本地网组织架构与业务流程概述

1400-15001515-16001615-1700BPR理论及国际案例BPR在中国电信应用概述BPR内容精选：关键业绩指标体系BPR内容精选：公众客户流程流程BPR方法和技能：项目组织和管理BPR方法和技能：解决问题的方法BPR内容精选：本地网组织架构BPR方法和技能：商务沟通技巧开展BPR工作应注意的问题：IT及BPR主流文化培训内容讲师张曦轲张曦轲王青孙云王青王青孙云王青孙云、王青0组织架构培训内容背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施评估标准要点1组织架构调整的目的——解决原有组织架构的主要问题本地网定位与整体职责不明确以职能管理为主线，以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心，市场为导向及效益为目标的业务流程部门之间缺乏沟通，资源共享困难，也缺乏对资源的总体了解与调度职责交叉重叠明显，责、权、利难以统一组织结构不够扁平，管理链条较长，决策效率低主要问题可能的主要举措明确本地网准利润中心的定位，本地网对收入增长率和净营运资产贡献率负责建立前后端型的组织架构，变职能管理为流程化管理依据客户分类建立前端的组织架构，人员结构向前端倾斜在后端建立客户响应中心，作为连接前后端的纽带，提高市场响应速度建立清晰明确的前后端接口，明确部门权责2组织架构调整的目的——支持关键流程运行大客户获取与保留针对主要问题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价主要建议大客户界面多（多头对外）对客户缺乏深入的了解合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实网络投资回报率的责任无法有效地落实将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控所有流程组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构支持的流程3苏州本地网组织架构和存在的主要问题综合办公室法律事务部宽带网接入发展部多媒体通信局计算机管理中心客户营业科计费中心号簿广告公话公司党群办公室监察审计室人力资源部财务部安全保卫部市场经营部吴中、相城区局运行维护部*计划建设部工会办公室与纪委合署办公培训中心会计帐务室集团客户部号线管理室声讯服务中心1000号电话服务中心计费处理中心网管中心电力空调中心微波站长线维护分局交换传输维护中心安全检查科网络技术支援中心质量监督站工程管理科规划设计所市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量有一定程度的综合集中维护基础多媒体通信局负责数据网络的运维，与运维部职能重叠总经理副总经理副总经理副总经理兼工会主席副总经理多经企业常熟电信局张家港电信局昆山电信局太仓电信局吴江电信局信息网络集成中心宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能市县组织架构层次复杂，行事效率低财务、计划两条线，计建缺乏财务管控计划为省市二级管理，建设为省市县三级管理，管控不力 * 调整中

举例4昆明本地网组织架构和存在的主要问题党群工作安全事务纪检督察工会省数据局总经理副总经理副总经理副总经理纪检/工会主席人力资源网络管理网管中心传输中心动力中心接入网中心GIS项目长线站电报业务中心市场经营部策划发展基建办公室计划财务审计综合办公室数据局客户服务中心业务调度中心新业务招展（宽带）大客户部服务质量检察中心公话磁卡局帐务中心计量工程质量监督多元化17个区县局3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂1.公司负责人兼管公司运作（如营销，网管等）以及总部职能部门职责（如人事,基建等）难以集中资源，且难以设定其关键业绩指标2.多管/双管部门汇报关系复杂，权责划分和业绩考核关系不明晰4.