人才选育用留培训教材

人才选育用留培训教材模块三培训与职涯规划育才篇模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位模块二如何看人不走眼选才篇模块四绩效管理与“问题员工”用才篇模块五其实激励并不难—留才篇.163第一天内容回顾职责分清，资源共享，团队合作，

以达共赢。集体负责=集体免责！我们选材到底选什么？一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死智商(）情商()逆商()会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质如何看人不走眼选才篇育才篇一个中心两个基本点一个中心

培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点： 培训需求分析第二个基本点： 培训效果的追踪“育人篇”—合格的教练

育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等培训经验介绍新员工培训经理人培训职业生涯规划

包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划人才替换表人才梯队计划10部曲

组成一个项目小组，组员有：负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）职业生涯规划中的术语职业生涯：人一生中从事的工作职业生涯路径：职业的连续性职业目标：未来要达到的职位；是路径中的里程碑职业生涯计划一步一步达到目标的程序职业发展通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰影响职业选择的因素

确认员工的职业锚 技术/功能型领导能力 创造性 自主独立安全感如何使员工与公司共同成长？导入期企业人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞台只有员工与企业共同成长，企业才能成为本行业的领导者，才能实现公司的愿景！让我们与企业一起成长

04年11月，均瑶集团董事长王均瑶在上海逝世，年仅38岁

网易公司代理

孙德棣2005年9月18日辞世年仅38岁

2004年4月8日，爱立信（中国）有限公司总裁杨迈在健身房的跑步机上跑步时，心脏骤停突然辞世，享年54岁。

模块四绩效管理与“问题员工”管理

用才篇管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！两熊赛蜜—考核方式不同，考核结果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:

它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励茫盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

层

落

实如何不茫然做正确的事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？一个中心两个基本点一个中心

绩效考核对谁好处最大？员工！！！第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙绩效考核流程获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙

建议的绩效考评流程图设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨:目标管理

关键绩效指标:平衡计分卡经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法平衡计分卡():

前瞻性的绩效考核方法

.P.目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡（）…………财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例为达到他的考核目标，他必须做……平衡计分卡（）1234123412341234财务方面行动计划客户方面行动计划内部流程行动计划学习与成长行动计划跟员工沟通时注意：（高明)特定的可衡量的双方同意的现实的有时间限制的A–双方同意中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

“轰”！您的企业里有这种现象吗？三个臭皮匠，顶个诸葛亮

三个诸葛亮，顶个臭皮匠

一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮

不愿意多工作一分钟！谁的话也听不进！工作缺乏动力！刺儿头！功高盖主不服管！推诿责任！于是我们是这样的表情“问题员工”管理技巧谁是问题员工？合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格这些“问题员工”怎样管理出高绩效？功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石管理员工的热炉法则(）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈“中子弹杰克”（）80年代的外号1981年，威尔奇以年仅45岁之龄，击败群雄接掌拥有百年历史的公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，让他赢得“中子弹杰克”的封号，形容他就像中子弹一样，可让建筑物内的人消失却不损毁建筑物本身“活力曲线”:20:70:10“假慈悲”－让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲具有正确的价值观

活力

曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%关于授权：谁得到了猴子场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看……”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。

场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”

场景三：张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”周五下班前真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。

谁为谁工作？张

经

理

的

周

末摆脱猴子基本规则：

“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人“这次面谈结束后，问题应该由你带出去—正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。

转移主动性经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

1、等着被叫去做（主动性的最低级）

2、问应该做什么

3、提出建议，然后采取最终行动

4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报（最高级）

猴子的照料与喂养规则1猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上规则2猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。规则3在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只规则4猴子应面对面或通过进行喂养，而不要通过邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。规则5应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨论监控方法和关键点授权监控授权流程图“你来做，你负责”模块五其实激励并不难激励与留才《人类激励理论》马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级贺茨伯格的双因素理论激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与麦戈莱伦的需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要权力需要友情需要每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式需要理论的应用

成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行交流点喜欢进行有意义的适度的冒险渴望控制别人及整个局势渴望被别人喜欢

以目标为中心进行工作喜欢参加能够获胜的竞赛希望参加一个小团体

善于制定解决具体问题不喜欢通过团队协作来完成任务喜欢参加社会活动

害怕失败，不愿承认错误

留布置挑战性强但可努力完成的任务让其做完整的工作而非协调性工作让其在团队中工作人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定对其工作表扬和认可法

使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作弗隆的期望理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.激励作用M()的大小取决于两个因素: 期望E()和效价V().即*V老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(均高)成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V低)成