第三章员工激励与薪酬福利制度课件

★IBM公司的创始人沃森：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一个IBM公司”。★杰克·韦尔奇：“我最大的成就，就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的CEO都更优秀，他们的使用如鱼得水”。★安然前首席执行官肯内斯·雷：“安然与竞争对手的唯一差别是我们拥有的人和我们拥有的聪明才智”。第三章员工激励与薪酬福利制度课件知识点回顾人力资源管理过程图知识点回顾人力资源管理过程图人力资源管理

第9章员工激励与薪酬福利制度主讲：杨霞西安外国语大学商学院人力资源管理

第9章员工激励与薪酬福利制度主讲：杨员工激励与薪酬福利制度薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、知识、技能和工作表现等而支付给员工的相应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。员工激励与薪酬福利制度薪酬的本质薪酬是成本？还是投资？A级人才B级人才一般员工投资型投资型+成本型成本型(回报率参考)20–50%经理人才专业人才＜

20%-主管人员-技术人员-营销人员员工激励与薪酬福利制度薪酬是成本？还是投资？A级人才B级人才一般员工投资型投资型+

薪酬福利管理如何“发钱”？？？“发钱”的目的？？只有“发钱”才能解决问题吗？？？

薪酬福利管理薪酬观念的病毒病毒来源病毒的破坏性个人化的奖励能提升员工工作成果水平金钱是最有效的激励方法薪酬系统的运作和管理成本越低越好低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争力。过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同事的外交手段而忽视真正的业绩。金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业的精神与斗志受侵蚀。不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代价的薪酬福利系统。压低工资就能增加利润员工激励与薪酬福利制度薪酬观念的病毒病毒来源病毒的破坏性个人化的奖励能提升员工工作主要内容一、动机理论二、薪酬管理三、福利概况主要内容一、动机理论一、动机理论（一）什么是动机（二）早期的动机理论（三）当代动机理论（四）当代动机问题一、动机理论（一）什么是动机（一）什么是动机动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。动机的变化来自情境的推动。动机水平因人而异，并且对同一个体来说因时而异。（一）什么是动机（一）什么是动机强度指的是个体试图付出多大的努力方向指的是努力的强度应指向组织目标坚持性测量的是个体的努力可能维持多长时间，是否能维持到实现组织目标。（一）什么是动机需要内心紧张动机行为目紧标张满消足除新的需要动机的心理机制需内动行目紧新的需要动机的心理机制（二）早期的动机理论1.马斯洛的需要层次理论2.麦格雷戈的X理论和Y理论3.赫茨伯格的双因素理论（二）早期的动机理论1.马斯洛的需要层次理论1.马斯洛的需要层次理论美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。1.马斯洛的需要层次理论美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛19431.马斯洛的需要层次理论社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。1.马斯洛的需要层次理论社交需要：希望与别人交往，避免孤独，1.马斯洛的需要层次理论当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。激励某个人时，需要了解其目前处于哪个需要层次，重点满足这种需要以及其以上的更高层次的需要。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现1.马斯洛的需要层次理论当任何一种需要基本上得到满足后，下一美国，麦格雷戈，1960年，《企业中人的因素》（1）X理论员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作。强制、控制或惩罚为主要管理方式。员工逃避责任，并且尽可能寻求正式的指导。大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，员工缺乏进取心。2.麦格雷戈的X理论和Y理论美国，麦格雷戈，1960年，《企业中人的因素》（1）X理论X理论的管理思想①绩效低落由人之本性所至②集权化管理③阶梯原则(thescalarprinciple)强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。透过权威的应用以执行督导和控制④组织要求重于个人需要（1）X理论X理论的管理思想（2）Y理论员工会把工作看作与休息或娱乐一样自然的事情。如果员工对工作做出承诺，他们能自我引导，自我控制。普通人能学会接受甚至寻求责任。人们普遍具有创造性决策能力，而不只是高层管理者。（2）Y理论员工会把工作看作与休息或娱乐一样自然的事情。2.Y理论Y理论的管理思想①绩效低落归因于管理②参与管理③融合原则（theprincipleofintegration）

创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达到各成员本身的个人目标，又要努力使组织获得成功

④兼顾组织要求和个人需要2.Y理论Y理论的管理思想X理论与Y理论根据X理论，管理者在管理实践中强调的是各项控制的技巧、步骤与方法；根据Y理论，管理人员在管理实践中，要建立一种环境，这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺，同时也提供一种机会，使职工得以发挥自己的最大的聪明才智，达到自我实现的目标。X理论与Y理论根据X理论，管理者在管理实践中强调的是各项控制3.双因素理论美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg）二十世纪50年代末期在一些工厂企业进行调查研究，他设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”，“满意和不满意的原因是什么”等等，请工人写出自己做过的“最佳工作”和“最糟糕的工作”及个人评价。3.双因素理论美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg）保健因素（外在因素、与环境有关）

