某集团总部职能部门职责定位论坛

集团总部职能部门职责定位研讨会会议议程4:00pm-4:45pm集团总部职能部门职责定位理论与实践介绍

4:45pm-6:00pm各部门部门长陈述本部门职责、定位并进行研讨美世对集团总部管理的基本观点

－总部管理模式

－总部组织架构

－总部职能部门定位控股公司的概念“控股公司”概念一个公司持有其他公司的股份，并掌握其控制权，则该公司被称为控股公司“控股公司”的基本特点以全资拥有或部分投资的方式，保留对子公司足够的控制权，以实现对子公司的有效控制控股公司控制下的各个子公司，在法律上都是独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上完全独立，相互间无连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁控股公司下各子公司为独立法人，需分别进行会计核算，并各自申报纳税美世关注基于管理运作层面的组织机构优化在股东与代理人关系基础之上，根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构组织结构的关注点是实现企业有效运作，如何通过机构设置进行责权和制度安排，如业务汇报关系、绩效管理和关键岗位的任免机制等根据产权关系，从法律上的资产拥有权和控制权而形成的组织结构组织机构关注点是股东的权益如何实现和保障，相应的法律关系和安排是否有利于股东规避风险和实现股东价值最大化基于产权关系的组织结构基于管理运作的组织结构两者相互影响但不等同中集集团集团总部管理机构中集全资和控股公司51.18%80%100%47.5%72%南通中集新会中集南方中集天津北洋上海中集中集香港。。。大连中集基于产权关系的组织机构丹麦宝隆中远、招商局10%各45%参见下图总裁董事会秘书室战略研究室总裁办公室财务管理部信息管理部集装箱营运事业部技术管理部总裁事务专员董事会企业管理部法律事务专员战略发展部高级顾问副总裁总裁助理中集集团总部组织机构美世的问题1中集集团对下属全资、控股、投资公司的管理：从战略的角度需要管理什么？如何实现管理？目前迫切需要改进与提升的空间在哪里？请各位经理思考……关于集团组织管理模式的分类目标型企业：总公司不参与所属企业的实际操作。他们的特性是在总公司的角色和所属企业的操作之间划分了清晰的界线。目标型总部是通过制定整体的经营目标和追踪业绩来影响整个经营状况的。指引型企业：总公司对所属企业实际经营的参与程度略大于目标型总部。但是他们依然保持总体上不插足经营实务的特点。指引型企业总部旨在通过战略上的指引和协调来体现其价值所在，而并不致力于控制经营操作。指导型企业：总公司参与所属企业实际经营的程度就大得多。他们不仅为所属企业提供经营战略，同时也为所属企业提供指导性的激励机制和实际运作指导。运作型企业：总公司应该说是参与实践管理程度最大的一种。因为他们在公司总部与所属企业进行实际经营的公司的界线已经非常模糊了。它们不但监督控制经营实践，同时也统一执行一些具体业务功能。集团公司的管理模式分享运作型指导型目标型

特点集中管理分散管理指引型总部以投资人的角度进行各种业务评价，一般涉及较多行业各子公司由总部控股，但完全独立运作有实际经营的决策权总部制定基本目标，设置并监控财政目标总部监察多个业务，但各业务单位有能力自行运作总部协调经营策略，制定和监控财政和经营策略为主要的运行决策提供支持在有需要的基础上提供集中管理／服务总部审核各业务单位的重要决策，保留否决权，一般会参与各业务单位的经营发展和所有重要的运营决策总体鼓励各业务单位之间创造共同优势如统一品牌、目标市场相关等总部制定计划、政策，直接指挥各业务单位并进行重要的业务决策各业务单位执行总部决策及达成指标通常集中于几个相近的业务范围，寻求紧密的一体化经营中集的现状?中集的目标？对组织管理模式的实证研究实证研究成果目标型模式多见于所属企业之间共同性不高的企业，指导型模式则多见于所属事业部共同性较多的企业对于市场不同又相对处于较成熟发展阶段的所属企业，总部趋向于根据其独特的产品市场、不同的客户群及不同的产能等特点更多地采取指引型的管理模式因为专业管理知识水平的提高，和上世纪相比，今天采用运作型模式的企业大幅度减少。指引型总部已经成为了逾2/3的企业所选用的类型中集集团管理模式的选择高倾向于目标型/指引型管理倾向于指引型/指导型管理所属企业自身管理经营的成熟度倾向于指导型/目标型管理倾向于指导型/运作型管理低低所属企业之间在行业/产业关系上的相似性/关联性高中集现有企业多以收购或兼并而来，所属企业自身在行业领域内经营较为成熟，在中集明确专业化经营的基础上，中集将以集装箱和专用车为核心业务做强做大，在管理统一的共识下，在指引型或指导型管理模式选择中可能更倾向于指导型，其有效的前提是总部管理水平和能力的提升，需要一支优秀的管理队伍。与管理模式对应的典型的组织机构类型运作型指导型目标型集中管理分散管理指引型事业部矩阵制项目制职能制

