QCC基础知识培训

QCC基础知识培训

主讲人:Edison1目录一、QCC小组活动概述二、QCC小组活动流程三、案例分析四、创新性课题介绍2QCC的起源1.二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。

2.QCC被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位,成为每小时生产量最高的国家。

3.在中国大陆由1978年开始,也已经开展了QCC活动,目前每年有超过一百万个QCC正在运行。因此,在中国大陆的厂房内推广QCC是一个明智的决定。3QCC的定义:QCC是英文QualityControlCircle的缩写,中文的意思是品质管制圈，简称品管圈。它是在自发的原则上,由同一工作场所的员工,以小组形式组织起来,利用品管的简易统计手法及工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标的品质管理活动。4QCC小组和6δ小组的区别

六西格玛管理QCC性质

六西格玛管理是以顾客为中心，以量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目和DMAIC严密的实施过程，实现质量创效益目标的现代质量管理方法。

是一种群众性质量管理活动，是职工参与质量管理特别是质量改进、质量创新的一种非常重要的活动。两者的目标是相同的，均是提高企业质量管理水平、降低成本、创造效益。模式DMAIC，要求更明确，更细化，分析工具应用更深入PDCA循环组织架构由组织的盟主、黑带大师、黑带、绿带和项目团队等构成

以现场型为主，人员组成以一线技术人员和作业者为主。选题

六西格玛管理所解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是组织发展战略与目标追溯而来的，其实质是持续改进，获得最大绩效，其结果是突破性的，目标具有挑战性，绩效是用财务指标或财务收益表达QC小组活动多为改进某一具体问题而组建的小团队，类型可分为：管理型，服务型，现场型，攻关型。其目标主要来自与上级要求或标准规定的差距，追求符合性的结果。结果注重人的培养和素质的提高，不完全依据成果的绩效一、QCC小组概述1.QCC小组的概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。含义：

人员—企业的全体员工；范围—企业的经营战略、方针目标、和现场存在的问题目的—改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质；手段—运用质量管理的理论和方法。是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式；是职工参加民主管理的经验与现代科学管理方法相结合的产物；与行政班组、技术革新小组有所不同

主要区别：1、组织原则不同；

2、活动的目的不同；

3、活动的方式不同。2.QCC小组的性质3.QCC小组的特点明显的自主性；广泛的群众性；高度的民主性；严密的科学性。选择课题实施对策分析原因现状调查总结和下一步打算确定主因效果检查制定对策设定目标巩固措施目标未达到目标达到PDCA二、QCC小组活动的程序小，实，活、新量化分析，只能一个目标针对症结展开，分析到末端原因序号项目责任人

APRMAYJUNJULAUGSEPOCTNOVDEC1选定题目李铁计划

实际

2把握现状黎明计划

实际

3设定目标黎明计划

实际

4解析要因学友计划

实际

5研讨与实施对策吴刚计划

实际

6确认效果嫦娥计划

实际

7落实标准化管理李铁计划

实际

8反省及今后的课题李铁计划

实际

利用甘特图制定有关解决问题各步骤的活动计划书P阶段制定计划P阶段选择课题大家一起来做什么针对上级方针，目标，在本部门关键点选题从现场或小组本身出现的问题选题从用户（下工序也是用户）不满意的问题中选题选题用的方法头脑风暴法，柏拉图，简易图表，水平对比，流程图等选题注意什么课题宜小不宜大课题名称一目了然，不抽象选题理由直接写出选题的必要性，避免长篇大论选题理由陈述选题理由陈述不充分实例

随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的信赖程度越来越高，我们160信息服务为信息产业的一个分支，对促进经济发展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160台信息渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满重复率下降，英笑道160台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫。因此，160台的QCC小组选定（提高咨询电话重复率）。有重要性，但无标准，无现状，无差距，无数据，看不出必要性课题类型现场型：以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的主要范围是生产现场。服务型：工业企业中不是从事基本生产劳动的员工组成的QCC小组，即是有工业企业中的辅助人员和服务人员组成的。攻关型：通常是有领导干部技术人员和操作人员组成，以解决技术关键为目的，课题难度大，周期长，投入多，但效果也很显著。管理型：有管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的创新型：QCC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（服务项目）新工具，新方法完成预期目标的课题现状调查目的：掌握问题的严重程度，为确定目标值提供依据

