第七章工作分析的应用

第七章工作分析的应用第一节

工作分析在工作评价与薪酬中的应用第二节工作分析在绩效考核中的应用第三节

工作分析在人员招聘中的应用第四节工作分析在人员培训中的应用原则内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术工作分析，工作描述，工作评价，内部工作结构市场界定，市场调查，政府政策，报酬结构，预算年资基础，绩效基础激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标效率·业绩导向·全面质量·客户导向·成本控制公平协调

第一节

工作分析在工作评价与薪酬中的应用一、工作评价的内涵及其意义（一）薪酬设计的四性原则与工作评价现代企业的薪酬体系设计有四条基本的原则：内部一致性、外部竞争性、激励性与可行性（见图）。其中，内在一致性指的是企业的薪酬结构应该具有可比性，即通过职位之间的横向比较和纵向比较，使每个员工的报酬与其职位本身的价值相一致。内部一致性的薪酬结构必须建立在科学的工作评价的基础之上。（二）什么是工作评价所谓工作评价，指的是通过一套系统性的方法，来确定每个职位在整个组织的战略目标实现和价值创造过程中的价值与贡献，它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。

二、工作评价的方法与工作分析一样，工作评价作为人力资源管理的基础性工具，已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与企业实战中，人们创造出了很多的工作评价的方法与技术。对于这些技术，基本上可以将其分为四类：排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。类别要点优点不足排序法将每个职位作为一个整体，通过简单的职位价值的排序来比较它们对于组织的价值。简单易行，成本低不能提供职位之间的价值差距的数据，不够精确职位分类法先根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素来预先对不同职等进行定义。然后，根据某职位适合于哪一职等的描述来将该职位分配到各职等之中。较为简单，成本也较低不能提供职等之间的价值差距的数据，不够精确。要素比较法通过若干因素，并将因素与外部市场联系起来确定各职位价值的大小。较为准确最复杂，成本很高要素计点法通过若干因素来评定各职位的价值大小。较为准确，成本适中从理论上来讲，工作分析对工作评价的贡献包括两个方面（见图），一是工作分析提供了工作评价要素体系设计的基础，二是工作分析提供了对这些要素进行评价的信息来源。但由于工作评价方案的日趋成熟，企业往往都会采用一套已经成型的、固定的工作评价方案来进行操作，评价要素的设计往往不再依赖于工作分析，而是来自于专业化的咨询公司的研究成果。因此，工作分析对职位评价的贡献，主要集中在了后一个方面工作分析要素设计工作评价要素评分实际的贡献理论上的贡献三、工作分析在工作评价中的应用（一）工作分析在工作评价中的位置与贡献工作评价是一种通过系统性的方法来科学判断职位价值的工具。而对职位价值的判断依赖于两方面的因素：一是工作评价的工具，二是关于工作内涵的信息。工作评价的工具来自于职位评价系统的设计，而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（见图）。

从图中，我们可以看出，工作分析对工作评价的贡献来自于两个方面：一是工作分析所形成的职位说明书，它为工作评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自于工作分析人员，他们在工作分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职位价值形成科学的判断。因此，工作分析与工作评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，同时，还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解各职位状况的专家。这些专家在工作评价过程中的深度参与，将极大地提高工作评价的科学性和准确性.工作分析对工作评价的具体贡献评价工具工作信息判断职位信息工作说明书工作分析员的知识常被忽视

（三）

基于职位说明书，进行职位价值评价的方法以职位说明书提供的信息为基础，来进行职位价值的判断，可以通过图所表示的四个步骤来完成。以某企业的职位评价的操作过程对该种方法进行演示。

职位评价系统研究对评价要素的理解寻找职位说明书中的对应信息职位间的信息比较职位评价的得分基于职位说明书进行职位评价的基本程序

1、对职位评价系统进行深入的研究，以获得对评价要素的深刻理解与认识。某企业借鉴国际上通行的IPE（InternationalPositionEvaluation）职位评价方法，通过对IPE要素以及要素等级定义的修改，形成了适用于该企业的职位评价方案。该职位评价方案包括6个评价维度，每个维度又分解为两个要素，因此，形成12个评价要素。其运用方法为先根据每个维度下的两个要素形成的二维结构得到各维度的得分，然后再将各维度的得分进行加总，即可得到整个职位的总体分值。该职位评价体系的维度与要素请参见表。维度要素要素定义对企业的影响

