罗宾斯-1管理与组织导论

参考书目及材料1．里奇·格里芬：《管理学》，中国市场出版社2．明茨伯格：《管理者而非MBA》，机械工业出版社3．德鲁克：《卓有成效的管理者》，上海译文出版社4．黄瑞、高颖：《管理是什么：解读顶级管理大师》，中国经济出版社5．曾仕强：《中国式管理》，中国社会科学出版社6．邢以群：《管理学》，高等教育出版社7．芮明杰：《管理学-现代的观点》，上海人民出版社8．周健临：《管理学教程》，上海财经大学出版社9．管理学课程网对学生的要求认真阅读参考资料，获得各种背景知识（学习）积极参与课堂讨论，贡献独特视角、思想与智慧（参与）团队合作完成案例分析，提高课件制作演示水平（质量）出勤与课堂表现、案例分析及作业：30%-40%期末考试：60%-70%分组：5人左右每一个主题，按照内容、积极程度和课件水平为各组排序，并确定个人成绩。课程内容总揽绪论管理与组织导论；管理理论演变过程；组织文化与环境；全球环境和社会责任。计划决策；计划的基础和技术；战略管理。组织组织结构和组织设计；人力资源管理；变革与创新管理。领导激励员工；领导行为；管理沟通与信息技术。控制控制理论；控制方法。第1章管理与组织导论管理学管理学科体系的构成；管理学的特点管理什么是管理；为什么要学习管理管理者谁是管理者；管理者在哪里工作（组织）；管理者做什么企业家精神企业家特征；企业家与传统管理者的比较企业家与职业经理人的比较管理学科体系的构成管理学是各门具体的管理学科的共同基础研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。家庭、学校、医院、商店、工厂、军队、政府部门等。研究对象营利性组织或活动非营利性组织或活动微观单个组织或活动工业企业管理学社团管理学

中观一类组织或活动工业经济管理学行业管理学宏观群组织或活动国民经济管理学非营利性组织管理学

基础所有组织或活动管理学研究范围类别层次管理学的特点管理学是一门不精确的科学数学；两个投入相同的企业管理创造的价值，很难从别人创造的价值中明显区分出来管理学是一门综合性的科学管理过程的复杂性、动态性及管理对象的多样化，决定了管理学所要借助的知识、方法、手段的多样化涉及众多学科（边缘科学或交叉科学）管理学是一门实践性很强的科学管理既是科学又是艺术；发散的思维、批判的精神、创新的意识、灵活的艺术

管理学是一门发展中的科学作为一门科学不过百年，年轻学科，处于不断更新、完善中什么是管理泰罗、法约尔、西蒙、孔茨、罗宾斯泰罗：确切知道要别人干些什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。西蒙：管理就是决策。孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。什么是管理管理是一个协调和监管工作活动的过程，从而使他们有效地完成工作。协调和监管：区分了管理者和非管理者。过程：管理者参与的活动，计划、组织、领导、控制有效：效率和效果效率：“正确的做事”以最少的投入获取最大的收益效果：“做正确的事”实现组织目标管理的效率和效果为什么要学习管理学习管理的价值工作的现实当你从学校毕业开始你的职业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理管理的普遍性（选课、宿舍、教室）良好的管理是所有组织的需要规模、层次、领域、性质、国家成为一名管理者的挑战与回报成功的管理者将得到相当可观的金钱回报（被平均）会计专家和管理专家的年薪差异对管理的普遍需要作为管理者的挑战与回报谁是管理者管理者是在组织工作的人，管理的载体是组织。管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标管理者和操作者各种经济师、会计师对组织目标承担责任，不应排除在管理者之外。老师是管理者吗？管理者的分类基层管理者管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务中层管理者管理着基层管理者高层管理者承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任组织层次高层管理者：董事长、CEO、总经理和总裁的区别？高层管理者中层管理者基层管理者操作者什么是组织组织的定义对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。组织的特性有明确的目的（目标）成员有精细的结构管理者做什么一些特定的分类框架来描述管理者做什么职能观点计划、组织、领导、控制角色观点人际关系、信息传递、决策制定技能观点技术技能、人际技能和概念技能管理职能管理职能：管理者在管理过程中所从事的工作计划定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划协调活动的过程组织安排工作以实现组织目标领导和别人一起或者通过别人去完成组织目标控制监控、比较、纠正的过程管理职能之间的关系管理者的角色类别角色工作内容人际关系角色挂名首脑(Figurehead)联络者(Liaison)领导者(Leader)执行仪式或象征性的工作建立内部和外部的信息网络指挥协调群体的工作信息传递角色监听者(Monitor)传播者(Disseminator)发言人(Spokesperson)搜寻、接收和筛选信息传递信息给他人通过演讲、报告、电视、广播向外提供信息决策制定角色企业家(Entrepreneur)障碍处理者(Disturbancehandler)谈判者(Negotiator)资源分配者(Resourceallocator)制定计划，建立秩序解决员工或部门中的各种冲突、问题在谈判中代表部门或公司决定资源分配的对象和数量等60年代末，明茨伯格对管理者工作所持观点提出了挑战管理者的技能技术技能：熟悉和精通特定专业领域的技术与方法的能力。人际技能：管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能概念技能:对复杂情况进行抽象和概念化的技能。

不同层次的管理者所应掌握和应用的技能的差异。

高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能为什么在学术上有杰出成就的科技人员，在管理岗位上未必称职？成功的管理者与有效的管理者成功的管理者：提升最快的有效的管理者：业绩最佳的传统管理：决策、计划、控制沟通：交流例行信息和处理文书工作网络联系：社交活动、政治活动与外界交往人力资源管理：激励、惩戒、人员配备和培训企业家精神什么是企业家大胆、创新、投机、冒险企业家（Entrepreneurship）个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程。德鲁克：对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇还是创新资本化的管理者。所有的小企业管理者都是企业家企业家有可能存在已经建立起来的大型组织吗内企业家（Intrapreneurship）企业家的特征勤奋、自信、乐观、果断以及精力充沛对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈自信对冒风险的适度节制大企业的规则、制度和控制，阻碍了企业家的涌现创办自己企业的内在挑战和状况，与企业家的个性十分吻合，尤其对愿意冒风险和掌握自己命运的人有很大的吸引力。主要动机时间导向晋升及其他传统的公司奖赏，如拥有办公室、僚属和权力独立性、创新机会、财务收益实现短期目标实现5-10年企业成长活动授权和监督直接参与风险倾向低适度对失败的观点避免接受我控制的资源是什么？在我力所能及的范围内，怎样使各种因素的冲击最小化？什么结构决定组织与市场的关系？什么机会是适当的？机会在那里？我怎么向这