ERP原理及应用第3章

企业资源计划（ERP）

原理及应用

高等学校经管类规划教材刘红军主编

第3章ERP系统的基本原理

3.1MRP原理几乎所有ERP软件都包含MRP的功能，MRP是ERP的核心。企业首先要做到的是物流信息的集成，也就是企业内部产、供、销三方面信息的集成。

3.1.1MRP的逻辑流程及基本构成“不出现供应短缺”和“降低库存”是两个相互矛盾的目标；基于“独立需求和相关需求”学说的MRP较好地解决了这对矛盾。1.基本MRP与闭环MRPMRP根据MPS确定有关的每一库存项目的净需求和为满足这些净需求所需的库存储备。需求及库存数字是按时间分段的，不仅指出数量，也指出相应的时间。

MRP处理的问题与所需信息

处理的问题需要信息1、生产什么？生产多少？何时生产？1、现实、有效、可信的MPS2、要用到什么？2、准确的BOM，及时的设计更改通知3、已有多少？3、准确的库存信息已定货量？到货时间？下达定单跟踪信息已分配量？配套领料单、提货单4、还缺什么？4、批量规则、安全库存、成品率5、下达定单的开始日期？5、提前期MRP要解决的问题一个产品可能会包含成百上千种的需制造的零配件与外购材料，而且所有物料的提前期各不相同，投产顺序也有差别，但是加工必须是均衡的，才能满足MPS的需求。MRP运算与制订的基本原理是：①由最终产品的MPS导出有关物料（组件、材料）的需求量与需求时间；②根据物料的提前期确定投产或订货时间。已发出的订货何时到货？什么时候才是对这批订货的需求实际发生的时间？什么时候库存会用完？什么时候应完成库存补充订货？什么时候发出订货？…...基本MRP可以回答MRP进行供应-需求的净计算时间段20508020第一要有一个主生产计划；第二要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）第四要有完整的库存记录。主生产计划来自外厂的零部件定货库存记录文件物料清单独立需求项目的需求量预测下达计划订单的通知日程变更通知撤消订单的通知物料库存状态分析备用数据未来一段时间的计划订单系统数据处理：MRP

运行——前提条件MRP

的数据处理逻辑主生产计划产品结构信息物料需求计划物品库存信息加工计划采购计划输入信息：主生产计划、零部件订货、需求量预测、库存记录、物料清单输出信息：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消定单的通知、采购任务单、作业完成情况报告等MRP

的数据处理逻辑—需求计算

(其中安全库存为5)时区提前期：4当期123456毛需求量：128576计划接收量：10预计可用库存：868813610净需求量：725计划产出量：101010计划投入量：101010预计可用库存

=前一时段末的可用库存+本时段的计划接收量

-本时段的毛需求+

本时段的计划产出量净需求计算值

=本时段的毛需求-

(前一时段末的可用库存+

本时段的计划接收量)MRP

运行——假设条件必须要保证BOM和库存记录文件的完整性所有物料的订货提前期都是已知的所有受控物料的都要经过库存登记MRP假定物料的消耗都是间断的在计算物料需求时间时，假定用于构成这个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐用基本MRP方法所计算出来的物料需求的日期，不排除有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产的情况发生。闭环MRP需求计划同能力计划结合，反复运算，经过平衡以后才能执行。能力同负荷必须平衡，超出能力的计划是不可能实现的。在基本MRP基础上增加了能力计划和执行计划功能的系统就是闭环MRP。

闭环ERP系统物料需求计划生产能力需求计划

采购计划车间作业计划实施反馈计划评价封闭的循环工作过程四个计划闭环MRP必要时修改物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图闭环MRP的运作过程⑴企业根据需求制订生产规划，根据生产规划制订MPS，同时进行关键资源的能力与负荷的分析，达到MPS基本可靠的要求。⑵根据MPS、企业的物料库存信息、产品结构清单等信息来制订MRP。⑶由MRP、工艺路线和加工工序能力数据生成对能力的需求计划，通过对各加工工序的能力平衡，调整MRP。如果这个阶段无法平衡能力，还有可能修改MPS。⑷采购与车间作业按照平衡能力后的MRP执行，并进行能力的控制，即输入输出控制，并根据作业执行结果反馈到计划层。

闭环MRP弥补了MRP的不足

(1)能力计划：在RCCP阶段，找出瓶颈工序。在CRP阶段，输入项是所有物料的工艺路线和所使用的工作中心的平均可用能力。(2)反馈信息：MRP执行结果可以从两方面来核实：①物料计划的执行情况，②能力计划的执行情况。自上而下的计划信息，自下而上的执行信息，形成一个闭环的信息流和业务流。2.MRP的基本构成

(1)产品结构与物料清单BOM。BOM是产品拆分的基础。(2)主生产计划MPS。详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。MPS是展开MRP的主要依据。(3)库存信息。保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。包括：现有库存量；计划收到量（在途量）；已分配量；提前期；订购（生产）批量；安全库存量。3.1.2产品结构与物料清单产品可以按照从原料到成品的实际加工装配过程划分层次，建立上下层物料的从属关系和数量关系，确定产品结构。

物料清单(BOM)反映了产品结构，但它所包含的信息量远远超过产品结构；它是在物料主文件的基础上建立的管理文件。1.产品结构顶层是出厂产品，属于营销部门的业务；各分枝最底层物料均为采购的原材料或配套件，是供应部门的业务；介于其间的是加工制造件或装配组件，是生产部门的业务。由市场(企业外部)决定性能规格和需求量的物料称为独立需求件；由出厂产品决定性能规格和需求量及需求时间的各种加工和采购物料称为相关需求件，这些物料的需求受独立需求件的制约。

时间坐标上的产品结构

时间坐标上的产品结构图相当于关键路线法中的网络计划图，累计提前期最长的一条线相当于产品生产周期中的关键路线，它把企业的“销产供”物料的数量和所需时间的信息集成起来。我们可以根据需求的优先顺序，按照加工或采购周期的长短，以需求日期为基准倒排计划。