职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小。过失损害指本职工作出现失误对企业的损害程度。监督管理

人数人数：所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接和间接的）。类别类别：所要监督和管理的下属人员的类别。责任范围

独立性工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度工作管辖的范围，是狭窄还是宽泛。沟通技巧

频率与接口对内对外的接口与频率。技巧对任职者沟通技巧的要求以及沟通对整个公司所创造的价值。任职资格

学历胜任岗位工作所需要的最低学历与工作经验要求。两个因素需同时考虑，可以相互弥补。经验解决问题的难度

创造性需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性日常所面临的问题的复杂程度。学历与工作经验学历与经验替代表沟通的频率、接口与技巧工作联系监督管理的人数与类别组织图职位评价要素职位说明书内容直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系2、寻找评价要素与职位说明书内容之间的对应关系，并形成要素评分：（1）直接评价的要素：这一类要素，大多是一些“硬指标”，包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息作出。要素与职位说明书信息之间的关系如图所示。（a）学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的“学历与工作经验的替代表”，可以直接找到该职位的最低学历要求与工作经验要求，直接可以转换为这一职位在该要素上的得分等级学历工作年限

大专及其以下本科硕士博士毕业生1年2年3年4年5年硕士1年工作经验本科3年工作经验两者分值较低者为该要素的得分（b）沟通的接口、技巧与频率：通过查阅职位说明书中的“工作联系”部分，可以根据沟通的对象与频率，直接得到该职位所需要的沟通，是内部沟通还是外部沟通，沟通频率有多高；根据沟通的内容和对象，可以直接判断该职位的沟通的技巧要求有多高联系对象

联系主要内容

联系频率

与公司内部各部门

与公司外部单位

内部沟通还是外部沟通为主沟通技巧的高低对企业所造成的影响要素的等级与得分沟通频率有多高（3）监督管理的人数与类别：通过查阅职位说明书中的“组织图”，可以直接得到该职位的直接下级人数、直接下级的层级或类别，从而对该要素作出评价。

薪酬管理高级主管人力资源配置主管人力资源部长保险及统计主管人事及董事高级主管总经理直接下属4人下属类别：最高层级为高级主管要素的等级与得分职位贡献与过失损害职位的目标、职责与职位层级独立性与广度职位的层级、职责与工作特点创造性与复杂性职位层级、职责与工作特点职位评价要素职位说明书内容间接判断要素与职位说明书内容之间的关系（2）间接判断的要素：这一类要素主要是一些“软指标”，包括职位贡献、过失损害、责任范围中的独立性与广度、解决问题的创造性与复杂性。这些要素的评价，不能直接根据职位说明书的某部分信息作出，而只能综合职位说明书中的多个相关部分的信息来作出判断。在判断的过程中，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，同时，还需要该职位的职位分析员的深度参与，依赖他们在职位分析的过程之中，所形成的对职位内容的认识与理解。这些要素与职位信息的关系如图对间接判断要素的评价，常常需要进行横向和纵向的比较与平衡。比如：两个职位，一个是财务部的现金出纳主管，一个是人力资源部的招聘主管。通过职位说明书，可以了解到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，可以判断出，现金出纳职位的正面的“职位贡献”要小于招聘主管，但其“过失损害”却要大于招聘主管。因此，作出推断，招聘主管在“职位贡献”上的得分位于倒数第二个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在“职位贡献”上的得分位于倒数第一个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第二个等级。通过与此类似的比较，我们得到整个公司各职位在各项要素上的得分。第二节工作分析在绩效考核中的应用