激励因素（内在因素、与工作有关）

·企业的政策与行政管理·技术监督系统·上下左右的人事关系·工作环境或条件·薪金·个人的生活·职务、地位·工作的安全感·工作上的成就感·工作中得到认可和赞赏·工作本身的挑战性和兴趣·工作职务上的责任感·工作的发展前途·个人成长、晋升的机会（1）双因素理论保健因素激励因素·企业的政策与行政管理·工作上的成就感（1）自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激励因素自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激（2）满意-不满意的二维连续体“满意”的对立面不是“不满意”。消除了工作中的“不满意”因素，并不一定会让工作令人“满意”“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对面是“没有不满意”导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。仅仅在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平和安抚，却未必具有动机作用。因此被称为“保健因素”。要想激励员工，必须重视与工作本身有关的“激励因素”。（2）满意-不满意的二维连续体“满意”的对立面不是“不满意”（三）当代动机理论及动机问题1.麦克利兰的三种需要理论2.目标设置理论3.强化理论4.公平理论5.认知评价理论6.期望理论（三）当代动机理论及动机问题1.麦克利兰的三种需要理论1.麦克利兰的三种需要理论高成就需要（1）追求个人成就、工作的成功而非报酬本身。从工作完成中得到很大的满足，喜欢表现自己。（2）不喜欢靠运气成功，设置中等挑战性的目标，成功的几率为50%时绩效最高。乐意从事挑战性的工作，为自己树立有一定难度而又是高不可攀的目标。（3）喜欢长时间的工作，很少休息，即使失败也不会过分地沮丧。（4）愿意承担责任，渴望及时获得工作绩效反馈。1.麦克利兰的三种需要理论高成就需要1.麦克利兰的三种需要理论权力需要（1）指影响和控制别人的愿望。（2）喜欢承担责任，喜欢竞争性的环境，重视地位与威望，总是追求领导者的地位。（3）喜欢争辩，健谈，乐于讲演，直率而头脑冷静，善于提出问题和要求，喜欢教训别人。1.麦克利兰的三种需要理论权力需要1.麦克利兰的三种需要理论归属需要（1）相互交往、友爱的愿望。（2）高归属需要者寻求友谊，喜欢合作而非竞争。（3）喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣。（4）从友爱、情谊的社交中得到快乐和满足，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。1.麦克利兰的三种需要理论归属需要2.目标设置理论20世纪60年代埃德温·洛克提出：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。明确而具体的目标能够提高工作绩效。困难的目标，一旦被人们所接受，回避容易的目标带来更高的绩效。员工参与目标设置与否对员工工作的激励作用没有定论。但是，参与目标设置，会提高目标本身的被接受性，使得人们愿意为达到目标而付出努力。目标承诺、任务特点和民族文化也会影响到目标和绩效的关系。有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。2.目标设置理论20世纪60年代埃德温·洛克提出：为了达到目3.强化理论斯金纳的操作性条件反射实验：斯金纳箱结论在具体行为出现之后，如果能提供令人满意的结果，会增加这种行为发生的频率。如果人们的行为可以得到强化，则他们有可能重复这种令人满意的行为。如果行为不被奖励或惩罚，则不大可能被继续被重复。3.强化理论斯金纳的操作性条件反射实验：斯金纳箱4.公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉（1）亚当斯的公平理论美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，理论主要研究社会收入公平的合理性问题。个人对所得报酬是否满意不看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。4.公平理论OP——对自己报酬的感觉（1）亚当斯的公平理论（2）参照对象的选择参照对象的选择自我-内部自我-外部他人-内部他人-外部影响参照对象选择的要素员工掌握参照对象信息的程度性别任职时间组织中的地位教育程度或专业水平（2）参照对象的选择参照对象的选择（3）感知不公平员工的行为改变自己的投入改变自己的产出歪曲对自我的认知歪曲对他人的认知选择其他参照对象离开该领域（3）感知不公平员工的行为改变自己的投入（4）组织公平模型组织公平是指个人对工作场所公平性的整体感知。组织公平是公平的多维度观点分配公平程序公平互动公平（4）组织公平模型组织公平是指个人对工作场所公平性的整体感知5.认知评价理论案例分享“很奇怪”，玛西娅说，“我刚开始在保护动物协会工作时，只是一名志愿者，每周都会花15个小时帮助人们领养宠物，我很喜欢在这里工作。三个月前，我被该协会聘为全职雇员，每小时11美元。我做的工作与之前没有什么不同，但是我觉得工作没有以前那么有趣了”。5.认知评价理论案例分享5.认知评价理论德西和莱恩（Deci&Ryan）在1975年提出。内、外部的动机因素并不是相互独立的。过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。因为个体丧失了对自我行为的控制力，原有内部动机就会丧失。当外部奖励消除时，个体对自己从事一项工作原因的看法也会发生变化，从外部解释转变为内部解释。5.认知评价理论德西和莱恩（Deci&Ryan）在1975年5.认知评价理论管理实践的意义强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。这种理论只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定内在激励作用的工作。言语式的外部奖励和有形奖励对人们内在动机的影响是不同的。言语奖励会提高内在动机，而有形奖励则正好相反。言语奖励会把人们的注意力集中在任务上，有形奖励会使人们把注意力集中在奖励而不是任务上。认知评价理论探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度。研究表明，因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配。5.认知评价理论管理实践的意义6.期望理论个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。个人努力→个人绩效→组织奖励→个人目标努力-绩效绩效-奖励关系奖励-个人目标关系6.期望理论个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该（三）当代动机问题跨文化挑战激励劳动力的特殊群体激励多元化的员工队伍激励专业人员激励应急工激励低技能、低工资的员工设计恰当的奖励制度账目公开管理员工认可方案绩效工资方案股票期权方案（三）当代动机问题跨文化挑战薪酬管理第三章员工激励与薪酬福利制度课件引子