时间坐标上的产品结构图注：X为独立需求件，A、D、R…为相关需求件2.物料清单

BOM一般按实际加工过程划分层次，建立上下层物料的从属关系和数量关系。在化工、制药和食品行业称为配方、公式或包装说明。销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门各项业务都涉及BOM。BOM体现了数据共享和信息集成。在所有基础数据中，BOM的影响面最大，对它的准确性要求也最高。建立BOM将减少各个部门在查询、统计、传递和复制报表等方面大量的工作。BOM的作用1.使计算机系统能够“读出”企业制造的产品结构和所有涉及到的物料；2.BOM是联系与沟通企业各项业务的纽带，是运行MRP系统的主导文件；3.它是接受客户订单、确定装配需用的可选件、计算累计提前期、编制生产与采购计划、配套领料、跟踪物流及生产过程、追溯任务来源、计算成本、投标报价、改进产品设计的三化工作(标准化、系列化、通用化)等都需要参照的重要文件。BOM类型⑴计划BOM。当最终产品除了基本型号外，可以产生很多的变型产品。通常这类企业事先通过预测，先安排通用件、各种基本组件的生产(按一定的百分比)，待接到客户的有明确选件要求的订单时，再组织最终装配的生产。这时，系列的变型产品用一个产品大类代码来表示，MPS生成需要使用计划BOM作为拆分的标准依据，与标准的BOM相比，它用于MPS展开，因此称为（主生产）计划用BOM。⑵工程BOM。按照产品的实际结构建立的BOM。一般只反映父件与子件之间的层次、数量关系，不反映制造工艺阶段和子项的装配顺序，这种BOM用于产品设计部门和原材料供应部门。⑶制造BOM。根据生产需要(生产计划的需求和生产加工的需要)制定的。制造BOM的构成除体现装配数量外，还要体现制造和装配顺序。

⑷成本BOM。凡不进行成本计算的物料号不在成本BOM结构中出现。成本BOM通常给出了父件的组件及其成本信息。在价值分析方面，成本BOM对于试图减少项目成本来降低产品的总成本或者考查成本上升的原因也有很大价值。物料清单的基本内容

3.1.3主生产计划

（MasterProductionSchedule，MPS）MPS是关于“将要生产什么”的一种描述，MPS是展开MRP与CRP运算的主要依据，MPS是从宏观计划向微观计划的过渡。MPS决定了后续的所有计划及制造行为的目标：短期——MRP、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。长期——估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用。MPS是由预测、订单和生产规划所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。1.概述MPS的输入输出

识别生产品种

安排生产时间

确定生产数量

产品提前期限制

主生产计划

预测

生产计划大纲

客户订单

能力限制

影响主生产计划的因素最少项目原则：根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级进行MPS的编制。独立具体原则：MPS应该列出实际的要采购或制造的项目。关键项目原则：对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。全面代表原则：MPS应覆盖尽可能多数组件，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。适当裕量原则：留有余地，并考虑预防性维修设备的时间。适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。2.MPS编制原则MPS的计划对象——是最终项目，通常是独立需求件。最终项目可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件，甚至是产品结构中最高层次上的单个零件。MPS是对最终项目的需求日期和数量的说明。3.主生产计划的对象三种制造环境对应不同的MPS计划对象在为库存而生产(MTS)用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目通常成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列的情况，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品。每种的需求量是用占产品系列总数的预计百分比来计算的。在为订单生产(MTO)最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。如果用少量品种的原材料和部件，根据客户的要求生产出各种各样不同品种的最终项目，如飞机、船舶的生产，则原材料和部件等项目通常成为MPS计划对象的最终项目。在为订单而装配(AT0)产品是一个系列，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择(如个人电脑、轿车等)，从而可形成一系列多种规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级(如电脑的CPU、内存、主板；汽车的发动机，车身等)。这里最终项目指的是基本组件和通用部件。不必预测确切的、最终项目的配置，可辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。MPS和FAS的协同FAS可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终装配、测试和包装等。用FAS安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这里MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。

示例：电脑制造公司的MPS排产可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、l种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有6*4*3…=103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+…=35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产品(电脑)这一层次低的某一级(零配件)比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划(FAS)。实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个FAS计划，规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。各种销售制造环境下MPS计划对象与计划方法

销

售

环

境计

划

依

据MPS计划对象计

划

方

法举

例现货生产MTS根据市场预测安排生产；产品入库待销，进行促销活动独立需求类型物料单层MPS制造BOM计划BOM大批生产的定型产品,如日用消费品定货生产MTO根据客户订货合同组织生产独立需求类型物料单层MPS制造BOM标准定型产品定货组装ATO产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配通用件、基本组件及可选件多层MPS、总装FAS计划BOM制造BOM标准系列产品，有可选项专项生产ETO根据客户要求专门设计独立需求类型物料单层MPS制造BOM单件或小批生产4.MPS基本原理计划展望期：MPS的计划展望期一般为3～18个月；计划展望期应至少等于总的累计提前期或多出3-6个月。时段：MPS的时段可以按每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。时界：时界表明了修改计划的困难程度。修改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。在DTF内，计划单纯由客户合同需求来驱动。在PTF以内，MPS订单计划由主生产计划员确认安排。在PTF以后，MPS系统将自动编制主计划订单。

(1)MPS的时间基准时区：MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区。三个时间区间将订单分成3种状态：(1)计划订单——所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改。(2)确认订单——计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可能修改。(3)下达订单——下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单。某产品生产计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻必须进行修改的情况用户变更或取消订单。生产能力发生显著变化（例如，机床故障）无法提供原计划所需材料(供方失约、原材料短缺等)，不得不停止或减少生产。出现过多废次品。修改时应考虑的因素是否影响对用户的服务水平？成本增加了没有？所用物料是否增加？MPS的可信度是否严重下降？确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。MPS着眼于销售什么和能够制造什么，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。主生产计划作为MRP的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生产作业计划或物料采购计划。当生产或采购不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作业计划就要把信息返回给MPS，形成闭环反馈系统。MPS编制过程包括：编制MPS初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS初步计划3个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。(2)制定MPS的基本思路制订主生产计划的程序①根据生产规划和BOM确定生产预测。②根据预测、已收到客户订单计算毛需求。③根据毛需求量和订货策略及批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量。④计算可供销售量。⑤用RCCP评价MPS备选方案的可行性。⑥评估MPS。如果能力和需求不平衡，应该进行调整。⑦批准和下达主生产计划。毛需求量与净需求计算物料需求时必须要具备库存信息和需求信息。库存信息包括现有库存、计划收到量和库存中已分配量。需求信息包括毛需求量、净需求量和计划交付量。由于零件需要来源不止一处，毛需求量的产生也不止一处，一个零件可能同时有多项不同组件需要（相关需求）；但同一个零件也可能是备品备件（独立需求）。