传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程特点：主要按业务及专业组织网络建设与维护分包给第三方专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求举例5组织架构培训内容背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施评估标准要点6本地网组织架构设计的原则支撑新的以市场为导向的业务和管理流程组织架构扁平化,建立对市场联动配合、快速反应的运作机制明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过KPI的层层分解加以保证7关键点一:本地网的定位选择适用情况成本中心收入，准成本中心准利润中心实施前提条件上级能够直接并有效地实施市场营销及投资管理费用预算管理机制上级对投资有直接的有效的管控收入和费用预算管理机制明确的投资规划（总盘及比例),投资规则和管控体系一定程度的预算管理机制利润考核与激励挂钩职责在于用一定的成本（主要是营运成本和费用）去完成规定的具体任务适用于不形成或不考核收入的责任中心，如网络维护需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其投资项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的投资规模、影响面较大，能进行统一规划总公司的战略性投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求还不具备完整的成本核算机制鉴于中国电信目前的成本核算体系未完全建立及本地网目前的投资要求特别是大量的滚动性网络投资项目，建议本地网在近期采用准利润中心的定位8不管最终的定位选择如何，关键是责权的一致本地网的权责在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出战略性投资项目的建议权滚动性投资项目的计划和决策权滚动性投资项目的建议权本地网上级单位的权责融资及资金管理审批和监控预算本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配滚动性投资总盘控制，比例控制和监控战略性投资项目的计划和决策本地网业绩考核指标本地网营运性成本支出收入滚动性资本支出利润投资资本回报率（ROIC）成本中心收入、准成本中心准利润中心（含计划和决策）（准毛利）（除战略性资本支出及分摊营运成本部分）N.A9权责分分明，，本地地网对对其所所控的的收入入及成成本负负责目前中中国电电信的的成本本核算算体系系尚不不完善善，因因此无无法科科学地地将全全部成成本分分摊到到本地地网，，因此此尚不不具备备将本本地网网定位位于完完全利利润中中心的的条件件明确本本地网网的定定位———准准利润润中心心基本特特征原因负责本本地网网的主主要利利润，，包括括收入入、主主要营营运成成本和和固定定资产产折旧旧(不不含战战略性性资本本支出出)不对战战略性性资本本支出出，及及分摊摊的营营运成成本负负责负责滚滚动性性的网网络投投资规规划和和建设设战略性性资本本支出出由上上级部部门统统一负负责收支两两条线线10关键点点二:组织织结构构的选选择方方案把握机机遇，，如进进行合合资项项目及及战略略联盟盟致力于于战略略发展展领域域，如如数据据服务务等处理不不确定定因素素的灵灵活性性，如如国家家法令令政策策变化化及高高新技技术带带来的的变化化向客户户提供供优质质服务务快速友友好的的用户户界面面根据需需要合合理提提供捆捆绑产产品减少日日常管管理费费用提高损损益衡衡量的的科学学性提高对对人才才的吸吸引力力在公司司日常常经营营中创创造最最大价价值对金融融市场场的透透明度度决定组组织架架构的的因素素公司战战略客户需需求自身效效率股东权权益可能的的几种种组织织架构构方式式以客户户分以产品品分以职能能分以地理理分中国电电信公公司组组织架架构的的选择择需考考虑公公司战战略、、股东东权益益、客客户需需求及及自身身效率率，同同时受受到中中央政政府总总体政政策的的限制制11FT移动通通信国际上上，电电信公公司组组织架架构可可以按按客户户类型型设立立：法法国电电信公公司（（FRANCETELECOM）资料来来源:FT1998年度报报告;Espicon及公开开出版版物居民及及小型型企业业*首席执执行官官关键帐帐户及及运营营网络开发人力及及财务务资源源业务领领域基础设设施集团总总部及及共享享资源源区域网网公司战战略分销及及服务务外部及及政策策管理事事务总部沟沟通部部门总部秘秘书一般业业务语音网网络和和服务务数据网网络及及服务务GlobalOne合伙人人视听业业务区域销销售客户服服务居民营营销多媒体体Wanadoo付费电电话及及电话话卡全国网网国际网网络与与服务务国外网网络采购与与后勤勤FCR及分支支研究室室信息系系统国际开开发人力资资源会计财务审计兼并重重组法律及及财政政事务务保险FT自1995年采采取以客户户类型型为基础的的架构构大型企企业12可以按按产品品设立立：芬芬兰SONERA公公司Sonera集团移动通通信和和媒体体***传统电电信固线语语