工程项目管理第1章建设工程项目等的组织与管理

工程项目管理

ConstructionProjectManagement刘yresearch_1981@163.com本课程的教学大纲项目管理是研究什么的学科呢？它的研究对象是什么呢？它的主要研究内容是什么呢？本课程的教学大纲第1章建设工程项目的组织与管理第2章建设工程项目施工成本控制第3章建设工程项目进度控制第4章建设工程项目质量控制第5章建设工程职业健康安全与环境管理第6章建设工程合同与合同管理第7章建设工程项目信息管理第1章建设工程项目的组织与管理建设工程管理的内涵和任务建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目的组织建设工程项目采购的模式施工组织设计的内容和编制方法建设工程项目目标的动态控制施工企业项目经理建设工程项目的风险和风险管理的工作流程建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1.建设工程管理的内涵和任务什么是全寿命周期决策的标志是什么决策阶段的主要内容包括什么？全寿命周期分为哪几个阶段项目的不同参与方在各个阶段的任务是什么？建设工程管理的核心是什么呢？①什么是全寿命周期这个是全寿命周期吗？②决策的标志是什么③决策阶段的主要任务确定项目实施的组织确定和落实建设地点确定建设任务和建设原则确定和落实项目建设的资金确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标④全寿命周期分为哪几个阶段全寿命周期各个阶段具体工作主要任务项目决策阶段（DM）决策阶段编制项目建议书确定项目定义编制可行性研究报告项目实施阶段（PM）设计准备阶段（招投标）编制设计任务书使项目目标实现设计阶段（招投标）初步设计技术设计施工图设计施工阶段（招投标）施工动用前准备阶段竣工验收保修阶段动用开始保修期结束项目使用阶段（FM）使用阶段物业资产管理和物业运行管理⑤项目的不同参与方在各个阶段的任务是什么？项目有哪些参与方能否用一张图来表示这些参与方在各个阶段的任务呢？参与方决策阶段实施阶段使用阶段准备设计施工投资方开发方设计方施工方供货方使用管理方DMPMFMDMPMPMPMPMFM⑥建设工程的核心任务是什么确保工程建设安全提高工程质量有利于投资控制有利于进度控制确保工程使用安全有利于环保节能满足最终用户的使用功能有利于降低工程运营成本有利于工程维护增值工程建设增值工程运行增值容易被忽略2.建设工程项目管理的目标和任务建设工程管理与建设工程项目管理的区别是什么？项目管理的核心任务是什么?项目管理的参与方有哪些呢？各个参与方的项目管理的目标和任务是什么？项目管理中，哪一项是最重要的呢？项目管理的三个阶段和两次进化①建设工程管理与建设工程项目管理的区别是什么？建设工程管理的概念是什么？建设工程项目管理的概念是什么？建设工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，实施期管理的主要任务是使项目的目标实现。建设工程管理全寿命全过程全阶段的工程管理全寿命周期中各个参与方的管理DMPMFM投资方开发方设计方施工方供货方项目使用期管理方②项目管理的核心任务是什么由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。（请问，你们怎么理解这句话）既然目标控制是核心，那么这些目标指的是什么呢？对于建设工程项目管理而言，费用、进度和质量三大目标的控制是其首要任务和核心任务。请注意：费用略微有一点特别，因为对于业主而言，费用是指投资；而对于施工方而言，费用是指成本。③项目管理的各个参与方有哪些呢业主方设计方施工方供货方建设项目总承包方项目管理的类型内容业主方（核心）投资方、开发方、代表业主利益的咨询公司设计方设计院、设计公司等施工方施工总承包方、分包方供货方材料供应方、设备供应方建设项目工程总承包方EPC（EngineeringProcurementConstruction）④各个参与方的项目管理目标和任务是什么呢各参与方的利益及主要工作阶段参与方服务利益涉及阶段（△为主要，√为涉及）设计前准备设计施工动用前准备保修期业主方业主△△△△△设计方项目整体及自身利益√△√√√供货方√√△√√施工方√√△√√建设项目工程总承包方△△△△△④各个参与方的项目管理目标和任务是什么呢三控三管一协调业主方设计方施工方供货方建设总承包方安全管理安全与设计相关施工供货安全费用控制投资设计成本+与设计相关的工程造价投资控制+总承包方的成本控制进度控制进度设计进度进度质量控制质量设计质量质量合同管理合同设计合同合同信息管理信息设计信息信息组织和协调组织和协调与设计相关与建设项目总承包方相关的④各个参与方的项目管理目标和任务是什么呢各参与方费用目标进度目标质量目标业主方投资进度目标质量设计方设计的成本设计的进度目标设计的质量目标项目的投资目标施工方施工的成本目标施工的进度目标施工的质量目标供货方供货方的成本目标供货的进度目标供货的质量目标建设总承包方项目的总投资目标项目的进度目标项目的质量目标总承包方的成本目标⑤项目管理中哪一项任务最重要呢三控三管一协调业主方设计方施工方供货方建设总承包方安全管理安全与设计相关施工供货安全费用控制投资设计成本+与设计相关的工程造价投资控制+总承包方的成本控制进度控制进度设计进度进度质量控制质量设计质量质量合同管理合同设计合同合同信息管理信息设计信息信息组织和协调组织和协调与设计相关与建设项目总承包方相关的⑥项目管理的三个阶段和两次进化DMPMFMDMPMPMDMPMPM集成化系统化统一的目标系统统一领导下的组织系统统一的管理思想统一的管理语言统一的管理规则统一的信息处理系统3.