[1]

在明确了SBU所从事的业务的机会点和问题点之后，接下来就要制定计划期的战略目标。SBU的战略目标必须与公司的总体目标相一致。一个公司或SBU的战略目标一般由多个方面的目标组成一个目标体系。如公司可以同时追求销售量/额、利润/额、销售增长率、市场份额、控制风险、产品创新和品牌知名度等。同时，经过量化和定时的目标体系，也有利于从不同角度评估战略和业务活动最终所达到的效果如何。2023/1/1543（二）制定战略目标[2]在制定SBU的战略目标时需要注意:1.要考虑多目标的轻重缓急，要分清各个目标的主次，明确各个目标的相对重要程度。2.制定的目标应既先进又可行。3.所制定的目标应协调一致，而非相互矛盾。4.应使目标尽可能定量化。2023/1/1544（三）战略措施选择1.成本领先战略2.差别化战略3.集中化或“聚焦”战略4.战略措施选择2023/1/15451.成本领先战略成本领先战略是通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大的市场份额的竞争战略。这种战略可能遇到的问题是竞争者通常会获得更低的成本，削弱甚至损害企业竞争优势的基础。2023/1/1546[案例]旅兰仕的低成本战略

[1]

格兰仕公司的前身是1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，高层管理者认识到羽绒服装及制品的出口前景不佳，必须转移到一个成长性更好的行业。初步选定了家电行业，随后进一步选定以小家电为主攻方向，因为大型家电竞争已十分激烈。最终，选定制造微波炉，因为那时国内微波炉市场刚刚开始发育，只有4家生产商，而且市场几乎被国外品牌所垄断。1993年，格兰仕试产微波炉1万台。从1995年至今，格兰仕一直雄居微波炉国内市场第1位，市场份额达到60%以上，大大超过国际产业及学术界确定的垄断线(30%)。格兰仕频频使用降价策略，从1996-2000年，先后5次大幅度降价，每次均在20%以上，而市场份额每次都会有所提高。2023/1/1547[案例]旅兰仕的低成本战略

[2]

格兰仕的成本领先战略是建立在规模经济的墓础上的。在1996年，格兰仕就达到了单间工厂生产100万台的经济规模。其后，每年以两倍于上一年的速度增长。2000年底达到1200万台，是全球第2位企业产量的两倍多。生产规模的迅速扩大，带来了综合成本的大幅度降低。格兰仕的生产规模每上一个台阶，就会大幅下调定价。在达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业多生产一台就多亏损一台。除非竞争对手能形成显著的差异化，而在某一细小的利基市场是获取微薄利润，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么能搞出差异来呢？格兰仕就是这样构筑了行业壁垒，摧毁了竞争对手的信心，使众多小企业被淘汰出局虽然，格兰仕利润极薄，但其凭借价格构筑了安全防线，筑就了自己的绝对统治地位。2023/1/15482.差别化战略企业努力在产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等方面创造与竞争者相比具有显著的独特之处以获得竞争优势。公司要有效地实施差别化战略，必须在研究与开发、技术和工艺设计、市场营销、服务等方面具有较强的创新能力、组织协调和控制能力。

2023/1/1549[案例]LG在中国的差异化战略（1）

韩国LG公司开始进入中国市场时，基本上是凭借对中国市场潜在发展规模的直觉。在中国家用电子、电器业务方面的投资，原先的产品墓本上没有什么明确的定位和技术优势，其生产的微波炉、电视机、空调器不得不与中国本土品牌进行价格战。从一定意义上而言，这是一种“成本领先”竞争策略，但与土生土长的中国本土企业相比，LG采用这种策略显然不具备明显的优势。2023/1/1550[案例]LG在中国的差异化战略（2）

