战略规划与营销管理

第3章战略规划与营销管理3.1战略规划概述

3.2基于企业SBU的营销战略

3.3企业经营战略的制定与实施

总结案例

3.1战略规划概述

3.1.1战略与企业战略1．战略的含义在英语中，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。一般认为，军事上的战略是指在战争中参与对抗的军事力量为了争取战争的胜利，根据对战争形势的分析和评估而采取的全局性谋略。《辞海》中对其的解释是：“对战争全局的筹划与指导”或“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。“战略”一词被引入企业经营管理实践并被普遍使用，主要是在20世纪60年代以后。经济领域中的战略通常是指在一个比较长的时间内，如5年、10年、50年，依据对影响经济发展的各种因素、条件的考察、评价，从关系经济发展全局的各方面出发，研究和制定经济发展所要达到的目标、所要解决的重点、所要经过的阶段以及实现上述要求而需配置的资源条件和采用的重大策略。

在众多的关于战略的定义中，加拿大麦吉尔大学的明茨博格(H.Mintzberg)对于战略的定义有着独特的认识。他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度而进行的充分阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。明茨博格的战略观主要包括以下观点：

(1)战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短期计划的基调，它是一种全面的整体的计划，说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的计划。大多数人将战略看作一种计划，即它是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略是行动之前的一种概念，如杜拉克所说，“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”

(2)战略是一种计策(策略)。行业中存在多个竞争对手，战略制定要充分考虑竞争对手可能的变革，争取先发制人。这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。(3)战略是一种模式。战略体现为从战略制定到战略完成为止的一系列的行为。战略是企业长期经营管理经验的总结和升华。(4)战略是一种定位。战略要解决的是确定经营方向的问题，强调的是企业经营性质和结构，研究企业希望向何处发展经营和怎样经营的问题。战略应当确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。

(5)战略是一种观念。战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革，这种变革的精髓是一种与众不同的、能和组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。以上五种对于战略的不同定义，有助于对战略管理及过程的深刻理解。不同的定义只能说明人们对战略的特性的不同认识，不能说明哪种战略定义更为重要。值得强调的是，尽管战略定义多样，但对于具体企业来说，战略仍只有一个，五个定义只不过是从不同角度对战略加以阐述罢了。

2．企业战略的含义及特征1)企业战略的含义对于什么是“企业战略”，不同的学者有不同的定义。如迈克尔·波特认为：战略是企业为此奋斗的一些终极目标与企业为实现他们而寻求的方法策略的混合物。大卫·戴维认为：战略是企业实现长期目标的方法。安索夫则认为战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线。因此，我们认为，所谓企业战略，即有关企业整体生存和发展的重大的、带有全局性或决定全局的谋划，它决定着企业的经营目标、发展方向以及各种竞争性经营活动。

2)企业战略的基本特征(1)全局性。即企业战略以企业全局为对象，规定了企业的全局性行动方略，着眼于企业的总体发展，追求总体协同效果。虽然战略必须考虑局部问题，但局部活动一定要服务于全局性战略活动的要求，对战略的实施发挥有效的支撑作用。(2)长远性。即战略规定了企业在今后相对较长一段时间的发展方向、目标以及工作的重点。一般来说，战略应当至少对企业未来三至五年的发展作出规划，某些情况下甚至可以考虑企业未来十年或更长时间的发展。企业战略的长远性是企业谋求长远发展要求的反应。

(3)方向性。即战略规定了企业的未来发展方向，描绘了企业的发展蓝图，具有行动纲领的意义。战略要求企业在战略期内的各项工作都要围绕战略制定的方向展开，同时要求各部门在战略方向的指引下充分发挥各自的积极性和创造力。(4)竞争性。竞争性是企业战略的本质特征。没有竞争，也就无所谓企业战略。企业战略的实质，就是通过对战略的制定和实施，维持巩固或提高自己的竞争地位，努力使自身在同竞争对手的冲突中保持优势，从而使企业在激烈的市场竞争中生存、发展壮大。