相关需求+独立需求=总毛需求量净需求是根据零件毛需求量、现有库存状况所定的实际需求量。有了净需求量就可以预排零件订单。（1）生产预测。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常是使用百分比计划清单来分解生产规划。（2）未兑现的预测。这是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测，它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可能期望得到多少客户订单。

未兑现的预测=某时区的预测值-同一时区的客户订单（3）毛需求量(grossrequirements)。(3)MPS的计算

方式1：毛需求量=预测量。不考虑合同量，适合于存货型生产。方式2：毛需求量=合同量。预测量作为参考，适合于订货型生产。方式3：毛需求量=预测量或合同量中最大者。适合于既有预测又有合同的企业。方式4：毛需求量=预测量+合同量。方式5：毛需求量(在需求时区)=合同量；毛需求量(在需求时区外)=预测量。方式6：毛需求量(在需求时区)=合同量；毛需求量(在需求时区外)=预测量或合同量中最大者。方式7：毛需求量(在需求时区)=合同量；毛需求量(在预测时区)=预测量；毛需求量(在计划时区)=预测量或合同量中最大者。毛需求组合方式毛需求计算示例*假定3与4时段之间为需求时界，6与7时段之间为计划时界。（4）计划接收量(ScheduledReceipts)。主要指正在执行中的订单上的数量。（5）净需求量(NR，NetRequirement）。

净需求量=毛需求量-计划接收量-可利用库存量

=毛需求量-计划接收量-(现有库存-安全库存-已分配量)其中，可利用库存量是现有库存扣除安全库存和己分配量后的可参与分配的库存部分。粗略地说，当现有库存量足够满足毛需求和安全库存的需求时，净需求量为零。(6)预计可用库存量(PAB)。可用于需求计算的那部分库存。预计可用库存量=前一时段末的可用库存量

+本时段计划接收量-本时段毛需求+本时段计划产出量上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出现短缺，因此在本时段需要有一个计划产出量予以补充。(7)可供销售量（ATP）。

ATP=本时段计划产出量+本时段计划接收量-下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和如果在某一个时区内出现负的ATP，超出的需求可从早先时区的可供销售量中预留出来。(8)累计可供销售量。从最早的时区开始，将各个时区的可供销售量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可供销售量。5.主生产计划报表MPS报表包括了计划、生产、销售、库存等多方面的信息集成。报表格式有横式和竖式两种。横式报表便于看出需求计算、库存状态、可供销售量等信息以及其运算关系，反应了主生产计划的编制过程。表头信息取自物料主文件，除现有库存量属动态信息外，其余的都是静态信息。表体部分预测量与合同量取自销售管理子系统。系统生成的中间信息有：净需求量、预计可用库存量、计划接收量、计划产出量和计划投入量以及可供销售量等，它们表现出分时段的数量特征。竖式报表对照地显示供给和需求和处理状况。它能追溯需求（如合同、预测等）的来源。其表头部分和横式相同，供给部分说明对生产计划的要求。在措施栏中，系统提示主生产计划员应注意处理的事项，如应提前、应推迟、应取消、应确认、应下达、补安全库存等。例如在加工栏中，对己下达订单则标明加工单号，对未下达订单则标明订单状态。需求部分说明需求量和需求来源，标明合同号，不是合同则说明依据来源，如预测。需用日期同计划产出日期对应。最右侧说明预计可用库存量。多种产品的主生产计划利用横式报表合并而成3.1.4能力需求计划

MPS和MRP初稿编制后，还要分析是否有足够的物料和生产能力。能力需求管理就是将各级生产计划转换为相应的能力需求计划，然后估计可用能力并确定应采取措施以协调能力需求即负荷和可用能力之间的关系。

能力计划名称对应生产计划计划展望期

计划周期

计划频度使用计算机资源需求计划生产规划长期季、月每月可用粗能力需求计划主生产计划中长期月需要时用细能力需求计划物料需求计划中期月、周每周用生产能力控制车间作业管理短期周、天每周不用能力计划层次体系能力计划层次体系及其与需求计划体系的对应关系负荷与能力负荷。负荷指出要完成某个已下达或已计划的定单所需的资源量。能力。描述一个资源生产某产品的能力。负荷>能力，那么在制品库存就会增加。负荷<能力，资源便会出现闲置。能力可以调整，以使得在制品库存能够保持稳定。

(1)工作中心的划分进行能力核算的前提条件是必须有正确的工作中心能力数据。工作中心为生产进度安排、核算能力、计算成本提供了一个单位基准。能够执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个工作中心生产单元。这个单元可以是一部机器及所配备的人力；一组功能相同的设备及所配备人力；一群联合作业设备及所配备的人力；一条生产线或装配线及所配备的人力；一个成组单元及所配备的人力；或生产单一产品的封闭车间及所配备的人力。工作中心过大，使能力核算过粗，生产过程难以控制；工作中心的划分过小，生产计划过分呆板，生产调度不够灵活。1.能力与负荷的基础资料工作中心能力工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示，需要考核的主要是工作中心的实际能力和定额能力。(1)选择计量单位。通常用于表示能力的单位有：

