推倒部门墙跨部门沟通与协作

“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作培训讲师：邱明俊二00九年九月二十六日值得介绍的三个人：阿依莲总经理：侯胜2爆米花网总经理赵品红3科振总经理：周家骏4必要说明的几个问题行业/规模本公司实战问题学员收获时间分布51、什么是跨部门沟通2、深入挖掘跨部门沟通问题的根源3、跨部门沟通与协作6、学员互动与问答5、各行业跨部门沟通问题分享4、各企业实战案例研讨目录6什么是跨部门沟通指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。

销售部研发部生产部财务部7我们为什么要学跨部门沟通运作效率低下跨部门问题多管理学中的70/70理论得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少有的企业跨部门沟通成功了跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它8展示：某公司跨部门沟通培训需求让参训的各级管理者明白，身为现代化企业的管理人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。在管理中发挥巨大的作用，让大家认识到沟通对于管理的重要性，在思想认识上消除各自为政、唯我独尊、懒于沟通、被动沟通等各种不良现象，树立积极主动的沟通意识和态度。9用心理解最重要的一个字跨部门沟通原则跨部门沟通难度理论10理论之源实战之基一个影响多个势力范围（部门墙）横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨多米诺效应沟通原理木桶理论公平原理如果解决A，则B自然解决假设原理你敬我一尺，我敬你一丈争吵六次以上，不争吵不习惯交换理论心里学原理有短板，部门或是个人11跨部门沟通的难点在哪里？公司高速发展没有“协调人”岗位人员变化快人员年龄差距大团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同害怕沟通、懒于沟通、被动沟通难度越来越高12跨部门沟通记忆三张图A团体团体BC团体20070013营造良好的沟通氛围换个角度想一想——为他人着想用数据说话重视面对面的沟通沟通方式选择有术跨部门沟通中的三换沟通中的6个分析多难问题的解决要有自己的一招本讲问题第二讲：跨部门沟通的技巧14检验你的基本功技巧技术技能15快速找到交点提出解决的意见

提出个人的建议出选择题直接说结果已达成共识部分基层高层中层16直接给出建议或结果现场演练质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过公司研究的基础上，决定在公司推行ISO3834质量体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中，发现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此事开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对此事意见很大，并不断申诉。原因是：①质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的过渡期；②制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科室科长沟通。17不要省掉不能少说的那句话8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制造部新产品制造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进行检测，发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内控标准，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一张不良单，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责任科室。该产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信息后，找到检验员，认为检验员不应该开不良单，且不良单给其科室造成了不良影响。理由有二：①检验员A的测试方法不正确，不能判定为不良；②该产品制造部尚未报检，不能作为检验依据。在要求质量管理部撤销该不良单未果的情况下，趁总经理午餐之际，将此事闹到总经理处，并险些和检验员造成打斗的闹剧。18分享：没有请示概念不知道风险点不能找到问题点不能判断反馈点以为自己可以作主无法预知事情后果需要提升正确做事的思维19演练：教会你的下属判断问题点、风险点、反馈点前期市场技术部按客户要求，申购了一批底、中、面油漆，请购单已递交，工艺说明已做，供应部于是根据请购单来购买油漆。后期，客户临时更改要求，只做底中涂油漆，不做面漆。但供应部，并没有及时接到市场部的信息反馈，导致油漆购买入库，产品积压。而且这种油漆是按照我们的要求特制的油漆，无法办理退货。（说明：RAL3020丙烯酸面漆仍然库存仓库）20状态分析