(5)创创新性性。企业业战略有有别于年年度计划划或长期期计划的的一个重重要方面面就是他他的创新新性。企企业为了了生存和和发展，，就必须须不断地地强调开开辟新业业务或新新市场。。只有““创造性性的毁灭灭”贯穿穿于战略略管理的的全过程程，企业业才能在在激烈的的市场竞竞争中不不断重塑塑自己的的未来。。(6)应变性。。企业战战略是对对未来环环境作出出的一种种应对。。首先，，要在战战略中涉涉及多种种应变对对策；其其次，企企业可能能影响未未来的环环境，甚甚至以自自身的创创新在某某种程度度上引领领环境的的变化。。企企业业战略的的层次结结构我们再来看看看企业战战略体系有有哪些构成成。一般而而言，企业业管理工作作可以简单单地分为直直线管理和和职能管理理两种性质质的工作。。所谓直线线管理是指指直接对业业务经营的的管理，如如总公司或或子公司(经营单位)的负责人就就承担着直直线管理职职责。职能能管理是辅辅助直线管管理，保证证业务目标标的实现，，如财务管管理、人力力资源管理理、市场营营销管理等等。这样任任何一家企企业都可以以将其管理理工作划分分为不同层层次、不同同职能的若若干部分。。每一个层层次，第一一个职能部部门相应地地都有自己己的战略。。正是它们们组成了企企业战略的的完整体系系。如图3–1所示，企企业战略略大体可可以划分分为三个个层次：：企业总总体战略略、职能能战略和和经营单单位战略略。在西西方战略略管理理理论中，，经营单单位通常常被称之之为(StrategicBusinessUnit，SBU)，即战略略业务单单位。图3–1企业战略略体系1．总体体战略规规划总体战略略规划，，又称公公司战略略规划，，是企业业最高层层次的战战略规划划。大企企业、特特别是多多种经营营的企业业，需要要根据企企业使命命选择企企业参与与竞争的的业务领领域，合合理配置置企业资资源，使使各项业业务相互互支持、、相互协协调。总总体战略略规划的的任务，，主要是是回答企企业应在在哪些领领域进行行活动。。业务经经营范围围的选择择和资源源如何合合理配置置，是其其中的重重要内容容。通常常，总体体战略规规划是企企业高层层负责制制定、落落实的基基本战略略规划。。2．业务务战略规规划业务战略略规划，，又称为为业务单单位战略略规划或或竞争战战略规划划，是各各个战略略规划单单位的战战略规划划。在大大企业，，特别是是企业集集团，往往往从组组织形态态上，把把一些具具有共同同战略规规划因素素的二级级单位(如事业部部、子公公司等)或其中的的某些部部分组合合成一个个战略业业务单位位(SBU)；在一般般的企业业，如果果各个二二级单位位的产品品和市场场具有特特殊性，，也可以以视作独独立的战战略业务务单位。。因此，，业务战战略规划划是各个个战略业业务单位位或者有有关的事事业部、、子公司司的战略略规划。。3．职能能战略规规划职能战略略规划，，即职能能部门战战略规划划，又称称职能层层战略规规划，是是企业各各职能部部门的短短期性战战略规划划。职能能战略规规划可以以使职能能部门及及其管理理人员更更加清楚楚地认识识本部门门在实施施总体战战略规划划、业务务战略规规划过程程中的任任务、责责任和要要求，有有效地运运用有关关的管理理职能，，保证企企业目标标实现。。通常需要的职职能战略规划划，设计对市市场营销、生生产(制造与采购)、财务、人力力资源和研究究与开发等领领域的管理。。每一职能战战略规划都要要服从于所在在战略业务单单位的业务战战略以及为整整个企业制定定的总体战略略规划。战战略规规划的一般过过程战略规划过程程一般可以划划分为五个阶阶段：1．判定问题题判定问题即根根据企业内部部和外部环境境的变化趋势势及其相互关关系寻找战略略问题，并分分析它对企业业发展的影响响程度。2．评估问题题的重要性公司应当将战战略问题整理理分类，按照照重要程度排排序。最重要要的战略应由由公司总部作作详尽分析；；重要的战略略可以由经营营单位或事业业部作详细分分析；一般问问题只需要加加以关注。3．分析问题题管理者应当从从过去、现在在和将来三个个方面分析问问题的发展趋趋势，以便全全面、综合地地描述问题；；管理者应当当由上至下地地将战略问题题逐层分解，，以便有针对对性地收集有有助于做出判判断的数据，，研究各个层层次的问题以以及对企业战战略的影响，，达到更为系系统和翔实地地掌握企业战战略问题的目目的。管理者者还应当从相相关利益者的的角度，对战战略问题提出出正反两方面面的假设，然然后再评定这这些假设的重重要程度和可可靠程度，将将注意力集中中在最重要的的、可靠的假假设上，供管管理者制定战战略时参考。。4．提出与问问题相适应的的战略如果提出的问问题涉及面较较广，则应当当考虑制定总总体战略；如如果问题只涉涉及职能部门门，可制定相相应的职能战战略。5．形成行动动方案战略规划的实实施要求建立立年度目标、、制定政策、、配置资源，，以使公司制制定的战略能能够得到落实实。战略实施施需要有一整整套保障手段段，包括培育育支持战略实实施的企业文文化，建立有有效的组织机机构，制定预预算，建立和和使用信息系系统，建立激激励员工的报报酬体系。在战略实施过过程中，要认认真地分析、、评价企业战战略的实施情情况，对该过过程进行有效效的控制。当当外部环境和和企业内部条条件发生变化化或发现制定定的战略存在在缺陷时，企企业应及时研研究对策并进进行战略变革革或战略转移移。营营销战战略1．营销战略略的内涵从企业战略构构成我们不难难看出：营销销战略是企业业战略的一部部分，属于企企业职能战略略。营销战略略一方面服从从于企业的总总体战略，以以实现企业的的整体战略目目标为出发点点，同时它又又是企业开展展营销工作的的主线，指导导着企业营销销部门的各项项工作。综上上所述，我们们定义：所谓谓营销战略是是指企业在确确定的总体战战略指引下，，根据市场、、环境及自身身条件的动态态变化趋势，，对企业市场场营销工作做做出的全局性性谋划。