经过多年探索之后，LG电子经过对中国战略的调整，将战略从“成本领先”转为“差异领先”，将以数字化电子产品为标志的高端产品作为目标市场，同时将市场成长性高、利润丰厚的手机作为重点开发产品。制定这种战略的根本依据在于LG等韩国企业目前已站在世界消费类电子信息技术的前端，几年前励精图治投资开发的数字电子技术开始进入收获阶段。现代电子产品的市场竞争归根结底是基于技术的竞争，而中国企业受多种因素的影响，普遍对这一问题缺乏高度的认识和相应的战略措施。2023/1/15513.集中化或“聚焦”战略集中化或“聚焦”战略一般来说是中小企业常用的一种战略。它是把主要力量集中在某个或某几个特定的、相对狭小的细分市场内。在选定的目标市场上，争取成本领先或实现差别化，以建立相对的竞争优势。2023/1/15524.战略措施选择

在同一市场上，采用同一战略的企业之间，事实上形成了一个战略群体。由于使用相同的“武器”，运用最佳的企业一般来说收益最高。一个没有明确战略和在战略定位方面走中间道路的企业，则往往经营效果最差。想集所有战略的优势于一身，结果在哪个方面都毫无建树。2023/1/1553[案例]空调三大品牌的基本竞争战略（1）格力和海尔在价格竞争面前，可以说是最清醒的品牌，而美的公司的竞争战略则显得有些犹豫不决。格力空调持续多年、坚定不移地实施低成本领先战略，即使在相对恶劣的市场竞争中仍能取得不错的业绩。海尔空调虽然也在实行相对低成本的战略，但同时还实施差异化战略，坚守着一贯的中高端产品战略，在市场上硬扛着价值大旗。2023/1/1554[案例]空调三大品牌的基本竞争战略（2）美的空调则在成本领先战略和差异化战略之间有些摇摆不定。尤其是在2002年，受奥克斯“雄起”的刺激而降价的同时，仍担心经多年努力建树的品牌形象受损，犹豫不决的决策导致摇摆不定的市场行为，结果市场份额出现萎缩。显然，不同的竞争战略思想，导致业绩效果也迥然不同。同时也反衬出，处在品牌整合时期的空调行业，合理的竞争战略无疑是成本领先。2023/1/1555（四）制定战略计划并执行SBU在确定了业务战略之后，就应当制定出具体的业务战略计划。业务计划必须是具体、明确和可靠的，应包括执行阶段、阶段目标、工作重点、成本预算和评价标准等内容。业务计划的执行需要依靠有效的组织体系，高素质的人员队伍，共同的价值认知以及良好的工作作风。

2023/1/1556第二节市场营销战略一、市场营销战略的含义及作用二、市场营销战略的特点及主要任务三、制定市场营销战略的步骤四、市场营销管理过程2023/1/1557一、市场营销战略的含义及作用市场营销战略是企业根据外部营销环境、内部条件和经营战略的要求，对企业产品如何进入市场、并为市场提供恰当服务的总体设想。它是企业战略的组成部分，是一种职能战略。2023/1/1558二、市场营销战略的特点及

主要任务（一）市场营销战略的特点（二）市场营销战略的主要任务2023/1/1559（一）市场营销战略的特点整体性长期性系统性2023/1/1560（二）市场营销战略的主要任务1．确定企业经营方向2．确定企业经营结构3．确定企业发展速度和规模2023/1/1561三、制定市场营销战略的步骤（一）分析市场机会（二）科学地分析企业自身的主客观条件（三）确定营销目标（四）选择实现营销目标的方案（五）方案实施的反馈和完善2023/1/1562四、市场营销管理过程市场营销管理过程是指企业在复杂多变的营销环境中去发现和利用市场机会，以实现企业任务和目标的管理过程，目的是使企业与营销环境相适应。分析市场机会选择目标市场确定市场营销组合管理市场营销活动2023/1/1563营销管理过程的步骤和内容分析市场机会目标市场战略市场细分目标市场市场定位管理营销活动营销计划营销组织营销执行营销控制设计营销策略营销组合营销预算2023/1/1564

分析市场机会市场机会，就是市场上一切未满足的需要，即环境机会。企业机会，符合企业目标和资源的环境机会。分析市场机会的方法：市场调研方法、产品/市场矩阵法、市场细分等。市场营销管理过程的第一步。2023/1/1565

选择目标市场测量和预测企业机会的市场需求规模；把企业机会这个整体市场按一定标准划分为许多市场部分，即市场细分；在市场细分的基础上选择一些市场部分作为企业将要为之服务的目标市场；在目标市场的目