EPC项目管理模式中设计应注重解决的问题

EPC项目管理模式中设计应注重解决的问题EPC项目管理模式目前在建设领域中得到广泛的推广应用，但在设计环节出现问题的因素较多也较复杂，本文通过EPC项目运行过程指出了存在的问题及其解决的措施和建议。标签：EPC;问题;措施;建议EPC项目管理模式近几年在建设行业中得到大范围推广应用，随着每个项目建成投产，其作为一种先进的管理模式体现出强大的生命力，在建设领域做出了突出贡献。设计是工程建设的“龙头”，也是工程的灵魂，设计水平的高低、质量的优劣、服务是否到位等，直接关系到工程的安全、质量、环保、投资、建设周期、甚至项目的成败等。在EPC管理模式下，设计的责任更加重大，作用将更加突出。一、存在的问题在目前社会大环境下，造成设计出现问题的因素较多，也比较复杂，既有客观因素，如：管道与公路、铁路、电力、通讯、水利、环境敏感区的关系，地方规划的不断变化，地方政府的特殊要求，甚至是项目建设过程中项目功能的变化等;又有主观原因：如：缺少EPC投标经验出现漏项、资料收集不全或调研深度不够、设计人员不认真或缺少经验、服务态度不端正、设计文件出现过多的低级错误等等，直接影响EPC工程建设。在客观因素难以改变的情况下，解决主观问题成为当务之急。在整个EPC项目运行过程中，设计有待提高或改进的方面主要有：招投标阶段参与程度不够。EPC项目投标的依据是项目的初步设计文件和短期现场踏勘，在组成项目投标团队时，施工单位代表作为投标团队的领导，设计只有主要专业的少数人参与技术标编制，团队领导关注的仅仅是如何响应标书的要求使自己中标，并不关心技术方案的合理性，设计在团队中处于从属地位，较少人员和从属地位决定了“设计”只能是作为“配角”出现。对项目的初步设计方案把握不足，熟读资料欠缺。每一个建设项目都有其独特的特点，仅从设计文件本身和短期现场踏勘，很难了解整个工程的设计过程，也难以把握其脉络，不能掌握工程全貌，出现工程量漏项或措施工程量考虑不全，不能真实客观的进行投标报价和方案实施。理念和意识不到位。部分主要设计人员不能及时转变观念，仍陷于单独做设计的传观观念，即便是参与EPC项目，仍把设计列为过去搞“配合施工”的角色，设计单位往往是尽量少派遣人员参加EPC项目部，认为参与EPC工作是在帮施工的忙，你施工就要达到我设计的要求，缺少与施工的有效配合，将无法使设计方案与施工组织充分对接形成最优方案，不能发挥EPC管理整体优势。外部协调问题。在目前项目建设中，从某种意义可以说“协调顺畅则建设顺畅”，协调成为制约项目建设顺利的“第一要素”。在与地方各级政府及行政主管部门、各评价单位、运行单位等协调上缺乏力度和有效手段。设计与设备采办相互影响和制约。现在项目建设多处于一种“时间紧、任务重”的状态，设计不能及时提供技术文件或澄清，设备物资无法招标采办，招标后设备厂家提供资料滞后，影响设计正常开展，在开沃窗”设计情况下，往往在弥补“天窗”设计时，又会出现新材料增加的问题，重新出现增订材料现象。专业配合和协调问题。主要表现在专业间沟通不及时，一个专业设计发生变化时，不能立即给相关专业提供资料，使相关专业图纸不匹配或漏项，特别是现场出现变更时，相关专业不能马上进行变更，在时间紧、周期短的情况下，直接影响变更物资采办和施工进行。环境保护和水土流失治理问题。随着整个社会对环境保护和水土流失治理的重视，曾经的附属工程成为现在工程建设中的重中之重，没有充分引起设计人员的重视，设计出现漏项或不能及时提出治理方案。设计文件治理问题。首先，“错、漏、碰、缺”等低级错误一直是受到指责或批评的诟病;其次，表现在没有总结和吸收上一项工程或前一期工程的经验和教训，同一问题“屡错屡犯”。