建设工程项目的组织建设工程项目与其他系统相比的特点影响系统目标和系统组织的因素控制项目目标的主要措施有哪些组织论与组织工具有哪些项目结构图组织结构模式与组织结构图任务分工表与管理职能分工表工作流程图合同结构图①建设工程项目与其他系统相比的特点一次性、唯一性多目标、多参与方、时间长关系复杂②影响系统目标和系统组织的因素

人建设单位及所有参与方的管理人员的数量与质量所有参与方的生产人员的数量和质量方法与工具建设单位及所有参与方的管理方法与工具所有参与方的生产方法与工具③控制项目目标的主要措施有哪些

组织措施管理措施经济措施技术措施④组织论与组织工具有哪些⑤项目结构图项目结构图（PD/WBS）是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框用连线连接。你们能否运用这个原理把云南大学的项目结构图绘制出来吗？划分原则（单项工程、单位工程、分段等）考虑总体部署考虑项目组成有利于项目实施的发包和进行，结合合同结构特点有利于项目目标控制结合项目管理的组织结构特点⑥项目组织结构模式及组织机构图组织工具含义矩形框的含义矩形框的连接项目结构图对项目结构进行分解，反映所有工作任务项目的组成部分直线组织结构图（指令）反映系统中各个组成部门之间的组织关系系统中的组成部门单向箭线合同结构图（相互）反映项目参与单位之间的合同关系项目参与单位双向箭线⑥项目组织结构模式及组织机构图职能式直线式传统矩阵式纵向矩阵式横向矩阵式⑥项目组织结构模式及组织机构图组织结构模式特点优点缺点适用职能式传统管理专业化指令不唯一学校直线式国际常用指令唯一信息路径长军队矩阵式传统式部门领导协调兼顾职能与直线协调量大大型项目纵向为主职能部门主导横向为主项目部门主导三种模式各有什么优缺点呢⑥项目组织结构模式及组织机构图问题：组织结构模式与组织结构图的区别组织结构模式有三种：职能、直线、矩阵组织结构图指通过对项目结构进行分解，反映组织系统中各个子系统之间和各元素之间的组织关系。组织结构图=模式+层次分解⑦任务分工表和管理职能分工表问题：什么是工作任务分工表将工作任务在项目实施的各个阶段进行任务的详细分解，分解后明确各级组织的主要任务。应明确主办、协办及配合的部门每隔任务至少有一个主办部门设计准备设计阶段施工阶段动用前准备保修阶段安全管理费用控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调部门1部门2部门3部门4任务1任务2任务3任务4任务5任务6任务7⑦任务分工表和管理职能分工表问题：什么是管理职能分工表

管理职能是什么？一句话概括：循环往复的PDEC过程PDEC提出问题P：Plan，筹划，提出和比较方案D：Decision，决策，多方案选优E：Executive，执行，执行决策C：Check，检查，决策是否执行以及执行效果⑦任务分工表和管理职能分工表问题：什么是管理职能分工表部门1部门2部门3部门4部门5任务1PDECE任务2任务3PDEC任务4任务5PDED任务6任务7⑧工作流程图问题：工作流程组织是什么？简言之：指南、地图一个重要的组织工具矩形——工作流程图菱形——判别条件双矩形框——工作和工作执行者工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资控制、进度控制等）信息处理工作流程组织（月度报告、季度报告等）物质流程组织（采购流程、施工流程等）4.建设工程项目采购的模式项目管理委托的模式设计任务委托的模式采购的模式项目总承包模式施工任务委托的模式总承包与总承包管理模式的对比项目管理委托的模式业主方自行项目管理业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方的项目管理任务业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作设计任务委托的模式业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或合作体作为设计总负责单位，由设计总负责单位再委托业主方不委托设计总负责单位，而是平行委托多个设计单位进行设计采购的模式业主自行采购业主也承包商约定某些物资为指定供货商承包商采购项目总承包模式常见的模式

设计—施工总承包（DB）

