我国企业如何改善业绩管理

中国企业如何改善业绩管理内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法1我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长期成功的必需的人才2内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法3中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源

资料来源:麦肯锡分析4核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…

资料来源:麦肯锡分析5管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程

资料来源:麦肯锡分析6业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析7业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点

资料来源:麦肯锡分析8内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法9业绩管管理的的目标标和设设计原原则应应体现现以业业绩为为驱动动的经经营和和管理理模式式描述建立价价值创创造为为核心心的企企业理理念通过业业绩管管理程程序，，联结结股东东回报报与公公司经经营业业绩清晰的的业绩绩指标标与挑挑战性性目标标坦率的的、公公平的的业绩绩审核核及反反馈系统的的计划划，审审核流流程和和会议议安排排与其它它管理理程序序紧密密相连连，如如战略略规划划、经经营计计划、、预算算计划划及人人力资资源管管理等等清晰地地将业业绩表表现与与激励励机制制薪酬酬相结结合保证个个人业业绩表表现对对个人人有明明确的的后果果为优秀秀人才才提供供市场场薪酬酬水平平设计原原则以价值值为驱驱动业绩透透明性性系统化化/机机构化化以业绩绩和激激励为为导向向目标：：在全组组织内内建立立有效效的以以业绩绩为驱驱动的的经营营和管管理资料来源:麦肯锡锡分析10典范业绩管管理流程有有6个主要要步骤工作输出岗位职责说说明关键业绩指指标（KPI）能力指标挑战性目标标可行性分析析业绩合同工作计划评估最终报报告薪酬结构薪酬水平2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断宏观差距分分析确定主要问问题明确远大抱抱负和价值值驱动因素素制定岗位职职责说明建立设计原原则起草颁布并并逐级落实实衡量标准准明确远大抱抱负评估差距和和可行性设定目标并并签署业绩绩合同对工作计划划取得共识识进行透明的的评估与评评级将激励与业业绩相挂钩钩确定激励/薪酬水平平召开反馈会会议理解当前的的业绩管理理体系根据最佳典典范作法确确定差距业绩报告工作计划准备业绩报报告每季度审核核业绩，讨讨论差距解解决办法制定修改工工作计划资料来源：：麦肯锡分分析11第一步:进进行诊断断工作输出2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断宏观差距分分析确定主要问问题1.A理解当前的的业绩管理理体系1.B根据最佳典典范作法确确定差距资料来源：：麦肯锡分分析121.A运用麦肯锡锡独有的““业绩理念念”调查诊诊断现行业业绩管理体体系五项基本要要素可供选择的的管控与激激励“杠杆杆”“业绩理念念”的体现现+人力资源计计划/流程程财务管控与与计划/流流程营运管控与与计划/流流程协调与管控控杠杆激励机制机会价值观与信信念激励杠杆使命/抱负负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理资料来源:麦肯锡锡分析13业绩理念调调查通过详详细的步骤骤对业绩管管理状况做做出量化评评估问卷准备准备问卷及及介绍材料料确定被调查查和发放方方式业绩理念介介绍研讨会会问卷填写问卷收集数据收集数据录入及及计算问卷调查结结果分析理念现状分分析与中外领先先公司对比比分析高层级管理理访谈完成调查，，汇报分析析结果主要活动高级管理层层业绩理念念调查结果果分析研讨讨会1.准备备2.调查查访问3.分析数数据4.审阅阅详细的评估估与优先排排序后的主主要业绩理理念议题列列表业绩绩理理念念工工作作的的程程序序14主要要的的协协调调杠杠杆杆：：财财务务控控制制和和计计划划/流流程程最高高管管理理层层将将60%的的时时间间用用于于制制订订财财务务和和战战略略计计划划将对对财财务务结结果果的的极极度度关关注注作作为为最最高高管管理理层层推推动动业业绩绩的的主主要要手手段段每个个经经营营单单位位都都设设有有严严密密的的预预算算目目标标，，设设定定从从下下而而上上及及从从上上而而下下的的目目标标，，由由高高级级管管理理人人员员进进行行审审核核所有有的的高高级级经经理理每每季季收收到到每每一一个个部部门门的的财财务务报报表表，，内内容容包包括括新新的的订订单单、、销销售售、、净净收收益益等等，，并并进进行行同同级级单单位位之之间间的的审审核核和和互互评评主要要的的激激励励杠杠杆杆：：价价值值观观和和信信念念高层层管管理理者者将将投投入入大大量量的的时时间间和和精精力力来来创创造造和和宣宣传传价价值值观观。。