许多年前，当格林·吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林·吉特发现这个奖励方案实施后,让他得到的却是越来越多的害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带去的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。HumanResourceManagement为什么支付工资如此重要？引子HumanResourceManagement

启示

我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的压力迫使管理者重新审视如何支付员工薪酬。薪酬管理是个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都学得到，结合实际的应用更为重要。HumanResourceManagement引子启示我们生活在一个妙趣横生的时代。经济Hu二、薪酬管理（一）薪酬的概念（二）薪酬构成体系（三）几种典型的薪酬构成制度二、薪酬管理（一）薪酬的概念（一）薪酬的概念广义的薪酬概念员工为某一组织工作而获得的各种自己认为有价值的东西；可分为经济性薪酬（硬报酬）和非经济性薪酬（软报酬）（一）薪酬的概念广义的薪酬概念

硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享职位消费货币化福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资福利及福利措施

软报酬工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯组织的社会地位组织文化和价值观被社会认可组织规模经济效益好组织的产品和服务属于前沿工作本身工作环境组织形象软报酬工作有趣、愉快能力强且公正的领导组织的社会地位工作（一）薪酬的概念狭义的薪酬概念员工作为劳动关系中的一方所获得的各种形式的经济收入以及有形的福利和服务的总和；其实质是一种公平的交易或交换关系。（一）薪酬的概念狭义的薪酬概念（二）薪酬构成体系基本薪酬可变（奖励）薪酬工作津贴地区性津贴（二）薪酬构成体系基本薪酬1.基本薪酬概念指组织根据员工所承担或完成的工作本身、或者员工具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬；基本薪酬是员工收入的主体部分；是确定其他报酬和福利待遇的基础。形式按计量形式：分为计时工资、计件工资按内容：主要分为最低工资、职位工资、技能工资、年功工资等。特点常规性、稳定性、基准性、综合性1.基本薪酬概念2.可变（奖励）薪酬概念指与工作绩效直接挂钩的报酬部分；可以是个人、部门、团队、公司的绩效；包括经常性工作奖金、年终奖、劳动分红、特殊贡献奖、股票期权等内容；对员工具有很强的激励性。2.可变（奖励）薪酬概念（1）可变薪酬：奖金概念奖金也称绩效薪酬，是指对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬；是为鼓励员工提高效率和质量、降低成本等具体目标付给员工的货币奖励；奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分，这部分随工作绩效而变动；形式超时奖、绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖和超利润奖等特点非常规性、浮动性、非普遍性、灵活性、针对性、差异性（1）可变薪酬：奖金概念（2）可变薪酬：劳动分红概念也称为“红利”，是指员工分享组织利润的一种报酬形式；上市公司在进行利润分配时，分配给股东的利润。一般是每10股，派发XX元，股东在获得时，还要扣除上交税额。普通股股东所得到的超过股息部分的利润，称为红利；

是调动员工积极性，提高员工忠诚度的薪酬形式。（2）可变薪酬：劳动分红概念（3）可变薪酬：股票期权概念是指组织给予其员工以现在的价格，在未来一定时期购买本组织一定数量股票的一种权利；鼓励员工实现跨年度或多年度的绩效目标；是一种长期的报酬形式，其目的在于留住核心员工；（3）可变薪酬：股票期权概念3.津贴概念也称附加薪酬，是指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外的工作量和额外的生活费开支进行的补偿；是一种补充性报酬。形式包括工作津贴和地区津贴具体包括职务津贴、特殊岗位津贴、艰苦边远地区津贴、地区生活津贴等。特点有很强的针对性3.津贴概念

基本薪酬工作津贴奖励薪酬地区性津贴薪酬构成体系最低工资技能工资年功工资职位工资经常性工作奖年终奖劳动分红特殊贡献奖特殊岗位津贴特殊职务津贴特殊劳动时间津贴艰苦边远地区津贴地区生活津贴定额劳动量超额劳动量特殊劳动量额外开支需求社会经济因素劳动结构基本薪酬工作津贴奖励薪酬地区性津贴薪酬构成体系（三）几种典型的薪酬构成制度职位薪酬制技能薪酬制年功薪酬制绩效薪酬制结构薪酬制（三）几种典型的薪酬构成制度职位薪酬制

几种典型的薪酬构成制度及特征工资类型分配原则特点优点缺点职位薪酬制根据与职位相关的因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励设计面受职位高低限制技能薪酬制根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功薪酬制根据年龄、工龄、学历和经历确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性绩效薪酬制根据员工近期绩效工资与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为结构薪酬制综合考虑员工年资