企业的市场营营销活动一般般集中在市场场上的商业活活动领域，营营销环境的考考虑对形成企企业营销战略略来讲不可或或缺。实际上上，在任何给给定的环境中中，企业的市市场营销战略略都会涉及到到三种力量的的相互作用。。我们称这三三种力量为““营销战略3C”：顾客(Customer)、竞争者(Competitor)、企业自身(Corporation)。企业的市场场营销战略应应当能够使自自己与竞争者者有效区别开开来，并能够够利用自身独独特的能力为为顾客创造和和提供更好、、更高的价值值，使顾客满满意，3C构成了了企业业营销销战略略的三三角。。在营销销战略略中，，三者者相对对独立立，都都有各各自所所追求求的目目标，，同时时它们们又是是一个个互动动关系系。如如果企企业的的战略略业务务单位位的营营销不不能和和顾客客的需需求相相匹配配，不不能让让顾客客满意意，那那么其其生存存能力力显然然就会会受到到威胁胁。企企业营营销与与顾客客需求求仅仅仅相匹匹配还还不足足够。。如果果竞争争对手手能够够开发发出更更好的的匹配配，使使顾客客更加加满意意，企企业就就会随随着时时间的的推移移处于于越来来越不不利的的位置置。当当企业业营销销与竞竞争对对手完完全一一样时时，顾顾客并并不能能区分分，结结果只只能是是一场场价格格战，，这样样虽然然能满满足顾顾客需需求，，但不不能实实现企企业目目标。。因此此，企企业营营销不不仅需需要和和顾客客需求求相匹匹配，，使顾顾客满满意，，而且且要与与竞争争对手手区别别开来来，比比竞争争对手手做得得更完完美、、更扎扎实，，使顾顾客更更加满满意。。本章章具体体的营营销战战略介介绍正正是根根据营营销战战略三三角展展开，，即基基于顾顾客满满意的的营销销战略略，基基于企企业SBU的营销销战略略，基基于竞竞争的的营销销战略略。2．营营销战战略的的特征征与意意义1)营营销销战略略的特特征作为企企业战战略体体系的的一部部分，，营销销战略略同样样具有有全局局性、、长远远性、、方向向性、、竞争争性等等企业业战略略一般般特征征；同同时与与企业业总体体战略略或经经营单单位战战略以以及其其他职职能战战略相相对而而言有有两点点值得得注意意：(1)营销销战战略略从从属属于于企企业业总总体体战战略略。。营营销销战战略略作作为为职职能能战战略略必必须须服服从从和和服服务务于于企企业业的的总总体体战战略略。。营营销销战战略略是是企企业业为为保保证证总总体体战战略略的的实实施施而而制制定定的的关关于于营营销销活活动动的的战战略略规规划划，，营营销销战战略略规规定定的的方方向向和和内内容容应应该该与与总总体体战战略略保保持持高高度度一一致致并并有有利利于于总总体体战战略略的的实实施施。。营营销销战战略略的的实实施施应应为为保保证证企企业业总总体体战战略略目目标标的的实实现现服服务务。。(2)营销战略略是企业业战略体体系的核核心，营营销战略略引导其其他职能能战略。。营销战战略在企企业战略略体系中中的地位位和作用用，是由由作为影影响企业业活动的的核心因因素的顾顾客而决决定的。。营销演演进至今今日，顾顾客早已已成为企企业所有有活动的的出发点点和落脚脚点。营营销作为为面向顾顾客和竞竞争的最最前沿，，营销战战略成为为企业战战略体系系的核心心并引导导其他职职能战略略也就无无可争议议了。2)营营销战略略的意义义企业制定定营销战战略，从从总体上上对企业业营销活活动进行行规划指指导，对对企业发发展来说说具有如如下重要要的意义义：●保证证营销工工作沿着着明确的的方向进进行，使使营销人人员从整整个营销销工作的的成败，，从企业业生存与与发展出出的高度度思考顾顾客及其其需求问问题。●鼓励营销销部门以以积极的的和应变变的态度度看待企企业未来来，看待待外部环环境和内内部条件件的各种种变化。。帮助营营销部门门和其他他职能部部门降低低外部环环境的不不确定性性，准确确把握外外部环境境的机会会和威胁胁。●在企企业战略略体系中中发挥信信息桥梁梁作用，，为企业业提供直直接、充充分、及及时的市市场信息息及竞争争对手信信息，使使营销人人员对竞竞争对手手有更加加深刻和和明确的的认识。。●将所所有营销销人员的的工作努努力始终终如一地地整合为为企业整整体营销销活动，，并使所所有重要要的营销销决策都都能支持持已确定定的企业业经营目目标。●在营销部部门内部部建立进进行沟通通和工作作协调的的基本共共识与讨讨论平台台，使企企业营销销工作更更加活跃跃有序。。3．营销销战略目目标1)营营销战略略目标的的内涵市场营销销战略目目标是指指企业全全部营销销活动都都要达到到的总体体要求。。营销战战略目标标规定了了企业全全部营销销活动的的总任务务，决定定了企业业发展的的行动方方向。如如何确定定企业的的市场营营销战略略目标，，塞缪尔尔·泰勒勒提供了了一个模模型化的的企业战战略标准准来解决决这个问问题，它它们是：：内部一一致性、、外部一一致性、、资源能能力、时时间和风风险度。。2)与与营销战战略目标标紧密相相关的两两个计量量指标(1)市场占有有率是指指企业各各业务部部门的产产品或劳劳务销售售总额与与全部该该类产品品或劳务务的全部部市场销销售总额额的比率率。市场场占有率率直接反反应了企企业某项项产品或或劳务在在市场上上的竞争争实力。。为了更更好地说说明市场场竞争状状况，企企业除用用市场占占有率指指标外还还有一些些相关的的辅助指指标，如如新用户户获得率率，它是是企业新新用户增增加数与与原用户户总数之之比率；；老用户户损失率率，它是是企业老老用户损损失数与与原用户户总数之之比率；；产品普普及率，，它是指指市场上上消费者者平均持持有某种种产品的的比率；；实质销销售增长长率，它它是指企企业考察察期与参参照产品品销售额额增长的的比率；；相关产产品销售售增长率率等。