最最高高管管理理层层身身体体力力行行，，体体现现公公司司的的价价值值观观，，强强调调对对人人品品质质要要求求以以及及赏赏罚罚分分明明高层管理者把把价值观作为为一个使公司司上下统一的的工具把是否遵守价价值观作为个个人评估的重重要组成部分分随着现实世界界的改变，对对核心价值观观进行调整。。(例如，在在九十年代早早期是“建班班子、订战略略、带队伍””，最近强调调“亲情文化化”。)业绩反馈高级经理根据据财务指标的的完成情况和和对总价值观观的贯彻情况况给下属管理理人员打分组织方式职能形的组织织结构，按业业务划分事业业单位，仍有有待一步改善善目标具体经营单位位目标(包括括市场份额、、赢利目标等等)的制订都都要同总目标标相一致，强强调授权与责责任，不接受受如“市场不不好”这样的的藉口使命/抱负使命是：“追追求技术及创创新能力，领领先市场、品品牌、渠道““--CEO业绩效果管理理年终考评时表表扬”部门之之星”按透明业绩考考核、公平淘淘汰采行罚款、开开除等措施五个必要条件件业绩理念调查查结构举例－－联想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念念协调和控制杠杠杆激励杠杆经营控制和计计划/流程以人为核心的的管理流程财务控制和计计划/流程举例15业绩奖惩管理理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单元推推进到员工个个体KPI设定中存在一一刀切，没有有充分进行具具体情况具体体设计KPI体系的不健全全导致很难有有效、公正的的进行业绩反反馈业绩反馈过程程不透明，沟沟通和交流不不够业绩反馈不畅畅使得奖惩管管理依据不足足，激励机制制作用不够业绩奖惩管理理过程缺乏交交流和公开大多数管理层层重视营运和和财务管控，，对人力资源源管理重视不不够人才素质有待待进一步提高高人才选拔机制制不健全，不不明确缺少一套合理理、公正地创创造和分配配发展机会的的机制主营业务发展展较慢，提供供的机会有所所减少新兴业务创造造的机会由于于公开和交流流不畅，很难难让员工及时时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评评估流程在公司建立一一套信息和管管理的交流和和公开机制进一步完善与与业绩相挂钩钩的薪酬体系系在公司各管理理层大力加强强人才选拔和和发展意识设计公正合理理的人才考核核和选拔机制制设计公正合理理的人才考核核和选拔机制制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着着重改善的领领域示意性1.B根据业绩理念念调查的结果果，确定业绩绩管理的主要要问题16第二步:建建立业绩指标标工作输出岗位职责说明明关键业绩指标标（KPI）能力指标2.建建立业业绩指指标3.设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断2A.明确远远大抱抱负和和价值驱驱动因因素2B.制定岗岗位职职责说说明2C.建立设设计原原则2D.起草颁颁布并并逐级级落实衡量量标准准资料来来源：：麦肯肯锡分分析17建立业业绩指指标包包括以以下几几个步步骤工作详细说说明2B:建立岗岗位定定义为关键键岗位位做工工作定定义营业利利润股东权权益营业收收入成本-ROE÷2C:定义设设计原原则2D:起草,讨讨论,逐逐级下下达业业绩指指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业业绩指指标的的设计计原则则制定关关键业业绩指制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:明确远远景目目标及及价值值驱动动明确公公司使使命及及战略略目标标建立公公司的的ROE树,并并明明确公公司的的价值值驱设计原原则2)时时间跨度度3)业业绩可衡衡量性4)权权重5)目目标1)指指标类型型可选范围围短期长期个人公司业务单元元平等对待待区别对待待可达到的的挑战性的的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量量公司成成功的指指标建立衡量量个人成成功的指指标建立衡量量业绩的的主要项建立包括括定量和和定性相相平衡的的指标体体系182A.如何确定定价值驱驱动因素素说明业务单元元的财务务业绩举例保费收入入、经营营性利润润、净利利润等经济业务单元元目标长期的、、目标明明确的衡衡量指标标，以确确保业务务可持重点客户户细分、、客户满满意度等等战略建立一个个能吸引引、保留留和激励励人才的的强大组组织人才保留留、流程程的效率率、技能能培养、、风险控控制体系系等组织是公司区区别于同同行业者者的显著著特点人员培养养、工作作理念、、专业化化和职业业操守公司价值值192A.