眼睛表情面部情绪状态喜怒

哀

乐

疲21行为分析踢门猛地坐下摔东西没有行为22心里分析困惑心结障碍问题23跨部门沟通计划时间地点目标准备序号项目说明1第一句话说什么2他会问哪3个关键问题想3步3能否回答，如能相关的话述想8步4如何我是他我会怎么想（做）换位思考5收尾6自我总结反思自己50%的问题思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反复沟通多次后才能到位24如何提炼一句话要问---------------------------25因人而异的沟通考虑教育程度多大年龄工作经验什么性格脾气怎么样是否重面子什么样的价值观是否心存偏见是否心中存有一把尺26需要通过沟通技巧解决的实战问题如何与啰嗦的人沟通？沟通时如何使对方不跑题？如何在沟通中做到不冷场？如何建立部门之间的信任感？如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？如何在沟通时给对方留下好印象？如何使对方尽快领会自身的要求？如果遇到难以沟通的情况，怎么办？如何取得对方的信任（不设防）和尊重？其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我觉得自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？27演练：练好你的基本功技术技巧能力28一个重要的说明解决70%误区技巧30%沟通的技巧只占跨部门沟通与协作的30%。29本讲问题第三讲：跨部门沟通与协作跨部门的根源问题如何解决从跨部门合作的关键因素入手从跨部门沟通中的常见词进行改进本企业跨部门沟通的问题如何解决知名企业是如何解决跨部门沟通问题的30您认为跨部门沟通中的问题是因为1存在部门职能的模糊地带备注2不容忽视的“部门墙”3客观存在的个体差异4跨部门协作困难5沟通的能力与技巧6分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了分享：跨部门沟通与土药方31一个有效的工具：探究本元1.11.31.21.2.11.2.21.2.31.2.1.11.2.1.11.2.1.1问题32解决思路：公司、管理者与员工畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人改变/忘记、融入/生存、职业定位、问题解决反馈、执行、建议、问题解决沟通、协调、建议公司管理者员工客户分享：理论派VS实战派分享：两头堵分享：解决要从“小”入手从中层开始培训的分享：优秀的下属总是用双肩将上司抬起来，让自己先会，上司自然就会努力33第一部分

跨部门的根源问题如何解决34分享分享一分享二分享三分享四分享五让自己成为一个改变现状的人如果不能改变现状就让自己成为一个改变接口的人如果不能改变接口就让自己成为一个改变结果的人让自己成为一个有影响力的让自己成为跨部门沟通高手的朋友35公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？解决意识问题畅导主流文化没有内部客户意识解决人的生涯定位问题提升管理者的规划能力解决管理者的时间分布问题针对问题点的培训多面手的培养没有培训2人不允许晋升中高管层管理人员特训营形成标准化的流程、体系、机制36授权8+6法规范内部机制内部培养三个帮手规划、计划与变化改善管理者时间分布问题37倡导良好的沟通文化搞定文化承担的文化顾问文化老师文化开放的文化教练文化学习文化亲情文化执行文化分享：美的创新文化，几天内组成一个事业部分享：复制文化、没有不好、只有认同案例分析：大业公司的问题可能在哪里？序号存在问题1组织结构变的太快，一年变了8次，新员工对组织架构图不了解2各部门分工不清晰，存在交叉与重叠现象3目前公司存在越级汇报，管理上有错位现象，例如：有员工反应领导直接管理到员工；工作的困惑：按照规定，我的上司已签字的事就可执行，但总经理不同意，我们又办不了，不知道怎么办？4公司各部不能有效配合，出现问题相互推委，部门间内耗严重5目前董事长说一套、总经理说一套，我们不知道听谁的好，很难做6目前我的工作没有定位7公司缺乏科学合理的定岗定编，有些岗位人员可能减一半，有的人员不够用，有人忙死，有人没事干8关于品质异常，品质部负责人不同意，但领导批了，感到不知道怎么办9不清楚自己的职责和工作目标，有些岗位职责不清晰，定位不明确，例如：所在岗位职责与实际工作内容不匹配，有很多职责以外的工作；10公司有些中高层人员不胜任---39建立完善的责任体系治理结构组织架构说明书程序文件内部流程跨部门流程问题点规则会议的规定主动承担责任40思考：部门间的交叉地带要不要管？怎样去管？客户申请YN否决①②部门经理审查经理审批助理整理资料客户经理撰写报告审查员审查YY⑥⑦③④⑤N业务调查判断YNY审批资料反馈副总经理审批NN客户经理修改报告个人担保业务各部风险管理部副总经理流程要求的说明相关表单①拟担保客户向我公司提出担保申请；②客户经理收到客户申请后，开始全面、细致的业务调查，客户经理于个当日确认是否符合我公司担保条件；③客户助理应严格按照业务审查标准的规定整理相关资料，仔细核对资料真实性、完整性，客户经理于当日撰写调查报告并填写《担保业务审批表》，签字后报部门经理审批；④部门经理对业务的可行性、风险性包括资料进行审查，同意后签字报主管业务的副总进行审批；⑤主管业务的副总对业务的可行性、风险性包括资料进行审查，同意后交风险管理部审查；1《担保业务审批表》41优化横向沟通表单编号：年月日品名型号规格数量厂家购入日期送货人报验部门报验日期报验人检验结果规格符合□不符合□数量足数□不足□差数