一、用数据说话收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据；收集数据要有客观性，改进后能反映出变化程序；收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。二、对调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找出问题的症结所在。三、要在现场观察、跟踪、测量，掌握第一手资料。四、现状调查常用的方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等五、不使用现状调查的情况指令性目标（课题）：指令性目标明确，要进行可行性分析；创新型课题：开发、研究新产品，前人从未做过，无现状可调查。

设定目标三要素：明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间）

怎样设定目标？1、目标应与课题名称一致例：《降低××产品的加工废品率》目标应设定为：加工废品率由3.4％降到0.5％以下2、目标要定量不能定性提高规范化服务（错）单体成本从65元降低到50元以下（对）确定目标目标值设定的水平1、目标要有一定挑战性2、目标应该通过小组的努力可以达到的。3、当所要解决的问题，其现状与上级的考核指标或产品、工艺的规格要求有较大的差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值目标值设定的依据上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到顾客提出的需求，必须予以满足通过水平对比，在设备条件，人员条件，环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标历史上曾经达到过的最好水平通过现状调查，找出症结所在，预计解决问题的程度，测算出能达到的水平分析原因方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响不超过四层树图/系统图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起没有限制分析原因时，注意以下四个问题：要针对所存在的问题分析原因分析原因要展示问题全貌-5M1E

人（man）、设备(machine)、材料（material）、方法（method）、测量（measure）、环境（environment）分析原因要彻底（可直接采取对策为止）要正确、恰当地应用工具漏检人机物料方法环境未按”5S”作业纪律松散标准掌握不明确限度样件不完善作业方法不当眼睛疲劳员工工作精力分散员工技能水平较低信息传达不及时投影仪测数误差大手指套质量不好橡皮擦质量不好油性笔质量不好放大镜不实用因果图实例：确定主因

运用这一步骤，对问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制订对策提供依据。确定要因的三个步骤：将末端因素全部收集起来；排除不可抗拒因素；对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。要因确认常用的几种方法：现场验证：到现场通过试验，取得第一手数据来证明；现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程序来证明。调查分析：对于人的因素，可以到现场进行调查分析取得数据来确认。（设计好调查表）要因确认需注意的问题不使用0、1打分法，不靠主观判断确认要因；不将部分末端因素挑出来进行确认；不要将容易解决的问题排除；不要用排列图确认要因。要因确认常用的方法：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。制订对策通常采用的步骤提出对策，做到集思广益；研究所采用的对策，确定其解决问题的程度；分析研究对象的有效性；分析研究对象的可实施性；避免采用临时性应急对策；尽量依靠小组自己的力量。制订对策按5W1H原则进行

What对策Why目标Who负责人Where完成地点When完成时间How措施对策表表头制订对策序号要因对策目标措施地点时间负责人制订对策常用方法：简易图表、矩阵图、PDPC法、失线图、优选法、正交试验设计法。对策表应用的注意事项对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制。高投入，高难度，违反国家法律、法规的不宜采用；不采用临时性、应急性对策；尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策；应将对策内容和措施内容分开制订，不能合一；对策的目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。对策表简单，实施要写详细；（对策表复杂，实施可简单）不要为外人制订措施。（小组外人员）QCC小组的课题：

提高外协汽缸一次验收合格率

质保部外检QCC小组三、案例分析QCC小组的概况：QCC小组成立于：2003年1月份

小组活动时间：2003年1月至7月序号姓名性别职务文化程度1王辉男组长大专2林铃女副组长大专3李旭东男组员大学4程川男组员大学5张旭男组员高中6林晋男组员中专7许剑锋男组员高中8李红男组员大专9杨洁男组员大专10周云川男组员大专一、选题理由

1）外协汽缸铸造质量的好坏，将直接影响产品的整体质量和交货期。2）产量的不断增加，使得汽缸的验收数量也在大幅增加！3）验收程序的不规范，验收项目的不统一、检查标准的不一致，严重影响了铸件汽缸的一次验收合格率。二、目标值的设定