基于驱动动公司价价值的因因素而制制定关键键业绩指指标并将将其逐级落落实示意性资料来源源:麦麦肯锡分分析事业本部部投资资本回回报率各事业部部息税前利利润各事业部部平均占用营运运资本笔记本事事业部息税前利利润其它事业业部息税前利利润笔记本事事业部流动资金金其它事业业部流动资金金事业本部部固定资产产平均应付付帐款平均存货货平均应收收帐款费用毛利率销售收入入销量价格市场费用用销售管理理费用仓储运输输费其它扩大品牌牌知名度度发展行业业客户维护渠道道关系和和数量厂商销售售政策引引导，优优化产品品组合厂商关系系产品品牌牌知名度度行业客户户数量，，行业客客户收入入增长渠道数量量，渠道道收入增增长产品目标标销量完完成率回佣后毛毛利市场大客户渠道产品产品高效策划划市场费费用的使使用市场费用用占销售售收入比比例市场高效使用用销售管管理费用用销售管理理费用占占收入比比例渠道优化物流流调度减少转储储次数单台产的的平均直直接营运运费转储次数数运作运作加快应收收帐款周周转及时报告告应收帐帐款信息息应收帐款款周转率率营运信息息准确及及时性渠道/大大客户运作加快存货货周转，，优化物物流调度度准确预测测产品销销售情况况及时销售售库存产产品存货周转转率存货周转转率存货周转转率运作产品渠道主要业绩绩驱动举举措对应KPI适用岗位位XX+–+++++关键业绩绩驱动因因素–+202C.在为公司司制定业业绩指标标时应采采用以下下的设计计原则设计原则则2)时时间跨度度3)业业绩可衡衡量性推荐方案案确保高新新在重视视短期成成果的同同时，重重视长期期增长目目标不仅衡量量个人业业绩，也也衡量个个人对业业务单元元和集团团成果的的贡献，，以保证证可衡量量性和组组织内部部的一致致性4)权权重在指标中中使用不不同的权权重，以以保证管管理层把把重点放放在最重重要的指指标上面面5) 目标标朝着更高的的挑战性目目标努力，，以进一步步驱动组织织结构内部部的业绩改改善1) 指标标类型对有形的结结果和无形形的质量都都进行衡量量，以全面面评估总体体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性举例21举例岗位的业绩绩指标要包包括定量和和定性的评评估指标KPI指标什么是定量量指标?什么是定性性*指标标?反映在一特特定职位所所需的“软软性”技能能或能力（（如，领导导能力或沟沟通能力））需要采用详详细的业绩绩分段描述述来减少打打分时的主主观性能力指标+能被量化为为“硬”数数字或目标标的业绩指指标反映关键价价值驱动力力，如财务价值创创造(如如，股本回回报率)运营效率或或有效性(如，销销售、职员员)战略目标(如，市市场占有率率)*有些公司也也有第三类类在本年度度推行的新新举措基础础上设计的的指标，叫叫做项目指指标资料来源：麦肯肯锡分析22可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得得到这个数数据，并可可以量化地地或客观地地表达？指标是否具具有标准可可衡量？定义和计算算方法是否否明确、统统一？量化的易于衡量明确定义并并易理解对价值的驱驱动力相关性有重点的且且经优先排排序可控制可计算公正、公平平整体性平衡取舍支持各个职职能说明问题关键业绩指指标是否经经过平衡，，避免了过过多地强调调了业绩的的单个方面面？关键业绩指指标是否会会误导经理理人员追求求短期成果果，而非对对成长的投投资？关键业绩指指标是否体体现了平衡衡取舍(如如市场份额额与利润)？关键业绩指指标是否与与各个职能能和业务单单元的目标标一致？指标测量的的是短期价价值创造还还是长期价价值创造并并与经济价价值的创造造相连？关键业绩指指标是否反反映了业务务的最重要要的价值驱驱动因素？？关键业绩指指标是否鼓鼓励了所期期望的行为为？所负责的具具体单位或或个人的努努力是否会会影响关键键业绩指标标？关键业绩指指标是否反反映了职位位的主要责责任或关键键业务流程程的业绩？？业绩是否可可以轻易地地造假或歪歪曲？好的KPI应有以下几几个特点23精心设计并并建立客户户数据库最大限度地地留住客户户达到最高的的客户满意意程度稳定目前的的经营状况况提高客户质质量能力提高获利能能力不断提高服服务能力建立核心能能力后台运作风险管理管理多种渠渠道组合保持服务水水平，稳住住目前已有有的客户留住顶尖人人才，使营营业部保持持稳定积极争取新新客户树立新品牌牌提高各营业业部的利润润率严格控制运运营成本不断改进各各营业部的的服务工作作提供增值服服务，满足足客户需求求建立网上交交易能力，，抓住机遇遇为各个分行行建立并管管理最有效效、最高效效的销售渠渠道组合在大陆各地地及香港建建立一体化化后台建立系统化化的风险管管理结构与与流程最高管理层层和经纪战战略业务单单元之间的的讨论议程程战略业务单单元和营业业部经理之之间的讨论论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其其下属单位位的业绩树树形图中挑挑选管理的的重点领域域关键业绩指指标应该以明确确的管理重重点作为基基础某投资银行经经纪战略业务务单