战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务组织目标强调内部效率和技术质量

公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应需要分权以快速决策和增加灵活性战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总经理财务开发

市场总经理研发财务

产品事业部1

产品事业部1总经理

产品事业部1

产品事业部2研发财务制造研发财务制造职能制组织架构的特点特点分析：优势劣势适用范围职能制有助于强化职能部门的规模经济效应，减少重复建设和资源浪费；高度集权，公司的核心资源完全掌握在公司管理层手中，有利于防范和控制风险；专业化程度高，有助于促进深层次技能提升，从而打造公司核心竞争力，也利于员工专业素质的提升和职业生涯的发展。对外界环境的变化作出反应需要较长的时间；高层管理人员需要进行大量的决策，可能出现决策堆积和层级超载现象，降低决策效力和效率；部门间缺少横向协调，导致信息流动不畅，更进一步阻碍企业创新能力的提升。适用于稳定的环境，注重内部效率和技术质量，部门间相互依存度不高和专业化分工，注重预算管理的企业矩阵制/项目制组织架构的特点特点分析：优势劣势适用范围矩阵制项目制项目经理承担起了二元组织结构中的横向沟通与联络职能，使得组织能够更快更好的适应外界环境的变化；决策分权，决策效果好人力、设备等资源可以在不同项目部之间灵活分配，有利于实现资源配置的最优化；员工有机会获得业务与管理两方面的技能，有利于员工职业发展通道的拓宽。项目部员工接受部门经理和项目经理的双重领导，容易造成个人行为的盲从或困惑；部门经理与项目经理的权力边界难以清晰界定，且在执行过程中往往会发生冲突；对管理人员的沟通协调能力有很高的要求，且在工作的沟通与协调上，需要花费较多的时间，决策效率低。适用于环境不确定，部门间的职能相互依存度高，注重外部适应性和客户满意的企业事业部制组织架构的特点特点分析：优势劣势适用范围事业部制事业部分权决策，组织明确，能很好适应不稳定环境下的高速变化；由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意并降低总部的风险；各事业部适应不同产品、市场和客户，灵活性高

事业部自行负责本身的绩效，便于衡量各部门经营业绩，激励效果好，有利于企业培养领导人才失去了技术专门化优势；各事业部间缺乏协调，业务间的整合和标准化变得困难；各管理职能的重复设置造成一定程度的资源浪费事业部的分权可能导致“软弱的中央”适应各有相对独立的市场、不同的产品，目标清晰，可以称作一个较完整的“企业机构”的企业。不存在最优的组织机构组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，我们常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向中集的组织优化应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素世界经济与航运景气的影响?1要求组织能作出较准确的计划和预测2“寡头竞争”趋势,要求规模经济和目标地区充分覆盖3不同的地域内运作要求有效授权和监控……业务流程要求1要求迅速响应市场需求，决策统一2需要共同的机制进行产业链的协同3组织结构应该扁平化流程责任人应责权对等，要求控制跨度广环保/节能/高附加值是技术应用重点1生产管理要求规范和标准化2保证质量的前提下低成本策略要求组织加强控制3职能型结构在生产和总部集中的职能上适应性强三层面业务的战略要求1要求组织机构层次精简2要求组织重视新的生命力业务开发3充分发挥三大业务之间的协同效应环境文化技术流程