设计采购施工总承包（EPC）建设项目总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度的弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计和施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为建设项目增值的目的。施工任务委托的模式平行发包施工总承包施工总承包管理施工任务委托的模式业主设计方施工任务供货方总承包管理1个单位完成多个单位完成施工总承包平行发包平行发包施工总承包施工总承包管理费用控制风险降低、降低造价不利于投资早期控制有利于早期投资控制很可能发生索赔择优选择，有利于降低造价以费开始，无合同总造价进度控制边设计边施工边发包招标费时，业主控制周期长、控制不利业主负责多方协调提前开工，所短建设周期只负责施工部分管理工作质量控制发挥专业，业主有利应注意合同交界面业主对其依赖较大其水平决定工程质量符合“他人控制”原则利于控制，业主工作量小合同管理亲力亲为，工作量大业主工作量小，有利业主工作量大，不利组织协调直接发包，工作量大业主工作量小，有利业主工作量小，有利合同形式总价合同总价合同总承包管理费，不赚差价总承包与总承包管理模式的对比施工总承包方：GeneralContractor。对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织总的责任。主要任务负责整个工程的施工（安全、总进度、质量、组织协调）控制施工成本负责分包施工，为分包单位提供必要施工条件施工资源的供应组织代表施工方与外部单位进行联系协调总承包与总承包管理模式的对比施工总承包管理方：ManagingContractor。对所承包的建设工程承担施工任务组织总的责任。主要特征是否承担施工？是否与发包方或供货方签订合同？对分包方承担组织和管理责任指定分包需事先征得施工总承包管理方同意与外部单位进行联系、协调总承包与总承包管理模式的对比异同点对比施工总承包方施工总承包管理方相同点管理任务和责任整个工程的施工安全、进度、质量控制、组织协调对分包方的管理组织和指挥分包方的施工，并创造必要施工条件分包方的指令服从必须服从指令，服从总体的项目管理对外沟通协调与业主方、设计方、监理方等不同点承担的责任施工的执行和组织施工的组织（可参与施工）与分包方、供货方签订合同可直接签订不直接签订分包方是否事先认可否是5.施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容施工组织设计的分类及其内容施工组织设计编制的原则施工组织设计编制的依据施工组织设计的编制和审批施工组织设计的编制程序施工组织设计的动态管理①施工组织设计的内容工程概况施工部署及施工方案施工进度计划施工平面图主要技术经济指标②施工组织设计的分类及其内容施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计建设项目工程概况施工部署及核心工程施工方案全场性施工准备工作计划施工总进度计划各项资源需求量计划全场性施工总平面图设计主要技术经济指标工程概况及施工特点分析施工方案的选择单位工程施工准备工作计划单位工程施工进度计划各项资源需求量计划单位工程施工总平面图设计技术组织、质量保证和安全施工措施主要技术经济指标工程概况及施工特点分析施工方法及施工机械的选择分部（分项）工程施工准备计划分部（分项）工程施工进度计划各项资源需求量分析技术组织、质量保证和安全施工措施作业区施工平面布置图设计②施工组织设计的分类及其内容施工组织设计分类编制对象编制依据作用总设计整个工程项目项目总体目标整体战略部署，指导全局的技术经济纲要单位工程单位工程施工组织总设计编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据分部（分项）工程分部分项工程单位施工组织设计内容具体详细、可操作性强，直接指导施工③施工组织设计的编制原则重视工程的组织对施工的作用提高施工的专业化程度重视管理创新和技术创新重视工程施工的目标控制积极采用国内外先进的施工技术充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性合理部署施工现场，实现文明施工④施工组织设计的编制依据施工组织总设计单位工程施工组织设计计划文件设计文件合同文件建设地区基础资料有关的标准、规范和法律类似建设工程项目的资料和经验建设单位的意图和要求工程的施工图纸及标准图施工组织总设计对本单位的重要控制要求资源配置情况建筑环境、场地条件及地质、气象资料有关的标准、规范和法律有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验⑤施工组织设计的编制和审批在我国，大型房屋建筑工程的标准一般是指：25层以上的房屋建筑工程高度100m及以上的构筑物或建筑物工程单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程单跨跨度在30m及以上的房屋建筑工程建筑面积在10