元举例24可供选择的KPI指标举例举例关键业绩指标标采用原因指标定义来源考核期投资资本回报报率净利润自由现金流有效利用资本本创造回报的的能力产生纯利润的的能力创造现金流入入的能力息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产产净值+平均均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销销-资本支出出-营运资本本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本本纳税额相当于于总收入的比比例衡量融资成本本是否合理衡量纳税额是是否合理本年度所筹获获各类资本的的成本的加权权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年资料来源:麦麦肯锡分析析新业务销售额额占总销售额额的比例衡量业务的成成长能力财务部季，年新业务销售额额总销售额新产品产生的的销售额占总总销售额比例例衡量新产品对对公司整体的的贡献财务部季，年新产品销售收收入总销售收入25好的定性能力力指标应有以以下几个特点点,并最适适用于支持性性部门衡量在该岗位位成功所需的的技能,品品质,和价价值观好的定性指标标应…定性能力指标标更适用于不易定量衡量量业绩的岗位位(人力,行行政后勤)需要很高的独独特技能,更更应衡量专专业知识,而而不是通用用技术或管理理能力(审计计,研究,法律)新业务（如风风险投资）最适用的地方方高低资料来源：麦麦肯锡分析能力指标不太太适用于有定量业绩指指标的岗位（（资产管理项项目经理）对业绩有更高高的责任的高高层管理人员员（业务部经经理）个人业绩更重重要的岗位（（销售）12衡量难定量的的业绩组成3与关键业绩指指标最少重复复定义评价标准准,减少评评估中的主观观因素4定义提拔到下下一个岗位所所需的业绩指指标526战略领导通过制定致胜胜的战略显示示战略远见运用战略分析析框架评估竞竞争前景拥有所需的知知识细类说明定性能力指标标要从多个方方面来衡量业业绩总经理理能力力指标标举例例能力评评估指指标类型人员发发展培养和和发掘掘人才才带领、、引导导他人人进行行变革革建立团团队培育多多样性性执行能能力实现业业务成成果-制制定定并实实现有有挑战战性的的目标标表现出出以结结果为为导向向，并并有效效地把把握各各方面面的结结果承担经经计算算的风风险以决心心和行行动为为导向向能平衡衡地管管理资资源沟通技技能表现出出良好好的倾倾听、、理解解能力力并尊尊重他他人公平公公正地地对待待他人人面对变变化时时有敏敏锐的的洞察察力与与灵活活性利用影影响力力和感感召力力来激激励他他人，，并产产生影影响表现出出良好好的口口头交交流能能力每个标标准都都有分分类的的定义义业绩水水平通通过业业绩段段/排名名定义义人员发发展详细介介绍27定义明明确的的业绩绩区间间可以以减少少业绩绩评估估中的的主观观性总经理理人员员发展展指标标举例例培养和和发掘掘人才才带领，，引导导他人人进行行变革革建立团团队未经要要求就就不提提供反反馈，，或给给予的的反馈馈不具具体，，无建建设性性和/或没没有益益处很少分分享自自己的的经验验并作作为开开发/指导导工具具囤积或或保护护人才才，但但不能能成为为员工工的代代言人人作出可可影响响到他他人的的决策策，而而不能能寻求求他人人的建建议或或参与与展现出出较差差的个个人精精力经常干干预管管理项项目成成果与他人人难以以建立立相互互信任任和融融洽的的关系系培养与与他人人的不不健康康竞争争乖戾苛苛刻将个人人的成成功凌凌驾于于集体体成功功之上上同事们们积极极向他他/她她寻求求指导导寻找或或创造造特殊殊任务务，促促进人人才发发展愿意作作出出出人意意料的的安排排，并并承担担风险险，从从任务务进行行过程程中寻寻找表表现优优异的的人才才对目标标和战战略的的表达达富有有说服服力，，使人人振奋奋并带带来激激情使工作作充满满乐趣趣能够让让他人人作出出决策策和承承担责责任与内外外部网网络建建立成成功的的关系系，比比如客客户、、政府府、利利益集集团知道何何时及及如何何利用用团队队措施施创造造优秀秀业绩绩被公认认为是是优秀秀的团团队领领导，，团队队组织织者提供具具体的的行为为反馈馈并为为这些些行为为树立立榜样样确保每每个人人拥有有一个个发展展计划划，定定期进进行审审议赋予人人们尝尝试新新想法法和发发展的的自由由表达自自己身身为团团队成成员的的自豪豪感，，鼓励励人们们为自自己的的成就就感到到欣喜喜对人们们向公公司作作出的的贡献献表示示感谢谢，酬酬答赋予人人们以以自己己的方方式进进行工工作的的自由由能容易易地与与他人人建立立相互互支持持信任任的关关系领导或或担当当团队队行动动(包包括2个或或多个个业务务单元元)中中的催催化剂剂具有强强烈的的使企企业成成功的的愿望望，甚甚至超超过个个人成成功愿愿望提出建建议或或具体体的有有用意意见，，比如如如何何完成成任务务，共共享经经验和和专业业知识识向员工工提供供培训训或发发展资资源使用几几项工工作作作为开开发人人才的的工具具确保人人们理理解自自己角角色的的重要要