(2)投资利润润率是指指企业税税前的营营业收益益占自有有资本和和长期负负债总额额的比率率，其英英文缩写写为ROI(RateofInvest)。与市场场占有率率指标相相比，投投资利润润率可以以反映同同一行业业不同经经营领域域或同一一产品在在不同市市场上的的经营状状况，但但用它来来反映不不同行业业的状况况就有很很大缺陷陷。为了了比较不不同行业业的企业业经营状状况，我我们可用用相对投投资利润润率指标标表示：：理论研研究和和企业业实践践都表表明：：市场场占有有率是是决定定投资资利润润率的的重要要因素素之一一。一一般而而言，，市场场占有有率高高的企企业，，其投投资利利润率率比市市场占占有率率低的的企业业高，，但也也存在在大量量反例例。经经验表表明：：市场场占有有率指指标和和投资资利润润率指指标呈呈正相相关关关系的的条件件如下下：●随随着市市场占占有率率的扩扩大，，资金金周转转率略略有上上升，，销售售利润润率迅迅速提提高。。●由于市市场占占有率率扩大大，材材料购购置费费用在在销售售额中中所占占比例例明显显下降降；市市场占占有率率扩大大，营营销费费用在在销售售额中中所占占比例例将部部分地地减少少。从两个个指标标作为为市场场营销销战略略目标标的选选择来来看：：市场场占有有率指指标直直观地地反映映了同同一产产品市市场不不同企企业份份额的的变化化，鲜鲜明地地反映映了各各企业业竞争争力的的变化化。投投资利利润率率虽然然也是是企业业经营营状况况的综综合评评价，，但远远没有有市场场占有有率那那么直直观，，而且且投资资利润润率指指标不不像市市场占占有率率具有有时点点性，，而是是具有有时段段性，，计算算也十十分困困难，，故在在短期期决策策时，，企业业一般般选择择市场场占有有率作作为自自己的的营销销战略略指标标。然然而，，投资资利润润率也也有独独特的的为市市场占占有率率指标标不可可替代代的作作用。。当企企业产产品处处于成成熟期期和衰衰退期期、产产品适适合于于用撇撇脂定定价时时，企企业经经营者者受控控于所所有者者时，，市场场占有有率指指标不不能真真实反反映企企业的的经营营状态态，投投资利利润率率就可可派上上用场场。而而且企企业可可以从从自己己的投投资利利润率率变动动上对对所属属行业业进行行判断断，确确定该该行业业所处处的成成长阶阶段，，这样样有助助于企企业的的长期期投资资决策策。因因此投投资利利润率率适合合于长长期决决策。。3.2基于于企企业业SBU的营营销销战战略略界界定定企企业业使使命命，，建建立立战战略略业业务务单单位位1．．界界定定企企业业使使命命1)界界定定企企业业使使命命的的内内涵涵企业业使使命命(Mession)是指指企企业业的的任任务务、、目目标标和和性性质质。。明明确确企企业业使使命命，，就就是是对对本本企企业业是是干干什什么么的的、、应应该该是是怎怎么么样样的的，，进进行行思思考考和和解解答答。。界界定定企企业业使使命命首首先先应应明明确确：：企企业业经经营营的的业业务务是是什什么么；；目目标标顾顾客客是是谁谁；；顾顾客客最最需需要要什什么么；；本本企企业业未未来来经经营营的的业业务务是是什什么么。。界界定定企企业业使使命命可可以以向向所所有有者者如如股股东东、、上上级级主主管管部部门门，，向向顾顾客客、、经经销销商商以以及及员员工工广广泛泛征征求求意意见见。。认认识识企企业业使使命命的的关关键键，，在在于于如如何何深深入入分分析析构构成成企企业业外外部部环环境境和和内内部部条条件件的的各各种种因因素素，，详详尽尽了了解解它它们们对对企企业业的的要要求求、、期期望望和和约约束束，，从从中中找找出出企企业业目目前前的的以以及及理理想想的的特特征征。。2)界界定定企企业业使使命命应应考考虑虑的的因因素素(1)企业业历历史史和和文文化化。。任任何何企企业业，，除除非非它它刚刚刚刚创创建建，，否否则则都都会会有有自自己己的的历历史史————自自己己的的过过去去，，过过去去阶阶段段的的目目的的、、政政策策、、成成就就和和公公众众形形象象以以及及作作为为这这种种历历史史的的沉沉淀淀的的企企业业文文化化。。界界定定企企业业使使命命，，必必须须注注意意自自己己的的历历史史和和文文化化的的延延续续问问题题，，注注意意和和过过去去的的历历史史文文化化特特征征保保持持一一致致。。例例如如让让奔奔驰驰汽汽车车公公司司转转产产低低档档汽汽车车，，即即便便是是这这个个市市场场有有良良好好的的前前景景，，奔奔驰驰公公司司也也应应从从考考虑虑企企业业的的历历史史文文化化入入手手来来确确定定进进入入低低档档汽汽车车市市场场是是否否有有利利。。(2)企业所有者、、管理者的偏偏好。企业的的上级主管单单位或董事会会，对企业的的发展和未来来会有一定的的考虑和打算算；企业的高高层管理人员员也会有自己己的见解和追追求。这些都都会影响对企企业目的、性性质和特征的的界定。企业业所有者及领领导都会有自自己的偏好，，如果不考虑虑这些偏好，，就不能充分分发挥他们的的特长和积极极性，从而不不利于企业的的长远发展。。(3)企业环境变化化。企业所处处的市场环境境不是一成不不变的，其变变动会给企业业的发展提供供机会或带来来威胁。企业业作为社会经经济生活中的的一个有机体体，市场环境境会直接影响响企业的经营营活动。