音与与数据据服务务基础设设施服服务向Sonera和其它它公司司提供供的基基础设设施服服务Primatel**网络建建设，，安装装和维维护网络服服务开发运运营运运线网网络100%基本原原因更高效效的操操作运运营新子公公司可可提供供更好好的服服务移动通通信媒体、、互联联网及及数据据通信信服务务与网网络SoneraSolutions企业与与居民民服务务Unibase**100%SoneraInnoteleSoneraSmartTrust大企业赫尔辛基区区域的小企企业授权与安全全付费服务务IsoWorks*通信及信息息技术设备备的维修服服务Sonera系统与ICL的合作项目目Sonera系统100%50%设备销售业务范围* 99年年7月开始始运营** 99年10月月开始运营营***SplitMobile及Media/Telecom2000年1月开始始运营资料来源:Sonera;Pressclippings;Teamanalysis移动通信基基站的建设设、维护及及运营出租给Sonera和其他移动动通信提供供者13英国市场战略财务人力资源业务服务**Advertising可以按职能能设立：英英国电信公公司（BRITISHTELECOM）品牌及公司沟通市场调研客户服务产品与解决决方案付费电话企业Cellnet移动通信网络及系统统Syncordia集团管理首首席执行官官营销销售零售分销电话促销间接销售一线工程修理接线服务产品革新多媒体电子商务企业解决方方案安全系统有线电视载体服务...基础设施技术研究信息系统产品开发营销销售网络和信息息技术解决决方案的提提供者英国电信公公司在1998年由由以客户为为基础的架架构演变为为以职能为为基础：合并英国的的个人和企企业分部重整英国的的经营活动动为功能性性矩阵分离其国际际业务广告* 不包括括BT的国际运营营** 采购购及后勤资料来源: 公司数数据，公开开出版物顾客企业营销黄页14可以按地理理区域设立立：AMERITECH前的的SBC客户服务网络服务西南贝尔电电话西南贝尔电话服务西南贝尔寻呼系统西南贝尔媒体风险投投资网络服务及设备西南贝尔移动系统西南贝尔个个人通信无线通信Midlands有线电视公公司(UK)NorthWest有线电视公公司(UK)在以色列、、澳大利亚、、法国及智利利的西南贝尔国际控股公公司国际业务西南贝尔黄黄页查号服务西南贝尔印刷服务广告和出版版西南贝尔移动电话内华达贝尔尔太平洋贝尔尔定电话太平洋贝尔尔移动电话太平洋贝尔尔互联网服务务太平洋贝尔尔可视电话服服务太平洋贝尔尔SBC资料来源源:Faulkner信息服务务15前后端的的选择方方案主要要是处于于客户导导向、市市场的综综合协调调、及网网络整体体性的综综合考虑虑优点前后端型型产品主导导型客户主导导型132总经理人力资源源财务、计计费IT大客户网络中心心市场销售客户服务务商业/公公众客户户网络计划划市场销售市局执行行电话中心心网络资源源网络监控控工程建设设总经理人力资源源财务、计计费IT营销总经经理大客户商业客户户公众客户户网络中心心总经理理网络调度度资源管理理计划建设设总经理人力资源源财务、计计费IT语音网元出租租数据...技术支持持维护销售大客户商业客户户公众客户户技术支持技术支持持大客户客户服务务技术支持持大客户客户服务务网络中心心网络资源源网络监控控工程建设设侧重于客客户需求求，有利利于发掘掘不同客客户群的的潜力市场反应应速度快快，有利利于获得得最大的的经济效效益在部门内内的管理理取决于于流程的的通畅，，可能效效率很高高人员、体体系及基基础结构构方面的的重复建建设可能能导致资资源的利利用率低低网络管理理难于以以客户类类别为划划分依据据，不同同的业务务部内可可能协调调较难市场营销销部门职职能集中中，面对对客户可可发挥规规模优势势各部门统统一调度度自己的的资源，，部门资资源利用用最优化化部门内部部决策效效率高，，不易受受其他部部门的影影响不利于实实现对市市场需求求的快速速反应在资源利利用存在在冲突的的情况下下，部门门可能出出于部门门利益考考虑分配配资源，，各自为政政的结构构容易跨跨部门涉涉及的管管理决策策效率较较低贴近客户户对产品品的需求求对市场和和客户需需求，尤尤其是新新产品的的需求反反应迅速速利于创建建/收购购新的业业务单元元开发跨类类产品时时，可能能在不同同部门内内缺乏良良好的合合作可以失去去规模经经营的优优势很难为购购买多类类产品的的客户提提供良好好的服务务体系和人人员的冗冗余会降降低效率率缺点16县局县局建议的本本地网组组织架构构*工会团委委属群团团组织，，不列入入此架构构方案总经理营销中心心网络中心心综合管理理部大客户部部（大客户户部）市场拓展展部商业客户户部（中小企企业部））公众客户户部（个人