性注重他他们的的核心心成果果展现自自己的的毅力力和精精力表示出出对他他人能能力的的信心心对于共共同工工作的的其他他业务务单元元的提提议有有回应应能发现现自己己业务务单元元内的的合作作或团团队合合作机机遇可与他他人分分享领领导权权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理理人员发发展方方面的的业绩绩总分分：人员员发发展展能能力力举举例例28关键键业业绩绩指指标标的的筛筛选选关键键业业绩绩指指标标的的原原则则是评评审审该该职职位位主主要要任任务务的的重重要要指指标标易于于衡衡量量受该该职职位位的的控控制制所有有可可能能的的关关键键业业绩绩指指标标5-10个个适适合合于于该该职职位位的的关关键键业业绩绩指指标标29第三三步步:设设定定业业绩绩目目标标工作作输出出2.建建立立业业绩绩指指标标3.设定定业业绩绩目目标标4.进进行行业业绩绩审审核核5.确确定定业业绩绩评评估估并并与与薪薪酬酬挂挂钩钩1.进进行行诊诊断断资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析挑战战性性目目标标可行行性性分分析析业绩绩合合同同工作作计计划划3A.明确确远远大大抱抱负负3B.评估估差差距距和和可可行行性性3C.设定定目目标标并并签签署署业业绩绩合合同同3D.对工工作作计计划划取取得得共共识识30设定定关关键键业业绩绩指指标标目目标标值值中中有有几几个个子子流流程程业绩绩合合同同+可行行性性分分析析理由由总经经理理的的远景景目目标标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远远景目标分解到到每个个个人进行管理理“延伸伸”根据目前业绩绩的差距进行行可行性性分析析衡量市场场机会,获取取市场基基准基于质询询讨论，，达成对对目标的的一致意意见把目标转转化为业业绩合同同签定业绩绩合同制定恰当当的行动动计划以以实现目目标3D.一致同意意行动计计划行动计划划3A.设立初始目标3B.分析差距距及可行行性3C.设定目标标值并取取得共识识SBUKPI1KPI2...年度目标标实施计划划活动同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领领导总经理用从上往往下的方方法建立立“延伸伸”目标标利用从下下往上,以事事实为根根据定立立目标签定业绩绩合同,以保保证负责责建立适当当的行动动计划以以保证达达到目标标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31设定业绩绩目标是是一个从从上到下下，再从从下到上上的流程程，大约约需要几几个星期期目标基于公司司总部总总经理的的期望订订立初始始目标发现与目目标存在在的差距距，确定定目标的的可行性性确定可以以完成的的挑战性性目标制定完成成目标的的行动计计划总经理业务部主主管传达公司司对目标标的期望望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分分析与目目标达成成分析小组领导导10月下下旬12月初初12月底底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识识会我们应该该完成的的目标是是什么？？我们是否否可以完完成期望望？我们可以以就怎样样的目标标达成共共识？我们为完完成目标标该怎么么做？示意性323A.总经理的的远景目目标应分分解为各各业务部部和个人人的关键键业绩指指标主任总裁分公司/业务单单元负责责人经理将远景目目标逐级级落实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行行业务40%个人银行行业务20%20%20%资料来源：麦麦肯锡分分析33沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨讨论会上上,总总经理应应和各业业务部主主管传达达展望目目标,并并细分分到各业业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX343B.业务部主主管要基于综合分析析进行可可行性研研究举例业绩分析析资产回报利润成本结构构现金流增长战略分析析主要事项项分析分析和基于事事实的目目标设立立市场分析对竞争对对手的分分析比较分析析贷款规模模回报营业利润润成本利润润率现金流公司分析析行业分析析需求供给客户分析市场细分的增增长需求讨价还价的能能力外部因素政府政策技术经济35在分析差距和和可行性之后后，业务部领领导应该根据据数据事实依依据实事求是是地制定可行行的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36参照竞争对手手比较分析是是有效的目标标设置工具财务* 1998数据**香港和大陆*** 估计计(1998年利润约为为300万美美元，1999年约为2000万美美元)资料来源:年年报;ThomsonFinancial;资料检索；访访谈营运战略股东回报率盈利增长成本收入比率率市场份额大陆的股票发发行大陆经纪业务务香港的经纪业业务香港的资产管管理来自战略性交交易的收入比比例关键业绩指标标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万国n/a高盛摩根斯坦利中金光大证券中信证券示意性373C.