如20世纪70年代能源危机机导致石油价价格大幅度上上升，导致美美国的大型汽汽车销售跌入入谷底，市场场占有率下降降，而与此同同时日本的小小型节能车大大受市场欢迎迎，市场份额额稳步扩大。。由此可见企企业市场环境境的变化会直直接影响企业业使命的界定定和调整。(4)企业业资源状况。。不同的企业业，资源条件件必然不一样样。资源条件件的约束，决决定了一个企企业能够进入入哪些领域，，不能开展哪哪些业务，从从而在一定程程度上决定了了企业的使命命。例如，假假设某个企业业想进入国际际电气市场，，就必须有强强大的科研实实力和足够的的财力支持，，否则很难取取得成功。(5)企业核心能力力和优势。每每个企业都能能从事很多业业务，但是只只有它最擅长长、拿手和肯肯定优于竞争争者的特长，，才能成为它它的优势所在在。界定企业业使命必须结结合企业的核核心能力，使使之能够扬长长避短，倾注注全力发展优优势，才有可可能干得出色色。例如，日日本本田公司司依托其核心心能力--引擎制造，进进入到汽车、、摩托车、割割草机等领域域，都取得了了成功。3)编写企企业使命说明明书在确定了企业业使命之后应应当形成文字字--编写企企业使命说明明书。(1)企业业使命说明书书的内容。编编写企业使命命说明书的形形式可以多种种多样，但一一般内容上必必须包括以下下要素：①规定企业活动动领域。说明明企业拟在哪哪些方面发挥挥作用、参与与竞争，一般般可从产业(行业)范围、市场范范围(即企业拟为哪哪些市场或类类型的顾客服服务)、纵向范围(指企业内部自自给自足生产产的程度)以及地理范围围等方面加以以说明。②企业主要要政策。用以以指导员工如如何对待顾客客、供应商、、经销商、竞竞争者和一般般公众，使整整个企业在重重大问题或原原则上步调一一致，行动上上有共同的标标准参照、遵遵循。规定的的方针要尽量量缩小个人任任意发挥和随随意解释的空空间。③企业远景和发发展方向。揭揭示、指明企企业今后若干干年比如未来来10年、20年的远景和发发展方向。企企业使命既是是全局性的，，又是长远性性的，要有一一定弹性和预预见性。(2)编编写企企业使使命说说明书书还应应注意意以下下几个个问题题：①企业使使命说说明书书应切切实可可行，，既避避免把把企业业使命命定义义过窄窄，也也不要要将企企业使使命定定义过过宽，，否则则就不不好实实行。。许多多著名名的企企业以以市场场为导导向给给自己己的使使命进进行了了恰当当的定定位。。例如如IBM公司：：适应应企业业界解解决问问题的的需要要；壳壳牌石石油公公司：：满足足人类类的能能源需需要；；美国国电报报电话话公司司：提提供快快速有有效的的通信信能力力；施施乐公公司：：帮助助提高高工作作效率率。②企企业使使命说说明书书应具具体明明确，，这要要求企企业管管理者者在说说明书书中规规定明明确的的方向向和指指导路路线，，以缩缩小各各工作作人员员自由由处理理的权权限范范围。。如在在使命命说明明书中中明确确规定定有关关工作作人员员如何何对待待顾客客、供供应商商、经经销商商及竞竞争者者，这这样全全体员员工在在处理理一些些重大大问题题上有有一个个统一一的准准则可可以遵遵循。。③企业使使命说说明书书应富富有激激励性性，能能够鼓鼓舞人人心。。例如如，将将生产产化肥肥的平平凡工工作赋赋予““提高高农业业生产产力以以解决决全球球饥饿饿问题题”这这一崇崇高使使命时时，就就很富富有激激励性性。④企业使使命说说明书书应随随环境境的变变化而而修订订。一一般来来说，，企业业的使使命有有一定定的相相对稳稳定性性，不不能随随便改改变。。但也也不是是说一一成不不变，，当企企业使使命不不适应应当前前形势势时还还是应应根据据具体体情况况进行行修订订。(3)编编写企业使使命说明书书的意义。。编写企业业使命说明明书至少可可在五个方方面对企业业提供很大大帮助：①使命说说明书可给给企业一个个清晰的目目的和方向向，可以避避免企业步步入歧途；；②使命说说明书叙述述企业的独独特目标，，帮助它与与竞争对手手相区别；；③使命说说明书让企企业专注于于顾客的需需要，而非非其技术能能力；④使命说说明书给企企业高层管管理人员提提供了在选选择不同的的行动线路路时的特定定方向和目目标；⑤使命说明书书给企业所所有员工提提供了行为为和思维的的规范，这这样就可以以将整个企企业紧密地地凝聚在一一起。2．建立战战略经营单单位1)企业业战略业务务的内涵企业在确定定了战略使使命后，就就应对企业业内的每一一项业务进进行设计和和规划，进进一步界定定企业各项项业务的内内涵，以便便进行战略略管理。美美国学者阿阿贝尔认为为可以从三三个方面界界定企业的的业务内涵涵：●企业所所要服务的的顾客群，，即明确市市场类型；；●企业所所要满足的的顾客需要要；●企业用以满满足顾客需需要的技术术和方法，，即明确适适宜的产品品类型和产产品服务形形式。例如，一家家为电影制制片厂设计计白炽灯照照明系统的的小公司，，其顾客群群就是电影影制片厂，，顾客需求求就是照明明，技术是是白炽灯照照明。该企企业也可以以根据需要要从上述三三个方面扩扩大或缩小小业务范围围，从而拓拓展新业务务。它可以以为其他顾顾客，如家家庭、工厂厂、办公室室提供照明明技术；或或者为电影影制片厂提提供其他必必要的服务务，如供暖暖、通风或或其他服务务工作；或或者为电影影制片厂设设计其他照照明工艺，，如红外线线、紫外线线照明。这这三个方面面是公司新新的业务领领域。2)战略略经营单位位及其特征征战略经营单单位是企业业值得为其其专门制定定经营战略略的最小经经营管理单单位。一个个战略经营营单位可能能包括一个个或几个部部门，或者者某部门的的某类产品品，或者某某种产品或或品牌。