客客户部））黄页号簿公司司**公话公司**增值业务公司司**呼叫中心人力资源部发展规划部计划财务部党群/纪检部*业务支持中心心(计费帐务中中心)网络管理调度度部资源调配建设设部维护安装部县局17营销中心组织织结构与职责责营销中心管理大客户全全业务营销建立深层客户户关系组织大客户市市场调查与分分析小交、专网、、网元、跨省省专线等业务务受理互联互通、跨跨本地网业务务受理对中小企业全全业务销售，，提供营销方方案建立基本客户户关系，建立立商业客户档档案组织市场调查查培育大客户数据、宽带、、电话卡、PAS、传统业务等业业务代理及分分销渠道管理理终端代销管理理营业（受理、、收费营业厅业务管管理县局营销销管理窗口收费稽核核组织基于营业业厅的市场调调查、组织对对公众客户市市场调查组织对公众客客户的促销活活动PAS及促销终端选选型、采购表单、发票管管理黄页策划和发发行管理采集黄页资源源，编辑发行行号簿帐务质检、出出帐帐务系统开发发网间结算处理理用户欠费分析析报表提供负责制订统一一的资费和营营销政策，统统筹广告与宣宣传服务质量责任任认定与考核核负责跨客户群群、跨产品群群的信息汇总总和市场预测测分析组织满足后端端对前端的信信息需求市场拓展部1000呼叫叫中心运营及及系统开发专门成立大客客户呼叫响应应的小组电话业务的受受理、推广座席出租、管管理组织基于1000平台的的市场调查（（电话调查））实施电话回访访受理各类投诉诉电话咨询电话障碍受（（处）理电话查号人工声讯服务务负责组织市场场预测分析及及营销策略的的制定、实施施负责指导客户户关系管理工工作负责组织业务务发展工作负责经营指标标的分解下达达及组织实施施工作新业务开发推推广大客户部（大客户部））商业客户部（中小企业部部）公众客户部（个人客户部部）黄页号簿公司*呼叫中心公用电话部*公话系统管理理及各类设备备维护公话网点设置置生成和维护护管理增值业务中心心*业务支持中心心(计费帐务中中心)负责声讯业务务的开发、经经营及平台的的维护各类分台的管管理负责本地智能能平台维护智能网业务推推广* 非原则性性设置，各地地可视自己情情况灵活决定定设置与否技术方案行业经理县局分部根据客户需求求设计个性化化解决方案对大客户售后后服务提供简简单技术支撑撑行业内客户经经理营销活动动全面了解行业业客户特点负责县局管辖辖范围内的大大客户业务务18营销中心新组组织架构详细细说明人员配置较少，规模较小为部分有潜力产品的发展提供空间由于黄页在广告等业务上的可观利润来源，独立设成子单元，以便于其日后的发展设立了产品业务的独立单元以及增值业务中心需要明确了解各次呼入所应转达具体部门用户界面更统一客户服务质量提高所有的呼叫者统归到呼叫中心统一管理，然后再转达至有关部门处理综合呼叫中心涉及有关单元的分离与人员调动对某些大客户而言，客户经理可能有所变动对大客户的管理更统一将分布在各单元的大客户合并为大客户部，统一管理将各单元内的大客户合并为大客户部计费集中需要有一次性系统投资计费帐务管理更为有序将计费帐务从各客户群分管转变为计费帐务中心统一管理集中的计费帐务中心客户部反馈客户的资料不准确造成预测偏差营销服务公司对市场的敏锐性加强，业务开展更具有整体性一线客户经理对市场的预测和分析能力得到提高负责跨客户群及产品的协调及拓展协调产品策略定价及促销新产品、市场的拓展广告的实施设立市场拓展部相比于客户主导型组织架构，对资源控制力弱一些产品与服务的针对性加强，客户满意度更有保障不同细分市场的客户特点不同，需要有针对性的营销策略与方法突出并保障高价值客户的服务针对不同细分市场分别设立客户部与目前的地域管理存在冲突潜在问题对大客户需求了解更专业化设立行业经理，强调针对行业的管理，专业深入的了解大客户需求大客户部内强调行业化管理新结构优势设计原理描述新结构特点19网络中心组织织结构与职责责*负责资源调配支持安全性评估网络状况分析网络设备线路维护管理和协调资源使用状况评估会签所需信息网络系统维护话务量数据的采集 * 仅列出主要职责 ** 号线管理可视情况放在此处或放于前端网络中心网络管理调度部资源调配建设部维护安装部网络监控/分析资源调配综合调度中心客户响应中心**投资项目计划线路维护安装传输工程建设设备维护安装交换工程采购县局维护安装分部根据SLA协议进行计划资源调配整体资源优化管控及流程参与备品备件管理网络资源管理维修安装施工人员调度优化维修安装的现场施工人员时间结构；提高客户响应；减小闲暇时间前后端主要接口，负责客户动态响应专线订单全程开通管控专线故障排除全程管控负责动态资源调度、协调及管控滚动性投资计划制定和管理具体工程的可行性报告和立项，编制年度的阶段性建设计划负责划分区域的投资等级，确立建设原则委托设计负责具体线路维