一、绩效考核的两种模式

现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献。因此，绩效考核作为绩效管理的核心，在人力资源管理中便具有了关键性的地位。绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。而考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的模式，一种是传统的基于工作分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所得到的KPI指标体系。但是，这两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点——“职位”上进行交叉，并形成相互补充的关系。二、基于工作职位分析的考核指标设计基于工作分析的指标体系设计，是指考核指标来自于工作分析所获得的关于职位目的、职责和任务等方面的信息。这种模式下的考核指标提取，首先需要对各职位进行科学的工作分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，然后根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项职责的业绩标准。（有时，在提取业绩标准时，还需要对工作职责进一步进行职责细分。）在业绩标准确定的基础之上，对业绩标准进一步进行筛选和可操作化，从而形成该职位的考核指标。工作分析职位目的：--------------------------------------工作职责：1、----------------------------------2、---------------------------------业绩标准考核指标责任细分指标筛选与可操作化考核指标的补充（一）对业绩标准进行进一步地筛选针对职位的每一项职责所提取的业绩标准往往数量很多，控制点分散。为了能够引导任职者抓住工作中的关键业绩，将资源与努力集中在真正能够创造价值的方向上去，必须对业绩标准进行进一步的筛选和提炼，将十数个甚至二十多个业绩标准，最后缩减到6—8个。筛去不具关键性的指标筛去不具可衡量的指标筛去信息难以收集的指标最终的指标最初的指标（二）考核指标的操作化考核指标的操作化，是指将业绩标准转化为可进行衡量的具体指标。这一过程包括四个方面。考核指标的计算方式对于硬指标，可以用数学公式来进行计算对于软指标，需要对指标的内涵进行细化的界定考核指标的信息收集的方式和来源确定对指标进行衡量时需要收集哪些方面的信息？信息的提供者是谁？通过什么样的工具和表格来收集信息？考核指标的权重确定每一个指标在整体考核结果中的百分比权重。确定考核指标的目标值与等级定义确定每一指标所需要达到的目标值，并以此为基础，确定SABCD五个等级的等级界定。指标类型特点示例界定方式界定方式举例硬指标其结果可以通过数学公式进行计算市场占有率客户投诉率XX目标达成率需要确定对其进行计算的数学公式客户投诉率=客户的投诉人次/客户总数×100%软指标难以用具体的数量来进行衡量，而需要进行定性的评价XX的有效性XX的质量需要对其进行具体的界定，作为进行衡量的标准财务报告的质量：“财务报告的正确性、信息充分性、可读性与对业务的指导意义”既要确定公式，又要界定标准董事会对投资分析报告的满意度=∑每一位董事的评分×权重董事评分的标准为：报告的准确性、指导意义和可读性。指标类型考虑角度常见信息来源示例硬指标信息来源需要从计算公式的自变量的角度去进行考虑公司业务和管理中的文件、记录和报告等客户投诉率的计算：客户投诉的次数应来自于公司的客户投诉记录，而客户总数则来自于公司的客户档案；软指标信息来源需要从考核者在作出决策时的信息支持者的角度去进行考虑公司内外相关人员和专家的意见总经理最终需要对财务经理的“财务报告的有效性”指标进行评分，他需要在参考各业务部门经理和外部财务专家的意见来综合进行评价。3、

确定指标的权重

所谓权重，是指在某职位的考核指标体系中，每一个指标相对于整体的重要性，它一般用百分比来表示。所有指标的百分比之和为100％。考核指标的权重取决于对各指标的重要程度的判断，往往由公司（针对中高层职位的考核指标体系）或者部门（针对部门内部职位的考核指标体系）召开会议，通过讨论取得一致意见而作出。在确定指标的权重时，往往需要考虑以下几方面的因素：（a）指标的重要性：即指标的对该部门整体业绩的贡献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高。（b）部门可控性：部门可控性较小的指标（主要承担连带责任），权重不能太高。（c）指标的可衡量性：可衡量性越好，指标的权重要相应调高。4、确定指标的等级定义

指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不同表现。一般来讲，考核指标可以划分为5个等级：S——优秀，A——良好，B——合格，C——需改进，D——不合格。等级定义的确定也需考虑指标的不同类型硬指标确定期望达到的目标，作为A等级的定义确定等差推出其余四个等级的定义软指标对B等的要求进行描述采用更高的要求来描述S与A等级采用比B低的要求来描述C与D三、基于战略的KPI考核