一一个战略经经营单位通通常具有这这样一些特特征：(1)有有自己己的业务务。可能能是一项项独立的的业务；；也可能能是一组组互相联联系，但但在性质质上可与与企业其其他业务务分开的的业务。。因为它它们有着着共同的的任务，，所以有有必要作作为一个个单位进进行管理理。(2)有共同的的性质和和要求。。不论是是一项业业务还是是一组业业务，都都有它们们共同的的经营性性质和要要求，否否则无法法为其专专门制定定经营战战略。(3)掌掌握一一定的资资源，能能够相对对独立或或有区别别地开展展业务活活动。(4)有有其明明确的竞竞争对手手。这样样的战略略经营单单位才有有其存在在的意义义。(5)有相应的的管理班班子从事事经营战战略的管管理工作作。否则则，这样样的战略略经营单单位便形形同虚设设，没有有实际作作用。3)建建立战略略经营单单位需要要注意的的问题建立战略略经营单单位是为为了将企企业使命命具体化化，并分分解为各各项业务务或某一一组业务务的战略略任务，，在实践践中需要要注意以以下两个个方面的的问题：：(1)坚持需求求导向、、顾客导导向而不不是产品品导向、、技术导导向。因因为依据据产品特特性或技技术区分分的战略略经营单单位，难难以具有有持久的的生命力力。产品品和技术术总会有有过时、、陈旧的的时候，，只有需需求、顾顾客才是是永恒的的。比如如一家企企业，区区分了一一个“计计算尺业业务经营营单位””，计算算器问世世以后，，这样的的经营单单位难免免陷入被被动状态态。要是是依据市市场导向向，将其其区分为为“满足足人们对对小型、、快速、、精确的的计算工工具的需需要”这这样一个个经营单单位，就就可以顺顺理成章章地向计计算器方方向发展展了。(2)定义应当当切实可可行而不不要包罗罗太广，，否则会会失去共共同的经经营主线线。比如如依据““满足交交通运输输的需要要”区分分，就会会定义过过宽。首首先，这这个单位位可供选选择的经经营范围围相当广广泛，如如市内交交通，城城市间交交通，空空中、水水上运输输等；其其次，顾顾客范围围相当广广泛，如如个人、、家庭、、企业、、机关等等；最后后，产品品范围也也相当广广泛，有有各种汽汽车，还还有火车车、轮船船和飞机机。这些些变量可可以形成成无数组组合，产产生出无无数条的的经营主主线。假假如一个个企业有有志于这这一活动动领域，，就要为为每个组组合、每每条经营营主线分分别确定定其经营营单位；；只有一一个经营营单位就就会无所所适从，，难以制制订经营营战略。。1．波士顿业业务组合(BCG)模型型BCG模型(又称波士顿矩矩阵法)是运用“市场场增长率/相对市场占有有率”矩阵对对企业的战略略经营单位或或业务逐一进进行分析，并并将其划分为为四个不同的的区域，以便便进行分析和和调整业务投投资组合的方方法(见图3–2)。图3–2波士顿矩阵法法在图3–2中，纵坐标代代表市场增长长率。增长率率高低可依具具体情况确定定。假设以10%为分界，高于于10%为高增长率，，低于10%为低增长率。。横坐标为相相对市场占有有率，表示各各经营单位与与其最大竞争争者之间，在在市场占有率率方面的相对对差异。相对对市场占有率率比绝对市场场占有率更能能说明竞争情情况。假定以以1.0为分界线，可可分为高、低低两类市场占占有率。某个个经营单位的的相对市场占占有率为0.4，说明它的市市场占有率为为最大竞争者者的40%；相对市场占占有率为2.0，说明比最大大竞争者的市市场占有率多多一倍，自己己才是市场上上的“大头””。矩阵中，，圆圈代表企企业所有的战战略经营单位位，圆圈的位位置表示各业业务单位在市市场增长率及及相对占有率率方面的现状状，圆圈的面面积表示各单单位销售额的的大小。1)问号类类问号类业务，，亦称问题类类，即市场增增长率较高，，相对市场占占有率较低的的战略经营单单位或业务。。大多数的战战略经营业务务在进入市场场最初都处于于这种状况。。由于企业需需要提高这类类业务单位的的相对市场占占有率，使之之追赶市场领领导者，因此此问号类经营营单位或业务务需要较多资资金投入，用用以追赶最大大竞争者和适适应迅速增长长的市场；然然而由于问号号类业务又往往往前程未卜卜，难以确定定远景，企业业高层管理者者必须慎重考考虑，是继续续增加这类业业务的投入还还是维持现状状，或减少投投入，甚至精精简、淘汰。。2)明星类类明星类业务，，即市场增长长率高，相对对市场占有率率也高的战略略经营单位或或业务。问号号类业务如果果经营成功，，随着市场占占有率的不断断提高，会发发展成为明星星类业务。这这类业务一般般来说有以下下特点：市场场增长率高，，总体市场供供不应求，有有待进一步扩扩大整体生产产能力；相对对市场占有率率也高。对于于该类业务，，企业在市场场上往往处于于领先地位，，竞争能力强强。由于一方方面业务会迅迅速成长，同同时又需要击击退竞争对手手的进攻，这这类业务仍然然需要投入大大量的资金，，以保证它们们的发展能够够跟上市场的的扩大，击退退竞争者，因因此短期内未未必能给企业业带来可观的的收益。但当当其市场增长长率降低时，，这类业务就就会由现金使使用者变为现现金的提供者者，成为企业业未来的“财财源”。3)金牛类类金牛类业务，，即市场增长长率低、相对对市场占有率率高的战略经经营单位或业业务。随着市市场增长的速速度减缓，降降到企业认为为的低增长率率，如图3-2所示的10%以下，但仍然然具有较高的的相对市场占占有率，明星星类业务便成成为金牛类业业务。这类业业务具有以下下特点：市场场增长率降低低，总体市场场上供求平衡衡，不必在扩扩大生产能力力方面多加投投资；同时又又由于相对市市场占有率较较高，企业对对于该业务的的经营具有相相对优势，竞竞争能力强。。