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工负责线路施工项目进度、质量、安全性负责客户接入工作负责组织建设项目管控客户接入全过程对现场安装与维修项目负责负责具体设备维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工负责设备施工项目工程进度、质量和安全性负责网络设备与工程材料的采购提供专业技术支持设计解决方案重大故障处理重要数据制作提供后台技术支撑负责地方网络的日常维护与运行完成地方网络安装维修项目的具体施工协助本地网整体网络资源在地方上的调配调度与管理区域备品备件的看护及用料信息的反馈收集相关网络运维与资源信息

（专家小组/专业队伍）20网络中心新组组织架构详细细说明综合调度中心的调度员不仅要对人员技能水平非常了解，而且要能对故障原因/安装维护要求有所了解人员调度更为合理、有效人员闲暇/路中交通时间减少由该调度中心负责维护安装人员的具体调度设立综合调度中心计算资源利用率需要主要设备/线路资源利用率的加权平均，较为复杂网络资源管理更优化主要责任在“资源调配建设部”，具体到资源调配室，新建在计划、建设间平均，少量的资源动态优化及网络分析支持在网络管理调度部资源利用率责任的落实资源统一管理会降低维护安装时的灵活性与营销服务公司的联系需要很强，并能严格管控各流程与其他子单元或相应其他省市子单元的协调能力要很强达到综合集中监控需要相当时间的过渡潜在问题减少了资源的不必要闲置资源利用率提高信息与实物统一，分公司资源管理能力提高成本得到有效控制集中目前分散在各点机房内的资源，解决资源信息与实物的不统一备品备件的管理由分公司的资源调配室统一进行解决了前端与后端的接口问题，使网络中心能及时对客户要求作出反应客户响应中心与网监及专家组为部门内协调，协调性加强综合集中网络监控是网络中心与前端的接口，上的是保障端到端的开通及故障排除响应动态的资源调度由客户响应中心负责设立客户响应中心新结构优势设计原理描述新结构特点21领导：公司总总经理职位：分公司司总经理技能和经验要要求卓越的统筹全全局的领导能能力和令人信信服的优良业业绩对本地网公司司下属业务的的深入了解及丰富的管理和和业务经验较强的综合管管理和协调能能力与上层领导沟沟通能力和下下级的鼓舞激激励能力使命与职责制订、实施本本地网的整体体经营策略，，确保公司业业务的稳步增增长，并负责责达到本地网网准利润中心心的业绩指标标制订本地网的的年度经营、、预算计划，，并对预算计计划的实现负负全责管理本地网通通线生产及各各项经营活动动，确保遵守守国家的法律律法规及集团团公司、省公公司的各项规规章制度带领全全公司司员工工为有有形和和无形形资产产增值值而努努力关键业业绩指指标主要工工作组织贯贯彻国国家有有关方方针、、政策策、法法律法法规、、资费费标准准及各各项规规章制制度有集团团公司司、省省公司司发展展策略略的指指导下下，组组织制制订各各项发发展目目标和和年度度计划划，实实现收收入及及贡献献增长长目标标，达达到营营运毛毛利率率最大大化负责业业务经经营管管理，，组织织制订订经营营策略略，指指导做做好业业务开开发和和用户户发展展工作作，对对经营营业绩绩和进进度进进行监监督、、跟踪踪、对对潜在在的问问题及及时解解决负责网网络生生产运运行管管理，，确保保网络络始终终处于于安全全、高高效的的运行行状态态组织职职能部部门做做好各各项管管理工工作，，确保保分公公司生生产运运营活活动有有效开开展负责对对关键键岗位位人员员的业业绩考考核奖奖惩、、任用用、升升迁、、并积积极培培养优优秀后后备人人才领导或或参与与的关关键流流程计划流流程：：发动动、领领导本本地网网策略略、经经营和和预算算计划划人力资资源管管理流流程：：制定定分公公司人人才策策略，，领导导业绩绩考核核流程程，推推动动后备备人才才培养养流程程净营运运资产产贡献献率收入现金流流网络资资源利利用率率ARPU客户满满意度度关键人人员流流失率率安全生生产(扣分分）重大投投诉（（扣分分）*为监监控指指标职位说说明书书-分分公司司总经经理初步举举例收入增增长率率*分公司司贡献献/集集团贡贡献*呼叫接接通率率*总话务务量增增长*劳动生生产率率*22主要业业绩考考核方方面权重单位实际完完成值值目标完完成值值关键业业绩指指标(KPI)财务指指标服务/经营营指标标人员管管理指指标内部管管理%元%%元%分钟%元评分%%次数次数净营运运资产产贡献献率收入收入增增长率率*分公司司贡献献/集集团贡贡献*现金流流呼叫接接通率率*总话务务量增增长*网络资资源利利用率率ARPU客户满满意度度劳动生生产率率*关键人人员流流失率率安全生生产重大投投诉受约人人姓名名：__________