项目部主战模式在企业基层的探索获奖科研报告

项目部主战模式在企业基层的探索获奖科研报告【关键词】项目部;主战;探索

钻井企业围绕全面实现安全生产、整体盈利的总体目标，实践探索项目部主战功能发挥，积极理顺新体制运行的各种关系，重点凸显现场管理、协调保障、经营创效等职能责任主体职责落实，着力抓好生产组织、技术提速、安全环保等关键环节，大打提速增效攻关“组合拳”，真正做到战之有数、战之有序、战之有方、战之有效，整体实现安全生产平稳运行，经营效益稳步提升。

一、找准“三个点”，确保全员心中战之有数

一是找准核心点。“创效盈利”是项目管理最核心的关键点、最主要的工作重心。明确了目标，清楚了任务，才能做到有的放矢。项目部认真学习上级决策部署和任务指标，确定了“一切围着井队转、一切围着创效干”的工作理念，并将全年工作重点和任务目标，按照纵向到队、到井，横向到季、到月的方式，细化分解至基层队伍各岗位、每口井各开次;同时，通过开展形势任务教育、职工大会、政治理论学习等方式，及时将公司整体经营形势、发展思路规划等内容宣讲到每名职工，重点引导全员围绕如何抓好生产经营、提升创效盈利积极动脑筋、想办法，进一步增强了基层井队积极贯彻落实上级决策部署的自觉性，形成了共同担责、上下同欲、共谋发展的良好局面。

二是找准切入点。项目部担当着创收创效的关键职能，通过充分利用公司上级对其授权的自主经营权、项目部干部任免建议权，按照独立核算、自主经营、上缴内部利润、指标考核的承包形式，强化内部管理、厘清职责分工、找准自身定位，重点将市场开发、现场技术和安全管理、井队生产与服务保障、经营创效和资金回收等方面作为工作切入点，不断加大工作力度，提升工作质量，切实做好按时足额上缴上级产值、利润、资金回收及存货、资产保值等重要职能，实现了项目管理有序运行。

三是找准发力点。责任分工落实负责是实现项目管理职责的首要条件。项目部按照与市场战略布局相适应、与管理体系建设要求相适应、与任务目标完成相适应的原则，不断完善项目各岗位管理职责，做到责任区域边界清晰;配齐配强管理和专业技术骨干人员，增强管理监督和现场指导能力;突出项目部在战略方向上作战指挥的主体地位，加大基层队伍之间的统筹联合、协同作战，确保项目形成功能完备、强力高效的联合作战主体，构建了联合、高效、精干、灵活的项目部管理机关，为完成各项任务目标奠定了坚实的管理基础。

二、狠抓“四个关键”，确保生产运行战之有序

一是狠抓生产组织优化关键。坚持生产无缝衔接和计划运行目标，发挥以项目部调度为中心的协调指挥能力，组织生产、安全、技术、装备等人员对井间搬迁、平移、各开次整改的流程和方案进行了优化，每个环节都制定了提速目标和详细措施，落实了相关责任人。积极协调钻井队与各服务方的对接工作，发挥项目现场指挥和帮扶作用，重点狠抓车辆调派、物资储供等关键环节的统筹协调，有效避免了窝工、待工、重复整改等问题，平均搬迁时间缩短，各开次整改时效均实现显著提升。

二是狠抓技术攻关提速关键。组织项目部及钻井队技术人员认真开展技术攻关，确定了“143”提速方案，坚持“一平台一模块、一井一方案，一环节一对策”，科学制定详细、准确的施工方案，细化各环节技术措施，狠抓现场执行。同时，加大新技术、新工艺、新工具投入使用，积极借鉴其他区块指标较高的钻具组合，取得明显成效。该项目部施工的某井平均钻井周期节约达22%，创该区块双层导管井型钻井周期最短纪录。项目部整体平均机械钻速同比提高、钻井周期缩短，实现了技术提速目标。

三是狠抓事故复杂控制关键。完善防漏堵漏方案，根据地层变化，及时调整钻具组合和钻井液性能，提前加入随钻堵漏剂，有效降低了井漏复杂、卡钻等故障发生。加强井身轨迹控制和监测，不断优化调整井身轨迹，有效避免了套管碰撞等问题。加强钻具、工具的检查与探伤，采取加密检测、储备充足处理工具等措施，有效杜绝了因钻具引起的故障复杂。

四是狠抓现场安全管理关键。扎实开展安全管理，抓实“三基”“三标”工作，认真组织开展月度考核和日常监督检查，对上级部门、甲方查出的问题进行汇总整理，下发问题汇总表，督促各井队举一反三，切实减少重复问题。抓好雨季、道路滑坡、泥石流等重点风险隐患的分析和管控，针对性开展全员安全教育，提高了职工的安全意识。

三、严把“四个关口”，确保精益管理战之有方

一是严把过程管控关口。对基层队成本实行动态管理，对项目所有井队成本员进行了业务培训，指导督促基层井队严格落实“日清日结”，时时监控各项成本费用情况。项目定期对钻井队单井定额成本与实际成本对比，对单井施工周期、总成本和重点单项成本异常及时预警，督促指导基层队分析查找原因，主动采取措施止损。

二是严把经营分析关口。每月组织召开经营分析会，分别对新完成井、上月生产经营情况做专项剖析，重点包括生产组织、钻井周期、时效、五项成本等，并对比同平台井、同队之前完成井，找出生产中各个节点的短板，及下步解决措施，及时发现堵塞管理漏洞，将经营分析细化到钻井的整个过程。

三是严把重点成本关口。针对经营分析出的问题，对重点成本项目、专向费用进行专项分析、定向管理。对常用材料实行限额领料制度，超定额领料必须由钻井队填写领料审批单上报审核后，方可办理领料手续。

四是严把资金回收关口。日常工作中及时做好工作量确认，尤其是非我方原因造成的工期拖延、材料消耗，督促井队及时与甲方签字确认。通过逐条梳理钻井日志，对所有影响时效、材料使用的部分，及时找甲方予以签认、核减周期，有效避免了损失。

四、落实“三个超前”，确保项目管理战之有效

一是市场开发超前。以市场开发为管理创效第一着力点，项目充分发挥积极主导作用，不断加强与甲方沟通交流，保持了连续工作量，实现了市场规模和盈利空间同步提升。及时跟踪每个目标平台的钻前进度，仔细调研测算，积极争取施工风险低、搬迁距离近、单井多的平台，为完成经营任务提供坚实保障。

二是服务支撑超前。以一线需求为核心，在做好技术、装备、物资、生活等方面保障同时，抓短板、补弱项，重点帮扶排名靠后的井队，项目部牵头开展“结对子互学互助”活动，定期组织各队相互学习评比，深入查找存在问题，细化帮扶措施，实现后进向先进的转变，各钻井队现场标准化水平得到大幅提升。

三是装备保障超前。坚持做到“三及时、三到位”，即巡回检查及时、隐患查改及时、故障处置反应及时，现场管理到位、安装调试到位、维护保养到位。狠抓以日常巡查、完井鉴定、油水管理为重点的现场管理，严格按“五定润滑”要求，对设备进行维护保养，重、特大設备事故为零，为生产运行提供了可靠装备保障。

在实际运行中，