这些经营单单位往往可以以产生较高收收益，是企业业当前的主要要资金来源。。4)瘦狗类类瘦狗类业务，，即市场增长长率相对市场场占有率都较较低的战略经经营单位或业业务。这类业业务具有以下下特点：市场场增长率低，，说明该业务务的总体市场场状况已每况况愈下，处于于衰落期；相相对市场占有有率低，说明明该企业在行行业中已处于于劣势地位，，缺乏竞争力力。这类业务务虽然可能产产生一些收入入，但由于市市场较小，没没有规模经济济，利润率相相对较低，甚甚至大部分会会发生亏损。。收购类业务务常常耗费企企业管理人员员的时间和精精力，得不偿偿失，应对其其压缩或淘汰汰。一般来说，市市场占有率越越高，这个经经营单位的盈盈利能力越强强，利润水平平似乎与市场场占有率同向向增长；另一一方面，市场场增长率越高高，经营单位位所需的资源源也越多，因因为它们要继继续发展和巩巩固市场。对对于企业而言言，为了保证证当前和未来来的效益，必必须具有一定定的金牛类业业务、明星类类业务和问号号类业务。金金牛类业务可可以保证当前前的利润，提提供资金来发发展明星类业业务、解决问问号类业务所所存在的问题题；明星类业业务是有发展展前途的、保保证将来利润润的主要业务务；问号类业业务若处理得得当，也可能能成为将来的的资金源。同同时，我们应应注意：各业业务单位所处处境况也会发发生变化。最最初的“问号号”可能就是是未来的“明明星”；“瘦瘦狗”经营得得法，也未必必不能转变为为“问号”或或“金牛”。。公司把各项项业务在BCG矩阵阵上定位分分析之后，，就可以确确定业务组组合是否健健康。一般般来说，不不健康的业业务组合是是指瘦狗类类或问号类类业务太多多，明星类类或金牛类类业务太少少。企业对对各项业务务可以选择择四种战略略，即：●发展战战略，即扩扩大该业务务的市场份份额，甚至至不惜放弃弃近期收入入来达到这这一目标，，适用于问问题类和明明星类业务务；●维持战战略，即保保持该业务务的市场份份额，适用用于金牛类类、问题类类和瘦狗类类业务；●收获战战略的目的的在于增加加短期的现现金收入，，适用于前前景不佳的的金牛类业业务；●放弃战略，，即出售或或清算某种种业务，将将资源转移移至其他有有利可图的的业务上，，适用于缺缺乏前景的的问题类和和瘦狗类业业务。2．通用电电气(GE)公司模模型通用电气(GeneralElectric,GE)公司模模型是在BCG矩阵阵的基础上上发展起来来的。它考考虑了更多多的影响企企业业务的的因素。这这种模型主主要依据两两个变量，，即市场吸吸引力和企企业业务优优势。在表3–1中，测量市市场吸引力力和评估企企业业务优优势各取两两组指标因因子。对每每一因素的的评分采用用5分制(由低到高：：1～5分)并考虑其权权数问题，，计算出单单因素的加加权评价值值，最终计计算出该业业务的综合合评价值。。表3–1通用电气法法多因素业业务经营组组合表3–1通用电气法法多因素业业务经营组组合9个区域被被划分为三三类战略地地带：1)投资资/扩展战战略区在图3–3中的A、、B、D区区域，属于于有发展前前景的业务务，公司应应当重点实实施加大投投资的发展展战略。2)选择择/赢利战战略区在图3–3中的C、E、G区域，属于于前景一般般且优势不不明的业务务，公司应应当采取维维持原投资资水平和市市场份额的的战略。3)收获获/放弃战战略区在图3–3中的F、H、I区域，表示示市场吸引引力为中、、低，竞争争能力也处处于偏低水水平，公司司应当考虑虑收获或放放弃战略。。图3–3市场吸引力力——业务务优势组合合分类图3–3也也可以转化化为较直观观的图3––4，从中中可看出不不同条件下下企业可采采用的战略略选择。图3–4市场吸引力力——业务务优势组合合战略新新业务投资资发展战略略企业现有业业务投资组组合战略决决定哪些经经营单位需需要发展扩扩大，哪些些应当继续续保持发展展，哪些应应当收获或或放弃。企企业一方面面对一些业业务进行调调整，另一一方面需要要积极发展展一些新业业务。如果果现有的业业务投资组组合得到的的销售额和和利润达不不到原来的的预期计划划水平，就就存在着战战略计划缺缺口，必须须积极开拓拓新业务。。有三种战战略思想(见表3–2)企业可以用用来规划新新业务的投投资发展：：首先，企企业可以继继续从现有有业务中寻寻求新的发发展机会，，我们称之之为密集型型发展战略略；其次，，企业可以以尝试从事事与原来业业务相关的的一些业务务，我们称称之为一体体化发展战战略；最后后，企业也也可以探索索全新的领领域，开发发全新的业业务，我们们称之为多多元化发展展战略。表3–2企业业成成长长战战略略的的主主要要类类型型1．密密集型型发展展战略略如果企企业尚尚未完完全开开发利利用隐隐藏在在现有有业务务领域域的机机会，，换言言之，，企业业现有有业务务领域域，即即现有有的产产品或或市场场还有有盈利利空间间，则则可以以采用用密集集型发发展战战略。。我们们可以以将这这一战战略进进一步步细化化为市市场渗渗透战战略、、市场场开发发战略略和产产品开开发战战略三三种形形式。。1)市市场场渗透透战略略市场渗渗透战战略，，又称称市场场深入入战略略，是是通过过加强强调研研和宣宣传，，利用用现有有产品品，在在现有有的市市场上上争取取扩大大市场场份额额，增增加销销售数数量，，来达达到以以扩大大企业业业务务为目目的的的战略略。扩扩大市市场份份额、、增加加销售售数量量的方方法主主要有有以下下几种种：(1)鼓励现现有顾顾客多多买。。通过过宣传传、引引导，，促进进现有有顾客客提高高现有有产品品的使使用频频率，，增加加产品品的购购买数数量，，达到到多用用、多多买的的目的的。