________职位：：总经理理业务部部门：：本地网网发约人人1姓姓名：：___________职位：：___________发约人人2姓姓名：：___________职位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日签署署日日期期：：_______________签名名：：____________受约约人人签名名：：____________发约约人人1____________发约约人人2总经经理理业业绩绩合合同同得分分*为为监监控控指指标标指标标类类型型单位位权重重实际际完完成成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分分扣分分初步步举举例例23领导导：：总总经经理理领导导或或参参与与的的关关键键流流程程年度度计计划划流流程程：：参参加加年年度度计计划划制制订订客户户的的获获取取、、保保留留流流程程人力力资资源源管管理理程程序序：：参参与与业业绩绩考考核核职位位：：营营销销公公司司总总经经理理使命命与与职职责责确保保分分公公司司营营销销业业绩绩制订订并并组组织织实实施施营营销销策策略略和和方方案案，，确确保保完完成成业业务务发发展展目目标标制订订年年度度经经营营计计划划，，全全面面完完成成营营收收计计划划负责责本本地地网网营营销销工工作作关键键业业绩绩指指标标(KPI)主要要工工作作组织织贯贯彻彻上上级级制制订订的的电电信信业业务务标标准准和和各各项项规规章章制制度度，，并并督督促促完完成成组织制订订年度营营销计划划，全面面完成各各项营销销任务负责经营营管理工工作，制制订营销销策略与与方案，，完成营营销收入入，提高高企业经经济效益益负责对下下属部门门业绩考考核和奖奖惩负责开展展月度经经营分析析活动负责组织织市场预预测经营营分析活活动负责组织织市场预预测分析析、掌握握市场动动态，提提高市场场竞争能能力组织新业业务开发发推广工工作负责电信信业务宣宣传推广广工作技能与经经验要求求良好的经经营管理理和协调调能力专业背景景广泛的营营销管理理经验通信技术术或IT背景对国内外外通信市市场的深深入理解解净营运资资产贡献献率收入预算网络络成本贡贡献率营销成本本应收帐款款周转次次数客户满意意度大客户收收入/总总收入大客户ARPU关键人员员流失率率*为监控控指标**如有有数据则则可给予予小的权权重职位说明明书-营营销公司司总经理理初步举例例市场占有有率**总话务量量增长*24受约人姓姓名：__________________职位：总经理业务部门门：营销公司司发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2营销公司司总经理理业绩合合同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标净营运资资产贡献献率收入收入增长长率*预算网络成成本贡献率率营销成本应收帐款周周转次数大客户收入入/总收入入大客户ARPU*客户满意度度市场占有率率**总话务量增增长*关键人员流流失率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控指指标**如有数数据则可给给予一定的的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例25领导：总经理领导或参与与的关键流流程网络优化、、资源调度度、工程管管理流程相关维护管管理流程指导和监督督负责对下属属业绩评估估和改进实实施职位：网络公司总总经理使命与职责责负责电信网网络的正常常运行确保及时满满足市场响响应及客户户需求优化网络资资源的配置置，达到成成本有效控制网络投投资与运行行成本，优优化投资结结构完成对后端端所有人员员的业绩考考核，培养养与发展高高级技术人人才关键业绩指指标(KPI)净营运资产产贡献率收入实际网络成成本/预算网络成成本市场响应达达标率网络资源利利用率一级干线全全阻率网络接通率率营销服务中中心满意度度关键人员流流失率重大障碍（（扣分）安全生产(扣分）技能与经验验要求具备丰富的的通信技术术知识及工工程施工与与管理经验验熟悉不同专专业的工作作特点和维维护规程能严格执行行业绩考核核与相应的的奖惩措施施主要工作负责主持网网络公司日日常工作负责本地网网网络的组组织、管理理、调配和和电信设备备的施工、、维护管理理工作负责业绩考考核和奖惩惩负责网络资资源的合理理配置与调调度定期开展通通信生产运运行情况分分析会，发发现问题督督促改进参与本地网网规划、扩扩容方案、、割接方案案的制定、、会审、实实施和验收收负责重大通通信事故及及应急通信信的调度处