主要决策者应应该在目标制制定会议上讨讨论并最终完完成目标的定定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“38沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主管应应建立行动计计划以实现目目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性39在业绩目标制制定会后，应应该签署业绩绩合同*业绩合同(2001年年)–总总裁示意性*业绩合同签签定后,签签定双方应明明确责任和义义务.双方方都应明确如如果签约人达达到目标,所所应得到的的回报,并并坚持不变.受约人姓名：：部门：职位：合同有效期：：受约人签名：：日期：发约人１姓姓名职位签签名发约人２姓姓名职位签名业绩指标类型型关键业绩指标标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资资本回报率总公司销售收收入总公司利润总公司自由现现金流战略的明确性性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各各项管理和业业务流程的建建立与完善总公司高层领领导团队的建建设与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－40第四步:进进行业绩审核核工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断业绩报告工作计划4A.准备业绩报报告4B.每季度审核核业绩，讨论差距解解决办法4C.制定修改工工作计划资料来源：：麦肯锡分分析41进行业绩审审议的子步步骤4A.业绩报告业绩审议会会议4B.进行业绩审审议4C.同意新的行动计计划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系系统收集与目标标相关的数数据准备业绩报报告针对业绩差差的领域分分析其根本本原因制定初步解决方案质询部门经经理完成不不好的业绩绩目标针对业绩差差的领域确确定差距及及根本原因因通过讨论，，制定最终终的解决方方案制定解决的的行动计划划同意行动计计划并执行行KPI1驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及时生成报报表,指指出问题以以帮助业绩绩监视保证足够的的管理人员员注意力以以解决问题题在全年都能能迅速采取取行动改正正问题42214A.不同业绩监监督报告可可分别起到到不同的作作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初每季度（即即一月、四四月、七月月、十月等等，开会前前一周时间间）半年（即七七月，至少少在开会前前3天）目的供总经理和和业务单元元领导传阅阅，说明公公司总体业业绩可用作持续续的业绩监监督供董事会、、总经理和和业务部领领导传阅，，以审核公公司和业务务单元进度度可用作每季季度审核和和规划供总经理和和业务部领领导传阅，，以审核个个人业绩合合同完成情情况可用作个人人业绩考评评和薪酬发发放依据报告每月公司业业绩报告每季公司和和业务单元元报告个人半年业业绩总结3434B.公司应每季季度进行各各业务部业业绩审核会会，以揭示示经营中潜潜在的问题题，找出解解决问题的的方法会议目的：：对前一季度度公司及各各业务部的的经营及财财务计划目目标完成情情况进行考考核，及时时发现和解解决问题，，确保计划划的实现，，或必要时时修订计划划，以适应应外部市场场的变化以事实为基基础进行审审核而不是是对个人的的指责参加加人人员员：：总经经理理，，财财务务总总监监和和各各个个业业务务部部主主管管;其其他他财财务务,会会计计,及及人人事事部部相相关关人人员员(列列席席)时间间：：季度度考考核核：：四四、、七七、、十十月月下下旬旬，，十十二二~十十四四小小时时年度度考考核核：：一一月月，，两两天天会议议议议程程：：议题题财务务总总监监介介绍绍上上季季度度公公司司总总体体目目标标完完成成情情况况及及主主要要差差距距，，以以及及主主要要差差距距的的来来源源每个个业业务务部部逐逐一一汇汇报报上上季季度度的的业业绩绩目目标标完完成成情情况况，，可可能能举举措措与与下下一一季季行行动动计计划划调调整整建建议议总经经理理与与其其他他参参加加人人员员逐逐一一对对各各业业务务部部的的业业绩绩进进行行质质询询，，以以揭揭示示深深层层次次问问题题，，并并责责成成解解决决财务务总总监监总总结结会会议议达达成成的的需需解解决决的的问问题题，，明明确确改改进进目目标标总经经理理总总结结，，宣宣布布闭闭会会时间间(小小时时)0.51.5X43-510.512-14小时时会议议规规则则：：考核核会会不不仅仅是是为为了了揭揭示示问问题题，，解解释释说说明明理理由由，，而而更更旨旨在在共共同同解解决决问问题题各业业务务部部对对差差距距的的认认识识及及解解决决方方法法准准备备充充分分，，并并准准备备相相关关图图表表444C.