上述基于工作分析的考核指标体系设计，是一种传统的考核方法。随着全球化和知识经济时代的到来，越来越多的企业开始认识到战略的实施与传递对企业成功的关键作用。因此，一种新的考核指标体系——关键业绩指标（KPI），越来越受到现代企业的重视。四、工作分析与KPI体系的关系

以工作分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的KPI体系，虽然是两种不同的考核指标设计的思路，但是，它们之间并非完全对立，而是需要相互支持与相互补充，并在职位层面的考核指标中相互交叉。1、中高层职位：以KPI为主的考核体系对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一领域或部门，所以，可以直接将公司级KPI与部门级KPI转化为该职位的KPI。这样，有利于强化部门长的决策权威，提高直线指挥系统的效率。同时，由于高层职位负责领域宽广，直接通过KPI便能抓住其主要的工作业绩，往往不再需要依靠工作分析来进行考核指标的补充。2、

基层职位：KPI、工作分析、临时任务三者结合的考核体系对于基层职位，其负责领域较为狭窄，与组织战略的关系较为疏远，因此，每个职位往往只能分解到1—2个KPI，有的职位甚至没有KPI。这样，仅仅通过KPI来进行考核，就只能考察其工作业绩的一小部分。需要通过工作分析来对KPI指标进行补充。同时，对于很多基层职位而言，基于战略的KPI，其内容往往已经包含于工作分析所得到的考核指标之中。KPI的意义则在于，从工作分析所得到的考核指标中，找到与组织的战略密切相关的部分，并加以定量化的指标设计，从而引导任职者更为有效地进行资源的集中配置，提高工作的有效性。因此，对于基层职位的考核指标设计，往往是先通过战略分解得到职位的KPI。然后，再从工作分析中找到KPI所忽略和遗漏的部分，进行考核指标的补充。此外，对于很多基层职位，还存在着较多的临时任务，这部分内容也必须形成考核指标，纳入到该职位的考核体系之中。这样，基层职位就形成了三位一体的考核指标体系：KPI、工作分析、临时任务。第三节

职位分析在人员招聘中的应用

一、人员招聘的总体流程

现代企业的人员招聘是由一系列步骤相互结合、相互补充而形成的一套完成的程序。在这一人员招聘的程序中，工作分析能够在确定选录标准、人员招募和人员甑选等方面，提供具有关键意义的支持和贡献。笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试人员甑选人员招募征收召集候应选聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人二、职位分析与招聘广告的关系招聘广告的内容职位说明书职位名称工作内容任职要求工作标识基本职责任职资格工作概要直接转换提炼最重要的部分提炼最重要的部分职位名称：人力资源经理工作内容：

确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。

任职资格：大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。三、工作分析与人员甑选的关系（一）人员甑选的基本流程

通过招聘广告吸引到的求职者，需要通过一系列的人员甑选程序来对其进行筛选，以发现最适合招聘条件的应聘者。对于大多数企业而言，人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工人员甑选步骤主要考察指标与工作说明书的联系方式工作说明书中的对应部分求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书考试基础知识、岗位知识直接职位所需要的知识初次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求（二）工作说明书与人员甑选各环节的关系四、工作分析与面试的关系（一）面试的评价结构面试对于应试者的考察，可以区分为两大类：一类是对通用性要求的考察，即从战略和组织层面提出的对企业内所有员工的要求，这类要求常常包括基本的仪表、气质、风度、语言表达能力、关于行业和产品/服务的知识、组织对员工的一般（通用）能力要求等。另一类则是对职位的个性化要求的考察，即由于职位工作内容上的差异而提出的个性化的任职要求，常常包括岗位知识、工作经验、职位能力要求等。面试对应试者进行考察，主要依赖两种手段，一种是观察，即通过观看和倾听应试者的言、行、举、指来考察应试者的外在特征，以及透过这些外在特征来考察应试者的内在能力与素质；另一种手段则是提问，通过提出具有针对性的问题，透过应试者对问题的回答来考察应试者的知识、经验与能力。确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表工作分析的贡献设计面试的主要步骤上述两个方面构成了分析面试的两个维度。通过这两个维度，我们可以将面试的考察要素进行如下的区分。而工作分析对于面试的贡献，主要体现在帮助确立面试中所需考察的岗位知识、经验与能力要求。仪表气质风度语言表达岗位能力要求行业知识产品/服务知识一般能力要求工作经验（内容）岗位知识与能力要求职位要求通用性要求提问观察工作分析的贡献工作经验