标准小时（时间）；千克或吨（重量）；米（长度）；件数（数量）；能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加工单件所需的标准时间，小时/件。在重复式生产中多用单位小时的产量作为计量单位，件/小时。在流程工业中多用日产量或班产量作为计量单位，如吨/日。(2)工作中心有关能力与负荷相关数据的概念及计算工作中心的能力计算所需的主要信息有：每班可用操作人员数：可用的机器数；单机的额定工时；工作中心的利用率；在该工作中心每天排产的小时数；每天开工班次；每周的工作天数。①利用率。通常<100%。其公式为：利用率=(实际工作小时数/计划工作小时数)×100％②效率。与工人技术水平或机床使用年限有关，可>100％。其计算公式有两种形式，分别为：效率=(单件产品的额定加工时间/单件产品的实际加工时间)×100％效率=(单位时间内的实际生产量/单位时间内的额定生产量)×100％③工作中心的额定能力。取设备额定能力或人员额定能力。WC的设备(额定)能力=设备数量×设备工作时间×设备利用率×效率如：某WC每周设备能力=2台×1班/天×8h/班×5天/周×75％×90％=54台时/周，同样，WC的人员(额定)能力=人员数量×人员工作时间×人员利用率×效率④工作中心的负荷。设备或人员为完成生产计划所需要的工作量。计划所需人员负荷=计划产量×单位产品额定工时计划所需设备负荷=计划产量×单位产品额定台时如产品A额定台时为5台时/单件，若计划产量为1000，则设备负荷为5000台时。

⑤负荷率。负荷率=(负荷／能力)×100％，其计算结果可大于100％。⑥其他能力修正概念。额定能力是一种预期能力，额定能力要对比历史上某个有代表性时期能力的统计平均值进行修正，这个统计平均值可称为实际能力或验证能力。实际能力是通过在某一生产周期内的产出纪录而决定的。实际能力=给定时间周期内的总定额工时/时间周期数例如，某工作中心WC-l在一个星期5天里的定额工时为305、290、300、280、265，则：实际能力=(305＋290＋300＋280＋265)÷5＝1440÷5＝288定额工时(3)工作中心能力维护维护能力需求计划，一般都需要将定额能力与实际能力相比较。并设定一个可接受的允许误差。例如在上述的计算中，定额能力是172.80标准小时，而实际能力是142标准小时，如果允许误差是5％，那么定额能力大大超过可接受的实际能力。产生差异的原因分析：①实际能力的测定期间对该工作中心来说可能不具代表性；②工作中心的效率或利用率不准确；③工作中心是否有以下改变：停机时间超过计划数；工人是否有效地使用机器；预防性维修改变；是否过分地加班而降低效率；产品组合改变；缺勤的水平是否高于计划；零件短缺；工程改变；操作人员的熟练程度等。(4)工艺路线（途程表）工艺路线(Routing)是对制造某特定物料的方法的详细描述，工艺路线文件主要信息有：加工工序描述工序顺序替换工序工具定额工时（准备时间和加工时间）途程表中所需机器的详细信息可存放在工作中心档案中，如准备作业与加工的标准时间及工作中心的人力配置等。

工艺路线信息是反映了每一种产品生产顺序的标准信息。可分为三大部分：

1、作业信息。

2、工序说明。

3、工具与运输设备。工艺路线信息作为建立能力需求计划的必要信息，也是车间控制的必要信息。工艺路线的处理内容有：输入工艺路线、替代的操作、修改部件报废、检查工艺路线信息。

影响工艺路线的因素①生产类型对于计划生产来说，工艺路线相对是比较固定的，而对于订单生产来说，工序是经常变化的。②技术进步当新设备取代老设备时，工序需要重新安排。③产品发展当开发新产品或者老产品改进之后，工序也会变更。

④工人培训

员工培训将会提高工作熟练度，减少工序的标准工时与工作人员的安排。

工艺路线信息数据库工艺路线信息数据库是存储整个制造生产中有关工序的标准数据，如零件制造加工时间、加工的标准程序、各工序所需要的工具与运输设备。在ERP中，工艺路线有时是一个独立模块而有时是放在制造标准数据模块中的。可查询和打印加工路线、工作中心、机器及具有使用场所说明的标准工序。

(5)资源表与资源负荷表资源表：是制造一单位某产品或产品族所需关键资源的能力列表。进一步考虑资源需求冲销时间因素的称为产品负荷表。人力表也是一种资源表。资源负荷表：记录一个特定时段内，某材料的计划生产量对某资源造成的负荷。常用于预测材料变动对总体排程和关键资源负荷的影响。(6)负荷与能力的平衡优先次序

定义了工作在时序上的相对重要性，即工作完成的先后顺序。在MRP报表中的计划投入、计划产出和计划接收是优先次序计划。MPS是完成品的计划接收和计划产出的综合，也是优先次序计划。优先次序计划

决定何时需何种资源、数量多少，即决定对资源的负荷。只有当能力>负荷时，优先次序计划才可行。

RCCP忽略一些基本信息，对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源指：关键工作中心，其处于瓶颈位置；特别供应商，其供应能力有限；自然资源，其可供的数量有限；专门技能，属稀有资源；资金；仓库；运输；不可外协的工作等。

2.RCCP的对象和特点RCCP的功能简单、粗略、快速。系统会自动计算关键工作中心的负荷。RCCP一般仅考虑计划订单和确认订单，但对关键资源的能力核算，则既要考虑计划订单和确认订单，也要考虑近期正在执行的和末完成的订单。RCCP可以在MRP之前编制，对MPS进行能力需求计算；也可以在MPS之前编制，对生产计划大纲进行能力需求验算。关键工作中心产品计划数量及月负荷小时月能力（小时）编码名称及能力单位ABCDE需用可用最大15602010301100数控冲（小时）2530305401301401604230大立车（小时）30804010502102563204700铣镗床（小时）50506040202202403205200装配（平方米）300100503020500500500第一步，建立资源清单。描述项目生产制造所需的生产资料及生产地点，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。资源清单根据BOM和工艺路线文件得到。3.RCCP的编制方法资源清单样式K3资源清单在产品结构中0层的独立需求型物料的工艺路线中（例如装配工艺）往往并不一定含有关键工作中心。关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。X、Y是独立需求件，B、C是X的下层物料，M、N是Y的下层物料；它们都要使用同一个关键工作中心。这些物料使用关键工作中心的日期同最终产品完工日期之间的时间间隔，称之为偏置天数或提前期偏置。计算关键工作中心负荷时，只有说明发生这个负荷相对于MPS最终产品完工日期的偏置天数，才能说明出现超负荷的具体时段。偏置天数由BOM文件中的累计提前期推算确定。