二、解决措施和建议：针对以上EPC项目管理模式下，设计的不足或存在薄弱环节，需要从整个EPC项目管理和设计自身角度加以改进，特提出参考意见如下：现在的EPC项目部基本是由同一个企业的设计公司、采办公司和施工公司一方牵头联合组成，在组成EPC项目投标团队时，首先要重视设计在整个工程中贯彻项目始终的作用，会合设计单位合理的利益，项目关键角色有设计人员担当，特别是项目招投标阶段和实施前期的关键“龙头”作用;其次，设计要派出强有力的经验丰富、技术过硬的设计团队，通过自身的技术水平、个人的努力和良好的配合，赢取信任和尊重;第三，要积极主动从项目建设出发，为项目投标和实施出谋划策，为上层决策做好参谋。初步设计文件和短期现场踏勘不能实现对工程的全面了解，必须做到：借助行业内设计公司互通优势，主动与可行性研究和初步设计单位联系，了解整个工程从可行性研究到初步设计完成过程，以及各区域社会环境和特点-;获取完整设计文件及资料，通过业主、设计公司或各项评价单位，取得初步设计文件外的7项评价报告和地方批复的路由协议、供水协议、供电协议、选址意见等；（3） 组织强有力的设计团队对获取的资料进行学习和分析，进行技术方案和工程量确认，对于控制性工程、特殊困难地段、环境敏感点要组织专项讨论和研究，对有异议部分要及时澄清；（4） 施工图设计时，要做到不仅符合初步设计要求，同时要满足各项评价报告，特别是环境影响评价报告、水土保持评价报告、灾害地质评价报告、防洪影响评价报告的要求。设计人员理念和意识不到位，与角色转变、EPC项目管理团队的组成、设计人员个人意识有关，可以通过学习培训等解决。（1）组织参与EPC项目的人员进行EPC管理方面的相关知识的培训，使其思变观念，使其更早、更好的进入角色，接受并融入到EPC工程建设中；（2）要求设计人员学会换位思考，站在业主、采办、施工、监理、项目管理等角度考虑问题、解决问题；（3） EPC项目部构建和谐环境，使整个团队成员有归属感；（4） 加强EPC项目管理，做施工图设计优化时，设计和施工人员共同参与；施工阶段，设计和施工要充分结合，积极参与施工方案的审查。做到施工建设初期作为设计人员、建设中后期作为管理人员的角色转变，为EPC项目的质量、进度、投资把关。项目规划、土地征用、地面附着物赔偿等是外部协调的主要工作内容，需要EPC项目部统一组织、统一协调，设计作为技术方案提出主要做好配合及服务。设计和设备物资采办、供应是工程施工的基础，直接关系到工程的建设，需要EPC项目部或业主根据工程整体情况做好实施计划和管理，及时调整和纠偏，减少设计时出现开“天窗”情况，减少出现增订材料现象。专业配合和协调不到位是纯粹的管理问题，EPC项目部通过设计专职设计管理人员，每天对变更情况进行统计和梳理，并建立台账，实施消项和闭合制度，进行督促管理，同时要求设计人员要有专业间配合的意识。随着整个社会生态环境、防止水土流失意识的增强，EPC项目部以及设计人员的意识也在加强。首先，要求整个项目重视此项工作，并在设计初期要根据评价报告要求，提出设计方案，在施工中得到落实;其次，在施工过程中和施工后，要及时根据现场情况进行增补，保证工作落到实处。在设计方案不出现问题的情况下，质量问题其实就是责任心、素质和管理问题，“认真”二字是做好设计，把好质量关的第一要求;第二，做好回访以及与运营单位充分结合，对经验和教训有一个充分认识;第三，对每一个项目进行总结，并建立交流制度，使经验和教训能够分享，在各个项目中得到落实；第四，充分利用社会资源和做好技术积累，对于缺少经验的问题或项目，