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程单项建安合同额在1亿元及以上的房屋建筑工程⑤施工组织设计的编制和审批施工组织设计应由项目负责人主持编制施工组织总设计有总承包单位技术负责人审批单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；施工方案由项目技术负责人审批重点、难点工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准⑤施工组织设计的编制和审批对下列达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：基坑支护与降水工程土方开挖工程模板工程起重吊装工程脚手架工程拆除爆破工程国务院建设行政主管部门或其他部门规定的危险性较大工程⑥施工组织设计的编制程序收集和熟悉资料及图纸，进行调查研究计算主要工种工程的工程量确定施工的总体部署拟定施工方案编制施工总进度计划编制资源需求量计划编制施工准备工作计划施工总平面图设计计算主要技术经济指标⑦施工组织设计编制的动态管理发生下列情况之一时，施工组织设计应修改补充：工程设计有重大修改有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止主要施工方法有重大调整主要施工资源配置有重大调整施工环境有重大变化经过修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整6.建设工程项目目标的动态控制项目目标动态控制的应用项目目标动态控制的工作程序项目目标动态控制的纠偏措施动态控制与主动控制动态控制在进度、成本和质量控制中的应用①项目目标动态控制的应用在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施的过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论②项目目标动态控制的工作程序动态控制准备阶段实施阶段目标分解确定计划值收集实际值定期对比纠正偏差（核心步骤）目标不可行或不合理，应及时调整③项目目标动态控制的纠偏措施组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和班子成员等管理措施：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。经济措施：落实加快工程进度所需的资金技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机具教材P29：组织论的重要结论，组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。④动态控制与主动控制项目目标控制事前主动控制过程主动控制事前分析目标偏离的影响因素针对影响因素采取有效措施定期比较计划值与实际值发现偏差采取纠偏措施⑤动态控制在进度、成本和质量控制中的应用控制施工进度第一步：进度目标的逐层分解第二部：进度目标的动态跟踪和控制按照进度控制要求，收集施工进度的实际值定期比较实际值与计划值通过比较，发现偏差，采取纠偏措施第三部：调整施工进度目标⑤动态控制在进度、成本和质量控制中的应用进度一般周期：1个月重要项目：1旬或1周目标不可行或不合理，及时调整目标成本一般周期：1个月五种成本：成本规划、投标价、合同价、实际成本、工程款对比情况：前计划、后实际目标不可行或不合理，及时调整目标质量包括：施工质量、材料、半成品、成品、设备等质量处理：比较后发现纠偏，必须采取措施进行纠偏7.施工企业项目经理施工项目经理项目经理的任务项目经理的责任1.施工项目经理问题1：施工项目经理与建造师有什么区别？项目经理（2003-2008年过渡期）是保证工程建设质量、安全、工期的重要岗位。受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法人在工程项目上的代表人大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但即使取得了造价师注册证书的人员是否担任项目经理，有企业决定1.施工项目经理建造师仅仅是一个专业人士的名称，表明其知识和能力符合建造师执业的要求。能够从事的执业范围：工程项目施工的项目经理其它施工活动的管理工作法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其它业务1.施工项目经理问题2：《建设工程施工合同（示范文本）》中的重要规定（新增内容）项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和（或）延误的工期由承包人承担。1.施工项目经理②项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。