XBYMCN偏置天数偏置天数占用同一个关键工作中心的时数关键工作中心负荷小时汇总第二步，确定关键工作中心负荷出现的时段关键工作中心能力/负荷的平衡负荷－能力报表，通常用分时段的直方图表示，时段的长度同主生产计划一致。能力同负荷有了矛盾必须调整。由主生产计划员确认后的MPS作为MRP运行的依据。平衡关键工作中心能力/负荷时，要核实需求是否符合优先级的原则。不要把不急需的物料提前加工。不要浪费关键工作中心资源。同时又要保证关键工作中心有一定的缓冲物料，不发生停工待料现象。要及时采集关键工作中心的数据，掌握其运行状况。

工作中心：1630数控机床时段代码：M计划时期：97/01/01车间：16机加工班次：2每日能力：15小时日期1/012/013/014/015/016/017/018/019/0110/0111/0112/01负荷250220340280250180340200420240260150工作日201723202122211821202021能力300255345300315330315270315300300315

能力计划直方图

编制RCCP的方法编制RCCP的方法有三种：资源清单法、产品负荷表法和总体能力法。这里仅给出资源清单法编制粗能力计划的步骤：(1)定义关键资源。(2)从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。(3)对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确定的根据包括MPS、BOM、工艺路线、定额工时、平均批量等。(4)对每个产品系列，确定每月的MPS产量。(5)将MPS中的计划产量与资源清单定义的资源需求量相乘。(6)将每个产品系列所需求的能力相加，得到总能力需求。

3.1.4库存信息及MRP策略1.库存信息——物料可用量计算库存信息，通常用“物料可用量”参与净需求计算。某时段的物料可用量=现有量+计划接收量-已分配量-不可动用量计划接收量是指正在执行中的定单，目前不在库里，但预期在某个时段即将入库。已分配量指目前虽未出库但已分配用途的物料，它有两种情况：“生产用分配量”(原材料或半成品)及“销售用分配量”(成品或备件)。“不可动用量”，如等待质量检验或准备向外调拨。以上各种物料数量均按各个时段分别计算。安全库存量是否动用，要事先在系统中设定。但当库存量低于安全库存时，系统会自动生成净需求，提示要补充安全库存。

2.MRP的策略因素(1)制造/采购标识码。通常用字母P或M来表示某物料是采购或是制造。如果是采购项目，无须产生项目组件的需求；而对于制造项目，就必须利用BOM来决定由哪些零件、部件或材料来制造这个项目。(2)提前期。对采购件或对制造、装配件来说，它们具体的含义不同。(3)安全库存。预防由于某种原因造成的不可预料的物料短缺，而在库存中保存一定数量的项目。(4)损耗率。各种损耗系数:①组装废品系数。②零件废品系数。③材料利用率。(5)批量政策。实际计划生产或采购的交付数量和订货数量未必等于净需求量，实际生产或订货的批量一般大于净需求量。

1.MRP的工作思路MRP将库存管理与生产进度计划结合为一体，右图是MRP系统的处理逻辑图。

订货/配销

·生产什么？

·什么时候生产？

·生产多少？

主生产计划

(MPS)

需求预测

·材料

·产品结构

·用料标准

·提前期（LT）

物料清单

(BOM)

·各种材料总需求量计算

·考虑库存量计算净需求量

·考虑批量计算计划量

物料需求计划

(MRP)

·在库量

·预订接收量

·仓储位置

·收发料记录

库存记录

(INV)

采购/外包/制造

·什么物料？

·什么时候？

·数量多少？

分段执行

·制造工令

·采购/委外加工

计划

·应发哪些订单？

·哪些订单需提前或延缓安排？

·哪些料应催收?

执行

3.1.5MRP运算与报表

MRP计算量：

（l）毛需求量(GrossRequirement)；（2）净需求量(NetRequirement)；（3）已分配量(Allocations)；（4）现有库存量(ProjectedonHand)；（5）可用库存量(PromiseAvailableBalance)；（6）计划收到量(ScheduledReceipts)。假定生产100辆卡车X，每辆卡车需要传动轴A，齿轮箱B，齿轮C和锻件D。这些零部件已有部分库存分别为

传动轴A：2个齿轮箱B：15个齿轮C：7个锻件D：46件根据需要和已有库存，A，B，C和D的缺件为

传动轴A=100-2=98齿轮箱B=100-15=85

齿轮C=100-7=93

锻件D=100-46=54结果是错误的，因为A，B，C及D这些零部件是属于产品结构中三个层次的相关需求的零部件，A的需求依赖于X，B的需求不是依赖于X而是依赖A，C的需求依赖于B，D的需求依赖于C。举例按照产品结构的计算结果如下卡车X需求量：100传动轴A需求量：100-2=98齿轮箱B需求量：98-15=83齿轮C需求量：83-7=76锻件D需求量：76-46=30

物料需求量计算按产品结构层次由上而下逐层计算。这样，在较高层次组件内的隐藏项目均可计算，而不会被遗漏；反之，由下而上的步步倒推有可能跟踪至其他层次及其他产品。

毛需求量与净需求计算物料需求时必须要具备库存信息和需求信息。库存信息包括现有库存、计划收到量和库存中已分配量。需求信息包括毛需求量、净需求量和计划交付量。毛需求量是某一零件需要量。相关需求+独立需求=总毛需求量净需求是根据零件毛需求量、现有库存状况所定的实际需求量。有了净需求量就可以预排零件订单。净需求量计算公式

毛需求量+已分配量=总需求量

-这里的已分配量是尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。

现有库存量+计划收到量=可达到的库存量将以上各因素组成的计算公式为

净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量

根据净需求量、批量和提前期可以推算出物料需求计划，即产生零部件生产计划和原材料、外购件的采购计划。这个推算过程是从最终产品开始层层向下，一直推算到采购的原材料和外购件为止。

物料需求量的计算举例由于组件A的提前期为2周，批量为10，因此分别在第3、4周下达计划，计划产出量为10。对组件A下属的零件来说也可以按以上方法计算各自的下达计划数量和时间。