战略组织优化客户至上/精益生产的文化1要求整个组织有更高的一致性2可以给优秀的管理者更多地授权3组织结构应该简单4更多的分权管理人员综合素质要求高对中集集团组织职能的思考某集团公司的组织架构与职能示意：三层面分级管理事业部2公司秘书部企业发展部事业部1董事会集团财务

部人事行政部

2事业的协同1战略指导业绩考核资源分配资金、投资与经理人统一管理3集中管理并共享部份职能，如稽核、IT、人事行政服务等以创造规模经济，降低经营成本自上而下的指导某集团控股公司的定位示例

制定控股公司的发展战略根据战略需要优化资源配置投、融资的管理参与并监督影响公司战略的重大经营活动监控各下属公司的绩效与重要外方（如政府、投资者、重大客户、合作伙伴与媒体等）保持良好关系公司形象与品牌管理，创造共同的公司文化和价值观作为人力资源中心，保证高级管理人才的供给和效用加强财务管理和审计职能，建立管理控制程序提供管理与技术支持美世的问题2中集集团的组织架构如何优化才能更加符合集团战略、企业文化、业务流程、经营环境、技术与规模的要求？请各位经理思考……总部职能部门的职责与定位分析

人力资源管理的角色定位示例在基本明晰了总部管理模式的一般规律和操作指引的前提下，美世咨询建议中集重新审视和明晰在新的管理制度下的自身定位和能力建设，下图列明了通常人力资源管理在企业中承担的不同角色和职能人力资源管理应该扮演的角色提供经营和人力资源的智能信息，提供具有规模经济效应的人力资源管理事务服务，如薪资、考核、招聘、培训等。为人力资源管理、业务板块和部门提供人力资源管理的专业知识，扮演咨询顾问角色，着重于体制建设和制度规范与业务板块/部门领导合作，对人力资源面临的挑战进行诊断，提供解决难题的方案，为业务目标的实现提供辅助服务与支持角色战略伙伴角色人力资源管理专家角色分级管理体制下的人力资源管理模式探讨案例分享直接汇报关系指导关系人力资源职能服务事业部总部事业部下属企业的人力资源管理遵照总部的人力资源基本政策，服从事业部的人力资源管理直接指导，授权管理支行的特定级别以下的员工；同时获得总部的战略和业务指导总部人力资源部向总部直派员工、事业部提供专业的职能、咨询、行政管理服务事业部人力管理根据总部制定的人力资源战略和计划，实施对特定岗位级别以下员工的管理以及支行特定级别以上的干部管理，可自行制定实施细则人力资源战略管理核心负责制定总部人力资源战略规划、建立服务模式、制定政策、更多地参与经营的战略性活动组成：高管层、集团公司人力资源部总经理技术平台为公司人力资源管理与服务、事业部的人力资源管理、经理和员工的自我服务提供技术支持平台，提供统一连贯的综合数据美世的问题3中集集团总部的部门职责与定位应该是怎样的才符合集团的定位与要求？优化后的管理流程如何？请各位经理思考……部门职责讨论示例

从大处着眼……定位部门战略规划资源调配管理平台服务支持流程监控战略研究室…….战略发展部

主要职能（集团规划、业务规划）领导决策参谋行业信息支持股权变更投资效果评价？企业管理部

－如：绩效管理体系技术管理部先业务规划，再技术规划，需强化集团公共技术、重点（关键技术）项目立项1公共技术与知识管理平台，产品，标准平台2

技术成果共享，创新技术的建立与分享，技术情报企业技术创新的评价其他的职能（如供应商、索赔等）财务管理部

财务规划资金管理、股权管理财务会计管理体系

下属企业的核算、资金、财务技术等集团资产安全信息管理部总裁办公室企业品牌办公资源OA系统后勤保障集团工作督办法律事务部董事会秘书办公室……全球部门职责讨论示例

从大处着眼……定位部门战略规划资源调配管理平台服务支持流程监控设计部－－

－－产品设计平台1、技术支持与服务设计变更采购部

采购策略，供应链规划战略物资调配供应链管理：供应商管理平台；下属公司采购部的内部管理

采购服务保障，采购分析评价系统采购流程的内、外部监控……部门职责讨论示例

从大处着眼……定位部门战略规划资源调配管理平台服务支持流程监控战略研究室…….战略发展部企业管理部技术管理部先业务规划，再技术规划