项目经理的通知中应当载明临时代行其职责的人员的注册执业资格、管理经验等资料，该人员应具备履行相应职责的能力③项目经理按合同约定组织工程实施。在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告1.施工项目经理④承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。通知中应当载明继任项目经理的注册执业资格、管理经验等资料，继任项目经理继续履行第3.2.1项约定的职责。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。承包人擅自更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任1.施工项目经理⑤发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。继任项目经理继续履行第3.2.1项约定的职责。承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任1.施工项目经理⑥项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意1.施工项目经理问题3：国际上项目经理的地位和作用项目管理班子的负责人，非企业法人项目代表人其任务仅限于项目管理工作，主要任务是目标控制与组织协调项目经理是一个管理岗位，非技术岗位组织系统中的管理者，其上级决定是否赋予其人、财、物等权限。2.施工项目经理的权利和任务问题4：项目经理的权利是什么？在企业法人授权范围内行使权利：组织项目管理班子以企业法人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同指挥建设生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素选择施工作业队伍进行合理的经济分配企业法人授予的其它管理权利2.施工项目经理的权利和任务问题5：项目经理的任务是什么？项目经理施工安全管理施工成本控制施工进度控制施工质量控制施工合同管理施工信息管理工程组织协调行政管理项目管理3.施工项目经理的责任问题6：项目管理目标责任书？编制依据主要内容项目合同文件组织的管理制度项目管理规划大纲组织的经营方针和目标项目管理实施目标组织与项目经理之间的责权利分配组织设计、采购、施工、试运行等内容要求项目需用的资源的提供方式和核算方法法人向项目经理委托的特殊事项项目经理部应承担的风险项目管理目标的评价原则、内容和方法对项目经理部奖励的依据、标准和方法项目经理解职和项目经理部解体的条件和方法3.施工项目经理的责任问题7：项目经理的职责和权限？职责权限目标责任书中规定的职责主持编制项目管理实施规划，对目标进行系统管理对资源进行动态控制监理专业管理体系，组织实施进行授权范围内的利益分配收集工程资料、准备结算资料，参与工程竣工验收接受审计，处理项目经理部解体的善后工作协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作参与项目招标、投标和合同签订参与组建项目经理部主持项目经理部工作决定授权范围内的项目资金的投入和使用制定内部计酬办法参与选择并使用具有相应资质的分包人参与选择物资供应单位在授权范围内协调与项目有关的内外部关系法人授予的其它权利3.施工项目经理的责任问题8：施工项目经理的责任？项目经理对施工企业承担全面管理责任。工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理由于主观或失误可能会导致损失。政府一般追究法律责任，企业一般追究法律责任。但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业损失的，企业也可能追究法律责任。8.建设工程项目的风险和风险管理的工作流程风险和风险量2个问题施工风险的类型1个问题施工风险管理的任务和方法2个问题①风险和风险量问题1：风险管理的背景及发展趋势？2011年我国发布了《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》GB50562-2011，该规范指出：“城市轨道交通地下工程建设风险管理，应从规划、可行性研究、勘察设计、施工直至竣工并交付使用，实施全过程的建设风险管理。①风险和风险量问题2：风险和风险量（修订）风险区A风险区B风险区C风险区D损失量概率人员伤亡工程直接参与人员及场边第三方人员发生的伤害、死亡及职业健康危害环境事故施工队邻近建筑物、道路、管线等破坏建设活动对周边区域的土地、水、动植物的伤害施工发生的各种污染周边环境改变或第三方活动对本工程造成的破坏①风险和风险量问题2：能否将风险矩阵进一步细化呢？