组件A的需求量

MRP编制的步骤第1步：根据产品的层次结构，生成BOM表。第2步：根据规定的提前期，由产品的出厂期逆序倒排编制零件的生产进度计划表，再按主生产计划量决定零件的毛需求量。第3步：根据毛需求量和该零件的可分配库存量，计算净需求量；再根据选择批量的原则和零件的具体情况，决定该零件的实际投产批量和日期。第4步：对于外购的原材料和零配件，先根据BOM表按品种规格进行汇总，再分别按它们的采购提前期决定订购的日期与数量。以X、Y两种产品为例，两种产品包含的层次子件和需用的数量（括号内数字）及产品结构树见下图。假定两种产品已经过主生产计划推算出计划投入量和产出量，其与所含物料的提前期、批量、安全库存、现有量、已分配量等均为己知。2．MRP报表运算MRP运算表

时段1的X件计划投入量为10，引发对A件的毛需求10；A件现有库存量为15，可以满足。但在时段3，A件的预计可用库存量5不能满足毛需求10，系统显示负值5，说明将出现短缺，并生成计划产出量5以补足短缺。按A件提前期为2时段倒排计划，在时段1生成A件的计划投入量5。每件A需要2件C，共需10件C。再将Y件计划投入量20对C件的需求20合并，生成C件在时段1的毛需求：（52）+20=30。

1．表头栏目说明：批量。订货批量，加工批量。已分配量。仍在库中但己为某订单配套而不可动用的数量。在计算预计可用库存量时已分配量要从现有库存量中扣除。安全库存量。安全库存量的数量仍包括在预计可用库存量中，只是当库存量低于安全库存量时，系统会自动生成净需求，提示要补充安全库存。如表中物料C在时段5和7的净需求量中，都含有补充安全库存的因素。低层码。一个物料出现在系统中各种产品中最低的那个层次，即该物料的低层码。MRP运算时，要把MPS中所有产品的通用件汇总起来，合并计算它们在各个时段的需求量。

2．表体栏目毛需求的确定。MRP的计划对象是相关需求件，某时段下层物料的毛需求是根据上层物料在该时段的计划投入量和上下层数量关系计算的。当物料同时有独立需求与相关需求时，把独立需求加到相应时段的毛需求。要考虑低位码对不同层次物料毛需求的汇总，考虑不同产品对物料的总毛需求。毛需求引发净需求，辅助设置“PAB初值”以进行净需求的判断和核算。进行净需求核算要考虑安全库存量的要求。根据净需求量的计算公式、批量和提前期等条件就可以推算出物料需求计划，产生生产计划和采购计划。推算过程是从最终产品开始层层向下，一直推算到所采购的原材料和外购件为止。报表的全部推算过程3.1.7细能力需求计划CRP

MPS阶段和MRP阶段都要求进行能力平衡，编制能力平衡计划。由于MRP和MPS之间内在的联系，所以RCCP和CRP之间也是一脉相承的。CRP是RCCP的深化。MRP／CRP的运算是建立在MPS／RCCP的基础上的。

能力需求计划是把物料需求转换为能力需求。

1.CRP概述生产基本信息

物料需求计划

能力需求计划

采购控制

车间控制

CRP的输入输出模块

粗能力计划与能力需求计划的区别

对比项粗能力计划能力需求计划计划阶段MPSMRP、SFC计划对象独立需求条件BOM展开主要面向关键工作中心全部工作中心计划参照资源清单/关键工艺路线工艺路线定单范围计划及确认全部定单现有库存量不考虑考虑提前期偏置天数开始/完成日期批量因需定量批量规则工作日历企业通用日历工作中心日历MRP的对象是物料，CRP的对象是工作中心的能力。运行CRP，是根据MRP中的加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间，对比工作中心在该时段的可用能力，生成能力需求报表。能力计划也要回答以下问题：1、生产什么？何时生产？2、使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？3、工作中心的可用能力是多少？4、分时段的能力需求情况如何？CRP的对象是工作中心的能力能力计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达能力需求计划工作中心能力工艺路线需用负荷需用能力可用能力平衡负荷未结定单计划定单时段小时工作中心能力超负荷对于MRP包含的产品结构中每一级项目，CRP分时间将制造订单的排产计划转换成能力需求，并考虑制造过程中排队、准备、搬运等时间消耗，使生产需求切实成为可控因素。CRP考虑了现有库存和在制品库存，使主生产计划所需的总能力数量更准确。CRP只说明能力需求情况，提供信息，不能直接提供解决方案。处理能力与需求的矛盾，要靠计划人员的分析与判断，通过模拟功能寻找解决办法。CRP有追溯负荷来源的功能，可查明超负荷的现象是由什么订单引起的，便于计划人员调整计划时分析参考。日期加工单号物料号需用数量负荷小时…………………………09/01953024875.432103009/05953125656.789258006/11954265567.3454015009234155009/20955321432.321259009/29958765890.4561020…………………………工作中心：1630数控机床时段代码：M计划时期：97/06/30车间：16机加工班次：2每日能力：15小时(1)已下达车间订单。订单上表示每种零部件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号及设备号等。做CRP时必须将该因素考虑进去。同时必须根据生产进度对其进行实时维护。(2)MRP计划订单。是MRP输出的尚未释放的订单。它记录有通过MRP的运行计算出的产品零部件的净需求量和需求日期。MRP计划订单将占有工作中心的负荷。(3)车间日历。按工作日编制，它除去了周末、节日、停工和其他不生产的日子。2.CRP数据环境

1)能力需求计划的作用能力需求计划(CRP)是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。能力需求计划利用工作中心所定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，车间就按此计划进行生产。能力需求计划是将所有订单按确定的工艺路线展开，按工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。2)CRP的功能应用倒排或顺排计划的方法来计算能力计划及调整正确能力计划，产生CRP报表，并可用图形方式显示能力的分布情况。