行动动计计划划应应包包括括工工作作及及相相应应的的支支持持和和资资源源时间间表表主要要活活动动同意意的的支支持持上季季度度完完成成情情况况本季季度度预预期期完完成成情情况况职务务业务务单单元元:有效效期期:签署署日日期期：：业绩绩财务务经营营公司司成成本本与与收收入入之之比比公司司股股权权回回报报率率人员员优秀秀人人才才保保留留率率KPI(举举例例)签署署:合同同签签署署人人2001年1月1日至至10月31日行动计划(2001年年)–总总经理总经理无战略管理的总资产产吸引的资金客户客户人均托管管资产额目标15%20%2000100295%举例45按照关键业绩绩指标的达标标情况可以撰撰写业绩报告告关键业绩指标标报告业务部季季度年度目标本季完成年度累计达成成率评估股权回报率成本与收入比比管理的总资产产吸引的资金客户人均托管管资产额优秀人才保留留率____业务务部___季季度总体的业业绩完成情况况为(选择择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业务务部本季度的的几个业绩指指标表现良好好(列举表表扬指标：____业务务部本季度需需要注意的几几个业绩指标标为(列举举需注意指标标)；其中有有些指标(列列举)已经持持续__个月月未达到预定定目标，需急急切关注(对每一个需需注意的关键键指标)与原定目标的的差距大小，，及对总目标标的影响造成差距的可可能原因业绩总结业务部季度业务部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46第五步:确确定业绩评估估并与薪酬挂挂钩工作输出评估最终报告告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断5A.进行透明的评评估与评级5B.将激励与业绩绩相挂钩5C.确定激励/薪薪酬水平5D.召开反馈会议议资料来源：麦麦肯锡分析47业绩评估与薪薪酬相挂钩的的几个子流程程*在年初设设订业业绩目目标以以使目目标和和激励励奖金金发放放透明明化资料来来源：：麦肯肯锡分分析5C.进行评评估与与评级级5A.将业绩绩与薪薪酬相相挂钩钩5D.进行反反馈进行关关键业业绩指指标和和能力力评估估用加权权业绩绩总分分作为为总体体业绩绩表现现分向被评评估人人反馈馈评估估和薪薪酬结结果对需要要发展展的领领域和和提高高的机机会进进行建建议签署最最终评评估结结果KPI1234能力12345B.设订薪薪酬与与激励励水平平KPIs奖金能力

年度提薪制定设设计原原则明确需需要使使用的的激励励种类类明确业业绩衡衡量尺尺度与与薪酬酬相挂挂钩的的方案案建立基基本薪薪金提提高和和奖金金与业业绩成成就关关系表表*在业绩绩审核核会议议上讨讨论个个人评评估和和激励励问题题支付薪薪金与与奖金金根据岗岗位,调调节关关键业业绩指指标和和能力力评估估的权权重确保业业绩和和薪酬酬的直直接挂挂钩调整到到市场场水平平提供改改进反反馈,以以便来来年改改进工工作485A.关键业业绩指指标和和能力力指标标应与与薪酬酬挂钩钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点点KPI的完成情况况影响奖金金的比例能力评估影影响年度工工资提升模型对KPI完成情况的的重视超过过对能力的的重视(因因为通常奖奖金会高于于固定的年年薪提升)KPI的完成情况况和能力影影响奖金的的比例能力评估也也影响年薪薪提升和奖奖金发放KPI完成情况与与能力影响响奖金发放放以及年薪薪提升模型对KPI完成情况与与能力的重重视程度一一致平衡对硬性性与软性指指标的侧重重计算较困难难KPI完成情况与与薪酬的联联系不够直直接、清晰晰能力评估可可能较主观观，这会使使薪酬过高高或过低计算相对较较容易KPI完成情况与与薪酬的联联系很清晰晰客观对能力的重重视可能会会不够对不能完成成KPI的惩罚很严严厉确保对能力力的侧重较较为平衡，，因为依据据市场情况况年薪的增增加可能会会很少KPI完成情况与与薪酬的联联系不明确确能力评估可可能会较主主观，这会会使薪酬过过高或过低低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅49公司可设设计专有有的奖金金模式以以鼓励““超额””业绩设定业绩绩的最低低标准大多数员员工将尽尽全力达达到目标标易于计算算无限额递递增的激激励机制制易于计算算鼓励实现现超额目目标提供供差别巨巨大的激激励机制制(阴影影部分)对支付额额有上限限全额奖金金或一无无所有现实目标标挑战性目目标100按比率增增长100S-曲线基本目标标优势劣势适用于特点如果在年年初就显显示这些些目标肯肯定无法