3（C）45（A）3341（D）23（B）损失量概率很大中等极小轻度中度重度损失等级②施工风险的类型问题3：施工风险有哪些类型组织风险经济管理风险管理人员的知识、经验、技能机械操作人员的知识经验技能损失控制与安全管理人员的知识经验技能工程资金供应条件合同风险防火设施的可用性和数量事故防范措施和计划人身安全控制计划信息安全控制计划工程环境风险技术风险自然灾害岩土地质条件和水文地质条件气象条件引起火灾和保障的因素工程设计文件工程施工方案工程物资工程机械②施工风险的类型问题4：施工风险管理的工作任务及流程风险识别收集相关信息确定风险因素便是施工风险识别报告识别存在哪些风险风险评估分析概率（已有资料+专业方法）分析损失量（工期、费用、质量、功能等）确定风险等级（概率+损失）计算并确定风险程度风险响应风险管理目标和范围可使用的方法、工具和数据风险分类及排序要求风险管理的职责和权限风险跟踪的要求相应的资源预算针对风险采取对策常用对策包括：规避、减轻、自留、转移及组合。向保险公司投保是风险转移的一种措施，用于难以控制的风险。形成风险管理计划风险控制收集和分析各种信息预测可能发生的风险监控及预警③施工风险管理的任务和方法《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》GB50652-20119.1一般规定（新增）9.1.1城市轨道交通地下工程施工风险管理应完成以下工作：建设各方施工风险分析及职责划分制定现场工程建设风险管理实施制度编制关键节点建设风险管理专项文件编制突发事件或事故应急预案③施工风险管理的任务和方法《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》GB50652-20119.1一般规定（新增）9.1.2城市轨道交通地下工程施工必须实施动态风险管理，利用现场监测数据和风险记录，实现施工风险动态跟踪与控制9.1.3

城市轨道交通地下工程施工风险管理应编制风险控制预案、建立重大风险事故呈报制度。9.1.4城市轨道交通地下工程施工风险管理实施的主要阶段宜包括：施工准备期、施工期、车辆及机电系统安装和调试、试运行和竣工验收。9.建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法工程监理的工作任务工程监理的工作方法①工程监理的工作任务问题1：工程监理的基本情况目的：确保质量、提高水平、发挥效益工程监理企业：具有相应资质、接受建设单位委托、承担项目管理工作、三控三管一协调、法人营业执照归类：建筑市场主体之一、工程咨询服务、业主方项目管理范畴工作依据：与建设单位在实施建设工程前以书面形式签订监理合同。合同内容包括：履行期限、工作范围和内容、双方的责任、权利和义务、酬金及支付方式、合同争议的解决等。①工程监理的工作任务问题2：工程监理的特点服务性：提供咨询服务，努力进行目标控制，承担自身原因造成目标失控损失的责任科学性：监理工程师利用科学的思想、组织、方法和手段进行监理活动独立性：组织上和经济上不依附于利益相关方公正性：当业主方和承包商发生利益或矛盾冲突时，依据实施和法律合同等，做出公正的判断建设工程监理依照法律法规及技术标准，设计文件和建设工程承包合同，对承包商在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督①工程监理的工作任务问题3：法律、法规条文的重要规定建设工程质量管理条例（2000年）工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。①工程监理的工作任务问题3：法律、法规条文的重要规定建设工程安全生产管理条例（2003年）工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。①工程监理的工作任务问题3：法律、法规条文的重要规定建设工程安全生产管理条例（2003年）违反本条例的规定，工程监理单位有下列行为之一的，责令限期改正；逾期未改正的，责令停业整顿，并处10万元以上30万元以下的罚款；情节严重的，降低资质等级，直至吊销资质证书；造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员，依照刑法有关规定追究刑事责任；造成损失的，依法承担赔偿责任：未对施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案进行审查的发现安全事故隐患未及时要求施工单位整改或暂时停止施工的；施工单位拒不整改或不停止施工，未及时向有关主管部门报告的未依照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理的。②工程监理的工作任务问题4：工程建设监理的工作程序编制工程建设监理规划按工程建设进度、分专业编制工程建设监理实施细则按照建设监理细则进行建设监理参与工程竣工预验收，签署建设监理意见建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料②工程监理的工作任务问题5：工程建设监理规划（2013年）新文件监理规划应在签订建设工程监理合同及收到工程设计文件后编制，在召开第一次工地会议前报送建设单位总监理工程师组织专业监理工程师编制；总监理工程