CRP的计算

根据BOM各层次上的已下达和计划下达的加工任务有多少，各工序、各阶段负荷有多少，工作中心能力为多少标准工时，来计算总能力与总负荷，平衡能力与负荷。1）无限能力方式不考虑能力的限制，而将工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷。负荷调整策略有：延长工作时间，使用替代加工级别，转移工作中心负荷，做出购买的决策，选择替代工序，进行外协加工等。在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货。3.CRP制订方式2）有限能力方式按照优先级分配给工作中心负荷，当满负荷时优先级别低的被推迟。这种方法不会产生超负荷。有限顺排计划是在考虑能力的限制下排负荷，它假定能力是固定不能调整的，因而计划可完全由计算机自动编排。有限顺排计划通常适用于某种单一的工作中心或较难调整的能力单元。有时，它也可以用在短期或近期车间作业进度编排上，作为能力需求计划的补充。有限顺排计划对头道工序往往是有效的，但对后续工序会增加复杂性，甚至可能影响交货期。有限顺排计划的应用

1．收集数据CRP的输入数据：已下达的车间订单MRP计划订单工艺路线文件工作中心文件车间日历2．编制工序计划(1)根据订单、工艺路线和工作中心文件计算每道工序的负荷。(2)计算每道工序在每个工作中心上的负荷。(3)计算每道工序的交货日期和开工时间。(4)按时间周期计算每个工作中心的负荷。MRP用倒序排产方式确定订单下达日期，以倒排方式编制工序计划，确定工艺路线上各工序的开工日期。3．编制负荷图用负荷图来直观表示能力与负荷的匹配情况。分析结果，调整能力。4.CRP编制(1)生产能力计算生产能力是指一定时期内直接参与生产过程中的固定资产在一定的组织技术条件下，可能生产一定种类和一定质量产品的最高数量或者是可能加工处理一定原材料的最大数量的能力。生产能力中的计划能力即现有能力，计划能力是编制年度生产计划的重要依据。影响生产能力计算的因素有固定资产的数量，固定资产的工作时间，固定资产的生产效率，劳动人员的数量，实际工作日和工时利用率。

对于单台机器，影响因素有每周工作时间、准备和拆修时间、维护、工具和材料的利用率、加工成品率、工人熟练程度、返修及机器可用时间。对于加工中心，影响因素有劳力的分配、物料的搬运、替代工序、支持系统。对于车间，影响因素有产品组合、设备布局、场地、发运／接受能力、库存能力、供货能力、副产品处理能力。对于企业，影响因素有车间的位置、车间布局、卫星厂、仓库、运输、子承包能力、现场服务能力、整修和返修能力。

影响制造能力的因素(2)生产负荷计算完成生产计划所需要的实际能力就是生产负荷。生产负荷的计算方法如下：

(3)投入产出内容的输出包括查询和报表打印两种形式。用来分析工作中心、设备的计算与实际的产量和欠交量，同时也起了监控生产中所发生的问题，进行及时的调整的作用。在分析了实际生产的投入和产出的数据之后，就能预计生产的瓶颈，以便采取改进的措施。投入产出内容的输出时间一般包括前5周的计划投入产出小时数，当前3周的计划投入产出小时数和过去4周实际投入产出负荷。此外，还能表示出计划与实际小时数的累计偏差。

(4)工作中心负荷的输出包括查询和报表，它反映各工作中心所承受的负荷量，工作中心的生产能力，从而得出能力与负荷的差异，并计算它们的累计差异。(5)生产能力与生产负荷平衡计算了生产能力和生产负荷之后，可以根据这两方面进行综合平衡。

生产能力-生产负荷=负数(能力不足)

生产能力-生产负荷=正数(能力多余)

生产能力不足就表示超负荷，而生产能力多余则表示有空闲，找出生产能力与生产负荷之间的关系，目的是发现能力的余缺，采取消除薄弱环节，利用多余能力的措施，提高负荷的均衡性。

负荷能力函数图调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。3.2MRPⅡ原理

在MRPⅡ里，实现了财务账与实物账的同步生成，实现了物流信息和资金流信息的集成。目的是通过资金流动的状况来反映业务的经营状况，并予以指导和控制。3.2.1制造资源计划MRPII的构成

MRPⅡ中物流信息和资金流信息集成：(1)为每个物料定义标准成本和会计科目，建立物料与资金的静态关系；(2)为各种库存事务，即物料的移动（实际的或逻辑的）或数量、价值的调整，建立凭证，定义相关的会计科目和借贷关系，说明物流和资金流动态关系。

可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计经营规划业绩评价领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRPMRPⅡ的逻辑流程

计划与控制系统：包括宏观决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；财务系统：只列出总帐、应收帐和应付帐；基础数据：数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为数据库系统。

3.2.2MRPII的销售管理销售管理包含了所有创造企业利润的相关工作，是驱动整个企业流程运作的根源。销售管理的核心功能：预测订单管理销售业务管理

1.预测管理预测是预算和计划的基础。企业的许多方面必须同销售预测打交道。按照预测所涉及的期间长短可以将预测分为以下三类：长期预测：用于工厂扩展与添置新机器、新设备，以便提前5年或更早地去计划资本投资。中期预测：用于长提前期物料的购买或作业率的计划，提前1-2年考虑季节性或周期性的产品。短期预测：用于为采购件或自制件确定恰当的订货量与订货时机，计划恰当的制造能力，并考虑提前3-6个月平整工作负荷是否值得。

预测的步骤①明确预测目的；②准备数据；③选择预测方法；④作出预测(包括估计的预测误差)；⑤跟踪预测，修正与调整预测。物料控制、数据处理与市场分析人员将选择若干预测技法并生成“初步”预测。然后，它们将由市场营销、销售、制造、工程与其他能有助于评价这些因素的影响的人们来评审。

预测方法①判断预测。有时叫做预报，它包括：有业务经验的专家所作的预测；调查销售人员未来一段时间内他们认为(或已被告知)将接到的订货数量；还有与潜在客户或与客户有密切接触的零售商或批发商进行交流得到信息。②统计预测。根据产品自身的需求历史去确定未来的销售(诸如平均值或历史趋势)，或根据多元相关分析(诸如车辆运输量、GDP、新住宅建筑动工数、汽油消耗量与其他有关活动)去预测并非同这些活动直接关联的产品的销售。一些智能预测法，如人工神经网络、小波分析、模拟与仿真等，可以很好地处理随机性强的预测问题。