必备要求理想要求工作经验具备市场策划工作经验3个以上大型项目的市场策划经验相关工作经验4年施工现场工作经验6年施工现场工作经验能力要素等级要求能力要素等级要求1）业务能力123459）责任心123452）学习能力1234510）心理承受力123453）创新能力1234511）决策能力123454）协调能力1234512）培养指导下属123455）沟通能力1234513）计划能力123456）公关能力1234514）组织能力123457）适应性1234515）团队合作123458）进取心12345面试的考察要素清单

自信心影响力语表达能力协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力

大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验

组织要求计划能力

问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?为什么?2.你认为以往有些市场策划不能贯彻落实的主要原因是什么?你觉得应如何克服策划本身的缺陷?3.你认为在做企业市场策划时最容易忽视的问题是什么?应该如何制定一个切实可行的策划方案?考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中以职位说明书为基础的面试设计示例第四节工作分析在人员培训中的应用

员工素质对于构筑企业竞争优势所起到的关键作用。而提高员工的素质和能力既需要通过有效的人员甑选来把关；同时还需要通过高效率的培训与人力资源开发来提升现有员工的素质与能力然而大多中国企业的管理现状，则是重人力资源管理，轻人力资源开发。即便建立了培训开发体系，也往往停留于请几位教授讲讲课、参加几个培训班等简捷易行、但却收效胜微的培训形式，致使企业的培训经费打了水漂，人力资本投资得不到应有的回报。而这些问题的根源则在于没有构建科学系统的培训体系，对培训缺乏事前的分析、事中的监控与事后的评估。同时也在于培训没有与具体工作进行有效的衔接，使培训找不到它的切入点和发力点。一、现代企业的培训流程：（一）培训需求分析培训需求分析是整个培训体系管理的起点，也是决定培训效果的关键。通过对培训需求的分析，我们可以找到什么地方需要培训，需要什么样的培训，这样就使得培训能够有的放矢，从根本上杜绝企业中的无用培训，提高培训的效果和实用性。（二）制订培训计划在分析清楚了培训需求之后，需要进一步将其转化为可以操作的培训计划。具体包括确定培训的目标、设定培训效果评估的标准，以及培训在组织、人员和时间上的安排和计划。（三）实施培训计划在实施培训计划的过程之中，还必须依据培训的阶段性目标和培训过程中的关键点，来对培训过程进行控制，做到动态、准确地掌握培训进程，保证培训目标的完成。（四）评估培训效果在培训结束之后，还需要对培训的效果进行评估。培训效果评估主要包括两个方面：

组织层面的培训评估：主要指对培训课程的有效性、针对性、培训的组织效果、师资授课水平等方面进行评估。这样的评估结果可以作为培训部门考核、对培训的组织与管理进行改进的基础。

个体层面的培训评估：主要指针对受训者对培训知识、技能的掌握情况进行评价，对培训前后的工作表现进行对比。这样的培训评估既可以帮助培训工作的改进和提高，同时还可以和受训者的报酬待遇、升迁发展相挂钩，以实现对受训者的有效激励。

制订培训计划实施培训计划工作分析的贡献分析培训需求培训结果评估二、工作分析与培训的关系（一）培训需求分析的三个层次工作分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段。对培训需求的确定主要通过三个方面的分析来完成：1、组织分析：这一层次的分析是以组织整体作为分析单位。组织分析是建立在组织的战略和目标的基础之上，去分析为了完成组织的战略与目标，需要各层各类的员工具备什么样的知识、技能与能力，从而形成