法达到，，员工的的士气和和进取心心会挫伤伤存在不公公平的可可能性在企业文文化中，，惩罚条条款是员员工业绩绩最主要要的促进进因素员工普遍遍认为该该目标水水平是可可信的和和可以实实现的不存在明明确的超超额目标标以及实实现超额额目标的的激励措措施没有明确确的支付付上限在企业文文化中，，奖惩都都强调调公平性性极少侧重重于实现现超额目目标难于计算算如果曲线线计算不不够精确确，薪酬酬支付会会超出标标准(例如，，超额目目标并不不具有挑挑战性)企业文化化强调持持续业绩绩改善和和超额目目标对大多数数员工来来说，超超额目标标真正意意味着具具有挑战战性奖金奖金奖金现实目标标挑战性目目标现实目标标挑战性目目标示意性50可以设计计业绩－－激励表表格，使使目标和和回报之之间的关关系透明明化奖金表格格占基本工工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格格比前一年年的提高高幅度能力10%注重奖励励KPI和能力的的分数达达到4的的“明星星”业绩不好好得不到到或得到到很少奖奖励注S－曲线示意意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51业绩—激励表表格还可可以用于于员工升升迁的决决策示意能力12123关键业绩绩指标344主要带头头人提升到高高一级超级明星星迅速提升升保证足够够的激励励手段主要带头头人提升到高高一级主要带头头人准备下一一步提供其它它辅导主要带头头人准备下一一步提供其它它辅导业务扎实实不动准备下一一步业务扎实实不动考虑发展展业务扎实实不动考虑发展展业务扎实实不动提供有针针对性的的发展支支持业绩差警告提供有针针对性的的发展支支持失败者咨询退出出失败者咨询退出出失败者警告咨询退出出业绩差提供有针针对性的的发展支支持业绩差警告提供有针针对性的的发展支支持业绩差警告提供有针针对性的的发展支支持升迁表525B.将激励与与业绩挂挂钩现金薪酬酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金金基本工资+100%预计业绩奖金金业绩合同分数数如实际业绩合合同分数高于于140，，业绩奖金为为预计业绩奖奖金的二倍如实际业绩合合同分数低于于80，无业业绩奖金如实际业绩合合同分数在80与140之间，业业绩奖金=预预计业绩奖金金X(1+2.5%X(实际业绩合同同分数-100))资料来源：麦麦肯锡分析535C.对业绩表现的的总体评估是是根据定量的的关键业绩指指标和定性的的能力指标的的完成情况进进行的评估定量指标的完完成情况––“完成了了哪些目标””定性指标的完完成情况––“怎样完完成的”评估定性指标标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高高的能力与奖金相挂钩钩与薪酬提高/提升相挂钩钩KPIs：1.2.3.4.5.定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成成的业务目标标与奖金相挂钩钩=总体业绩评估估即是定量与与定性业绩指指标的综合评评估+资料来源：麦麦肯锡分析能力指标：领域优优秀良良好一般较较差差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估54姓名期限业绩指标股权回报率利润成本比例例管理资产规模模吸引的资本额额每位客户的平平均管理资产产额优秀人才保留留率预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日期定量关键业绩绩指标报告举例财务部应该准准备定量关键键业绩报告来来计算整体加加权业绩表现现100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量业绩评估估关键业绩指标标评级加权表现资料来源：麦麦肯锡分析55业务单元领导导或评估人应应准备定性业业绩评估资料来源：麦麦肯锡分析Overall3较差(1)定性能力指标标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀(4)良好(3)一般(2)表现级等2232322优秀良好一般较差4321能力评级加权表现定性业绩评估估举例56总体评级反应应不同职务KPI和能力的权重重

不同总体评级关键业绩指标标能力总体评级（加权平均））评级权重1权重2权重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门门或职位人力资源行政后勤信息技术经理理运营部法律行业研究公司研究交易/运营项项目经理风险管理经理理内部审计经理理财务/会计经经理并购风险投资财务总监基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目目经理总经理资料来源：麦麦肯锡分析举例575D.评估流程中的的反馈机制小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导(评估