预测的类型①总业务量的预测。预测方法之一是以使用一个领先序列为基础的。诸如新住宅建筑动工数等信息被定期地公布在行业杂志中，政府机构(如统计局)与民间研究机构定期地公布许多经济序列的数据，可成为预测各种需求的基础。也可使用相关序列，其活动与某公司的销售量在时间上是重合的或甚至是滞后的，根据它来预测该公司的销售量。如汽车零件行业中的一家小公司不能花多大力量去作预测，但可以利用较大公司作出的预测或实际销售数据。②大类产品的预测需要把总业务量预测分解为更细的产品分类预测。例如，一家农机制造商可将其总业务量的预测关联到政府对可自由支配的农场收入的估计。该总金额将进一步分解为每一类产品(如拖拉机、打包机)按农产品大类(即麦、谷、大豆等)分类的需求金额。这可以使用根据过去经验得来的一个百分数，再用销售部门或市场营销部门关于某一具体市场中某一特定产品大类的需求趋势的知识去修正它。产品分类预测是用来制定能力计划的，用于确定对每一种主要生产设施的工人与机器能力的需求。产品分类预测的重要目的是去建立生产水平。③物品预测确定订货点、订货量与主生产计划日程要用到物品预测。物品预测最好使用简单的、内生的(根据该物品自身的需求历史)统计方法。每一类产品中各个别物品预测之和应等于为计划生产水平而准备好的分类预测。通常需要经过调整才能使二者相等。

不同模式的需求

水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品；间歇的需求代表处于生命周期早期或晚期的低需求量物品，以及大多数的维修零件；趋势性需求显示较为稳定的增长或下降；季节性物品每一日历年度要经历高峰与低谷。此外，还有一些特殊的需求情况。

④特殊预测。为促销产品与新产品作预测比为稳定物品作预测要困难得多。往往可根据相似产品的以往经验来作预测。例如，电视机制造商可使用24寸彩电的经验去估计新品32寸彩电的销售。制造不同于市场上现有的任何产品的新产品时，恐怕要使用某种类型的市场调查。许多制造女式服装或食品的公司，由于消费者偏好极难预测，通常进行市场调查或试销，以便在大规模投产前先确定产品的可接受性。

2.订单管理对于采用订货生产的企业而言，有了订单才能制定相应的生产计划和进行制造。销售订单是企业生产、销售发货和销售货款结算的依据，对销售订单的管理，是销售工作的核心。

(1)客户信用审核及查询。当应收款总量大于客户的信用额度时，一般不予交易。客户的信用水平可以通过查询而得到。有些系统带有信用评价体系，可对客户进行及时的信用评价。(2)产品库存查询。以便决定何时发货与交货，是否要延期交货、分批发货或用代用品发货。(3)产品报价。可以针对不同客户群制定相应的价格策略，以便建立长期稳定的销售渠道。(4)订单输入、变更与跟踪。(5)交货期确认及交货处理。

订单管理功能3.销售管理销售管理是物料在企业内流动的终点。销售业务活动的主要内容包括：(1)制定产品销售计划和产品报价，提供价格策略。(2)开拓市场，进行产品宣传，建立和管理销售渠道。(3)传递订单信息给生产计划部门。(4)交货组织及向客户催缴货款、开发票、记账，并将信息传递给财务部门。(5)对客户提供相关服务。(6)销售统计报表，销售分析。企业销售管理业务流程

销售管理系统的结构

(1)销售计划。(2)发货单管理。(3)发票管理。(4)退货管理。(5)销售政策。(6)结账处理。(7)业务数据查询。

3.2.3MRPII的财务管理在MRPII模式下，可以由生产活动直接产生与财务活动有关的数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，从而保证了生产与财务数据的实时性和一致性，使财务部门得到及时、准确的资金信息，用于控制成本、参与决策、指导和控制生产经营活动。MRPII中的财务管理功能主要用于事后收集和反映财务数据，即主要体现在财务分析上。MRPII的财务管理模块一般包括财务报表和财务分析等。

采购接收入库：

在到货接收时：借：材料采购贷：应计暂估

在检验入库时：借：原材料贷：材料采购

在录入发票时：借：应计暂估贷：应付帐款

在付款时：借：应付帐款贷：现金或银行存款到货接收检验入库录入发票付款采购接收流程物流处理财务处理1.财务管理系统概述(1)会计核算通过会计报告、会计账簿、会计凭证等会计资料向管理者提供所需要的资料，以利于经营者作出正确的决策。企业会计核算处理过程的基本步骤为：①设立账户。②编制会计分录。③过账。④试算平衡。⑤调整分录。⑥结账。⑦编制会计报表。这7个步骤周而复始地不断进行，又称为会计循环。MRPII中的会计核算还与采购管理、库存管理、生产管理、销售管理等模块紧密集成，能够根据上述模块中各种业务单据自动生成会计凭证，实现了物流与资金流的统一。(2)财务管理①财务分析。最基本功能是将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，减少决策的不确定性。所使用的数据主要来源于企业的财务报表，分析的结果包括企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险的能力等，并作出评价或找出问题所在。②财务预算。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。③财务控制。预先确定财务管理目标，将实际工作中的资金运行情况，成本、费用情况作比较，以此衡量管理的业绩，并对违反标准的情况及时采取措施加以纠正。2.MRPII下的财务集成

采购系统与财务系统的集成主要体现在与应付款系统、存货核算系统之间的集成采购与应付款系统的主要业务联系：采购发票录入后，在“应付款管理”对采购发票进行审核登记应付明细账，进行制单，生成凭证。已审核的发票与付款单进行付款核销，并回写采购发票有关付款核销信息。采购与存货核算的主要业务联系：直运采购发票在“存货核算”进行记账登记存货明细账、制单并生成凭证。采购结算单可以在“存货核算”进行制单并生成凭证。“存货核算”根据“采购管理”结算的入库单进行记账和制单；没有结算的入库单进行暂估处理。销售系统与财务系统的集成主要体现在与应收款系统、存货核算系统之间的集成销售管理与应收款管理的主要业务联系：销售发票、销售调拨单、零售日报、代垫费用单在“应收款管理”审核登记应收明细账和进行收款结算核销，并回写有关收款核销信息。销售管理与存货核算的主要业务联系：直运销售发票、委托代销发货单及发票、分期收款发货单及发票在“存货核算”进行记账登记存货明细账、制单生成凭证；“存