质量情况：结论：检验员：日期：分享：沟通好的事经常被遗忘42案例分享目前我们在沟通的过程中多为电话或口头沟通，发生问题后会出现不认帐，否认原有沟通内容的现象，沟通的各方都很苦恼---43研讨案例大业公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任；2、部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非常好，但在工作中完全是另外一回事---问题：大业公司的跨部门问题可能在哪里？44推倒“部门墙”“我”的概念“有形的墙”“无形的墙”45分享：我们公司是如何推倒“部门墙”的？whowherewhathowworth46要开就开高效会议现场会议专题会议视频会议总经理办公会高效会议案例：迪斯尼公司的协调会议、管理者汇报、员工大会47案例描述今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各相关人员发言：A部门代表我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施，表示要回去请示部门经理）---B部门经理表示创新要首先创新思维与机制--C部门经理人比较直率，没等B部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开展过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法---D部门经理听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如何创新，怎么创新要有具体的计划--E部门经理把目光投向相关领导，看到眉头紧锁---问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？48搭建跨部门沟通的桥梁（上级经理）门户开放自我反省会员工关系专员我与总经理有个约会职工委员会工作面谈工作讨论和会议E-MAIL给任何人网上论坛职员申诉通道公司的信息发布渠道---游戏：如何理解沟通体系互动：跨部门沟通是不是都是很难？分享：某公司总经理第一时间知道公司信息案例：福特沟通体系49分享：建立强大的信息系统内网ERPSAP电话群QQ群---分享：某公司SAP系统分享:某地产公司总经理上班第一时间知道公司事情50完善沟通制度深圳市管理有限公司编号版号A沟通管理制度

编制：

审核：

批准：

生效日期：2008/12/851沟通规则参照模版：如何跟进客户话术终止收到客户信息NO探询3次是否准信息是否成交签定合同YESNO说明52分享：我们是如何搭建跨部门沟通的桥梁的？whowherewhathowworth53第二部分

从跨部门合作的关键因素入手54几个底线因企而异把时间调整到家人理解把山头堆到不被推倒把麻将打到不累把酒喝到不醉底线底线底线底线底线55跨部门合作的关键因素目标方式/方法利益心态风格56树立共同的目标10%5%25%战略目标部门目标项目目标个人目标57具体措施主题活动形成团队目标项目管理形成共的目标股份制形成共同的目标设定愿景形成共同的目标公司生存形成共同的目标制造竞争形成共同的目标危机意识形成共同的目标目标管理达成共同的目标达成共识形成共同的目标绑定利益形成共同的目标58绩效管理与沟通是一种成功的模式发现问题分析原因沟通面谈持续跟进分享：一张绩效考核表59方法总比问题多反馈的方法跟进的方法执行的方法协作的方法确认的方法---60从跨部门沟通中的常见词进行改进确认反馈执行跟进推诿主动61跨部门沟通清单序号发现问题归类方法选择说明62李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。请问你应该如何与李总沟通。案例：与难沟通的人如何沟通63最佳答案问题判定切入点判定解决方向设计组合方案设计组合方案设计组合方案兼顾成本维护公司利益风险最小可行性64共同利益—金钱不是万能的，没有钱是万万不能的绩效奖金团队奖励最佳合作奖品质奖安全生产奖65塑造阳光的心态阳光心态事业成功平和心态真诚沟通乐观心态身心平衡内在修养魅力提升分享：新经理与老经理66管理风格——改变从第一负责人做起独裁式民主式参与式无为式BAABA>BB>AA=B风格选型三要领67互动：如何看待领导指令含糊whowherewhathowworth68第三部分

知名企业跨部门沟通问题解决69分享:知名企业的跨部门沟通亮点真功夫福特南方电网纳谷科技茂硕科技米花江湖70第四部分

已受训企业跨部门沟通问题解决71已受训企业培训分享学以致用探究本元我发现问题区分问题解决讲师点评讲师大礼包72第五部分

本企业跨部门沟通的问题如何解决73whowherewhathowworth

沟通高手请出招这边唱，那边和：本企业跨部门沟通的问题如何解决74第六部分

综合案例运用75思考：如何与领导沟通搜集信息先说结果考虑成本给上司出选择题呈现简单指出关键点注重时效约定回复时间口头+书面沟通分忧解难深深的懂得领导艺术76综合案例：出现传说中的高手怎么办？空城计推太极当面一套背后一套会议上太能编撰等77思考：清单上的内容解决了吗？序号常见问题选择1公司高速发展，点、线、面过长2行业特殊3文化没有整合，主流文化未形成，存在亚文化4服务理念不够，事不关己，解决其他部门问题积