例例如，，宣传传早晚晚都要要刷牙牙，既既有利利于引引导消消费者者养成成良好好的卫卫生习习惯，，又有有利于于促使使消费费者将将使用用牙膏膏、牙牙刷的的次数数增加加一倍倍，从从而促促进牙牙膏、、牙刷刷的销销售。。采用用这种种方法法来扩扩大业业务，，不仅仅对本本企业业有利利，而而且对对同行行和相相关行行业的的竞争争有利利，从从而得得到他他们的的支持持和协协助，，形成成强大大的宣宣传阵阵势。。但这这种方方法只只能有有针对对性地地选用用，不不宜滥滥用。。(2)争取竞竞争对对手的的顾客客。密密切注注视市市场动动态，，抓住住有利利时机机适时时地采采取市市场攻攻势，，占领领竞争争者的的市场场，以以扩大大企业业的市市场份份额。。运用用这种种方法法来扩扩大业业务，，有时时会引引起竞竞争者者的反反感，，加剧剧市场场竞争争。但但是，，如果果时机机合适适、方方法合合理，，也可可能起起到满满足市市场需需求、、填补补市场场空缺缺的积积极作作用，，达到到事半半功倍倍的效效果。。(3)争取尚尚未购购买的的潜在在顾客客。通通过调调查研研究，，分析析潜在在顾客客尚未未购买买的原原因，，有针针对性性地采采取相相应的的营销销措施施，促促使潜潜在顾顾客尽尽快成成为本本企业业的现现实顾顾客。。潜在在顾客客尚未未购买买的原原因很很多，，可能能是经经济方方面的的原因因，如如手头头现金金不足足等；；可能能是心心理方方面的的原因因，如如对产产品的的外形形或色色彩不不满意意，或或等待待新的的换代代产品品的问问世，，或对对产品品本身身性能能、用用途不不了解解等等等。企企业只只有通通过充充分调调查，，才能能抓住住关键键，有有的放放矢地地运用用营销销攻势势去争争取这这部分分潜在在顾客客。这这种扩扩大业业务的的方法法，虽虽然难难度较较大，，需要要通过过深入入、细细致的的调查查研究究才能能取得得成效效，但但却是是一种种行之之有效效的方方法，，可以以避免免竞争争，取取得较较好的的营销销效果果。2)市市场场开发发战略略市场开开发战战略是是通过过增加加市场场开发发费用用和促促销费费用，，利用用现有有产品品，以以现有有市场场为基基础不不断向向外扩扩张，，开辟辟新的的市场场，以以达到到扩大大业务务目的的的营营销战战略。。市场场开发发的方方式主主要有有以下下几种种：(1)在原有销销售地区区内增加加新的目目标市场场。通过过社会舆舆论和广广泛宣传传，引导导新的目目标顾客客购买和和使用企企业产品品。例如如，用““不修边边幅的男男子汉不不再流行行”、““当今流流行文明明的、带带有淡淡淡的香水水味的男男子汉””的舆论论，将以以往属于于妇女用用品的美美容、化化妆品推推向男士士市场，，从而扩扩大了化化妆品的的销售范范围。(2)增增加新新的销售售渠道。。改变由由商业部部门独家家销售的的单一渠渠道，增增加企业业直销、、工商联联销、集集团代销销等销售售方式，，以灵活活的方式式来扩大大销售业业务。(3)增加新的的销售地地区。将将单一的的内销产产品打入入国际市市场；用用外销产产品占领领国内市市场；将将城镇市市场的成成熟期产产品销往往农村市市场等等等。通过过增加新新的销售售地区，，扩大产产品市场场使产品品掀起一一个新的的销售高高潮。3)产产品开发发战略产品开发发战略是是通过增增加产品品开发费费用，对对现有产产品进行行改进，，使现有有产品以以新的姿姿态投放放到现有有市场上上，以增增强竞争争力，扩扩大销售售业务的的一种战战略。产产品开发发的方式式主要有有以下几几种：(1)增加加新的特色。。根据目标顾顾客的需要对对原有产品的的功能、外观观、色彩等方方面进行改进进，以体现自自身的特色，，激发潜在顾顾客的需求。。(2)增加新的档次次。根据目标标顾客的需求求生产高、中中、低档兼备备的系列产品品，以满足不不同消费者的的需要。(3)增加新的换代代品。随着科科技的进步，，新的产品层层出不穷，从从单缸洗衣机机到双缸洗衣衣机，再到全全自动洗衣机机、带升温装装置的洗衣机机、带烘干装装置的洗衣机机等等，使洗洗衣机这一产产品不断完善善，为消费者者带来更大方方便。各行各各业都不断地地了解消费者者对现有的业业务有哪些不不足之感，发发起一个“了了解消费者需需要什么”的的运动，根据据消费者的需需要，提供一一代又一代新新的产品来满满足市场的需需要。2．一体化发发展战略如果企业所属属行业的吸引引力和增长潜潜力大，或企企业在产品的的产、供、销销方面实行一一体化能提高高效率，提高高企业的盈利利能力或控制制力，则可采采用一体化发发展战略。该该战略是在现现有业务基础础上，通过收收购、兼并、、联合、参股股、控股等方方式，向现有有业务的上游游或下游方向向发展，形成成产、供、销销一体化，以以扩大现有业业务的营销战战略。一体化化发展战略包包括后向一体体化、前向一一体化和水平平一体化三种种形式。1)后向一一体化后向一体化是是指企业在现现有业务基础础上，向上游游的业务发展展，即通过收收买、兼并、、联合等形式式，拥有或控控制企业的原原材料、零部部件及其他供供应系统，实实行“供、产产”一体化。。例如，汽车车公司将汽车车零配件生产产厂家兼并，，化工厂与化化工原料厂合合为一体等。。后向一体化化不仅扩大了了现有业务，，而且有利于于保证原材料料、零部件的的供应及质量量，因而也促促进了现有业业务的发展。。2)前向一一体化前向一体化是是指企业在现现有业务基础础上，向下游游的业务发展展，即通过收收买、兼并、、联合、建立立经销系统，，形成“产销销”一体化，，或者是由现现有的原材料料生产企业向向成品生产发发展，成产品品生产一体