在2003年度内外协汽缸的一次验收合格率达到92％。（这里指不发生较大的质量问题）（2002年一次验收合格率为85.12%)针对去年验收的20套汽缸在验收过程中出现的质量问题进行排列分析,寻找主要问题。三、现状调查粗加工尺寸不准确外表面高低不平非加工面寸不准确焊补不到位其它209524402000A50％72.5％85％90％100％80％频率汽缸数量％

经过QCC小组全体人员的研讨，在修改外协件验收程序以外，验收项目“粗加工尺寸不准确”、“外表面高低不平”是造成验收一次合格率低的主要问题。四、分析产生问题的原因技术文件验收方法提高外协汽缸一次验收合格率验收程序不规范＊验收程序落后验收时间上安排仓促验收体制不合理工作责任心不强质量意识教育不够验收程序了解不够无专人负责人员减少验收人员技术不高＊验收管理不合理＊操作不规范验收检测工具陈旧验收项目或多或少验收手段缺少外表面高低不平＊非加工面尺寸不准确采用标准不统一粗加工尺寸不准确＊加工方法不科学验收标准不一致标准经常更新补焊要求不明确*为主因联检不科学采购管理不规范序号原因确认方法目标负责人完成日期是否要因1验收人员技术高低现场调查达到一定水平1月份是2验收标准了解不够现场调查掌握标准1月份否3验收程序不规范现场调查健全验收规范1月份是4工作责任心不强现场调查加强质量意识教育1月份否5验收时间安排仓促现场调查合理计划1月份否6验收管理不合理现场调查规范工作程序2月份是7粗加工尺寸不准确现场调查加强信息传递2月份是8外表面高低不平现场调查加强外表检查2月份是9验收标准不一致现场调查统一标准1月份否10联检不科学现场调查改变验收方法1月份否五、确定主因经QCC小组人员讨论后决定：1）验收人员的技术高低；2）验收程序的不规范；3）验收管理的不合理；4）粗加工余量的不准确；5）铸件外表面高低不平。序号要因现状目标对策负责人完成日期1验收人员技术高低人员素质存在高低不一提高人员素质培训6月份2验收程序不规范原有程序不利于实物的验收健全文件修改原来的程序文件4月份3验收管理不合理无专门的外协检验组成立外检组验收人员相对固定5月份4粗加工尺寸不准确加工余量有多有少减少错误加快信息传递6月份5外表面高低不平外观不平整提高外观量加强检查力度6月份六、对策表七、实施

1）培训针对人员素质问题，编写了汽缸验收的培训教材，对经常外出验收的20多人进行了4次的专业培训。2）程序文件的修改对原有的程序文件进行一次大幅度的修改，明确规定，只有在供应商自检合格的基础上，才能向公司报验。

3）成立外检组专门成立外协检验组，负责组织和协调对公司所有外协件的验收。

4）粗加工尺寸的控制加强与供应商的联系和协调，明确要求预留加工余量的正确性

5）外观质量的控制验收人员严格按照规定的要求进行实物外观质量的验收，发现问题，及时向供应商反馈。八、效果比较时间验收数量(套)一次验收合格率总验收天数平均每套验收天数平均每套验收周期2002年度(活动前)20.585.12%562天27.4天12.1天今年1～6月(活动后)1592.83%246天16.4天8.3天从上表的统计数据得出：

1）验收费用的降低：平均每套验收时间减少了11天，今年上半年节约验收费用33000元。（以每人每天200元计）

2）通过培训，使得外出验收人员一专多能，从而减少了人次，但验收质量得到更好的保证。

3）验收质量上和去年相比，有了明显的提高，从今年已加工汽缸的情况看，未发生较大的质量问题。1）通过培训，人员素质有了提高，同时强调自身的学习和基本功的训练。

2）将验收的程序和要求写入《采购产品的验证》的程序文件中，使其规范化和文件化，确保了外协件的验收质量。3）外协检验组的成立，在验收体制上得到了保证，同时加强了与供应商的沟通和联系，确保了对供应商在质量方面的控制。九、防止