平衡计分卡战略落实与业绩管理的工具

平衡计分卡——

战略落实与业绩管理的工具指标体系设计的三个难点怎样让大家接受——认识的问题；

文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；

考核什么——方法问题；

关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎么操作才好——管理基础问题；

信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；目录一、KPI与BSC；二、BSC与战略的关系；三、战略地图的编制；四、如何分解与落实平衡计分卡；五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合；六、推行平衡计分卡会遇到的其它问题；一、KPI与BSC大多数企业说面临的问题目标不清晰；目标不一致；资源保障；传统的绩效管理所面临的问题价值树；鱼骨图；工作分析；“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评BSC对企业的基本作用战略执行量化管理全面沟通战略协调无形资产测量关注员工发展顾客财务内部学习BSC4月5月6月7月3月2月1月BSC是同一时点的四个过程学习内部顾客财务学习内部顾客财务学习内部顾客财务学习内部顾客财务4月5月6月7月3月2月七月财务成成果的来源源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发发展产生支撑、推动动关系板块内发展展剖面支撑推动剖面同等时间剖剖面切刀，观察察剖面绩效发展循循环推动成成长发展与成长长发展成成长过过程学习发展成长过过程是一个个柱体，它它分四块，，每一块顺顺序推动旁旁边那块的的发展，形形成一个上上升的绩效效发展循环环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客绩效考核指指标设定（（样稿）———总裁办办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标标时所用到到的表格由由人力资源源部负责组组织、与相相关部门共共同设计。。不同部门门使用的内内（外）部部客户满意意度调查表表应体现各各自部门的的服务职能能特点，分分别进行设设计，一般般设计10到15个个问题为宜宜。部门员员工满意度度调查表可可以统一设设计，主要要反映部门门内员工在在部门内部部管理及个个人成长等等方面的满满意度。重重要工作的的计划与实实施等应有有详细记录录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期二、BSC与战略的的关系战略结构化了的的积极的发展因素（BSC））战略与BSC范围的的关系防止拖后腿腿，并需要要另外促进进的点（POP）例战略与BSC表述行行动的方式式不同引进人才提高收入占领优质渠渠道加强渠道管管理积极参加展展会提高品牌知知名度培训和开发发增加利润学习与创新新角度内部角度顾客角度股东角度什么是战略略地图战略－－目目标、发展展路径、方方式；地图－－路路径座标战略主题就就是各个每每个角度内内部详细的的目标；战略地图的的每个主题题都是相互互支撑的；；战略地图的的实质就是是一系列具具有相互影影响的目标标系！案例个人目标目标和计划划平衡计分卡卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才才平衡计分卡卡的层次资料来源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授权引用。。三、战略略地图的编编制如何设计编编制战略地地图明确最高目目标；先在四个纬纬度里面找找目标指标标还是先构构造因果关关系链条？集体研讨，，根据长期期战略、中中期战略、、短期战略略构造因果果关系链条条；确定重要的的因果关系系；描述战略主主题；什么是战略略地图战略－－发发展路径、、方式；地图－－路路径座标战略主题就就是各个每每个角度内内部详细的的目标；某连锁机构构BSC客户1角度度财务角度内部角度学习角度客户2角度度某连锁机构构的战略地地图投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度品牌价值加盟收入直接营店收入加盟店收入加盟门槛价值感受品牌文化建立品控保障新花色、新产品研发支持与服务加盟管理人力供给与训练员工培训创新新店开张练习M公司是长长江三角洲洲一家家电电制造公司司。公司已已经有10年的发展展历史，M公司曾经经有辉煌的的历史，历历史最好成成绩达到过过销售额10亿元，，但好日子子一去不复复返，随着着市场竞争争的加剧，，公司销售售额逐年下下滑，到04年为止止只有不到到5亿的销销售额。公公司连续三三年都没有有达到预计计的销售额额。05年年，公司新新的总经理理上任，决决定开展一一系列措施施，重新整整队伍，并并且制定了了销售额6亿，利润润3000万的目标标。练习利润的增长长有赖于两两个方面，，销售的增增长，公司司要创造销销售的增长长，需要在在创造更加加有生命力力的产品，，并且要进进行渠道变变革。因为为公司以往往的经销商商都是中小小经销商，，所以，公公司需要提提高经销商商的集中度度。公司的的品牌可以以说在30岁以上的的人群中家家喻户晓，，但是由于于近年的投投入减少，，给人以陈陈旧的感觉觉。所以，，需要建立立新的品牌牌形象。而而且，公司司已经有3、4年没没有和媒体体联络与合合作过了，，这都是下下一年的重重点工作。。同时，公司司以外的品品质和生产产交期以及及售后服务务，经常无无法保障，，这是引起起经销商和和销售片区区投诉的一一个非常重重要的原因因。这也是是年内工作作的一个重重点。另外，公司司由于历史史比较长，，冗员较多多，而且很很多员工都都不熟悉公公司的产品品与行业知知识，打造造一只良好好的员工队队伍也非常常重要，另另外，公司司计划在年年内推进绩绩效管理，，通过绩效效管理加强强激励。练习请根据上述述情况，绘绘制公司的的战略地图图。平衡计分卡卡只有四个个角度吗？？投资公司的的平衡计分分卡是什么么？农垦的平衡衡计分卡是是什么？“这是一种种模式，但但绝对不是是唯一的模模式”123如果我们成成功，我们将以什什么样的答卷交给给股东？战略财务角度私立部门组组织为实现我们们的愿景我们必须以以什么样的的形象出现在在顾客面前前？顾客角度为了让顾客客满意我们的哪些些过程必须十分优优秀？内部角度要实现我们们的愿景我们的组织织必须如何学习和和进步？学习与成长长角度123使命公共部门组组织为了让顾客客和财务捐捐赠者满意，我我们的哪些些过程必须十十分优秀？？内部角度要实现我们们的愿景我们的组织织必须如何学习和和进步？学习与成长长角度若我们成功功，我们给给纳税人（捐捐赠者）以什么样的的答卷？受托人角度度为实现我们们的愿景我们必须怎怎样面对顾客？？顾客角度资料来源：：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用战略地图：：价值创造造的简化模模型四、如何分分解与落实实平衡计分分卡直接映射、、传递、分分解关系直接关联或或为一部分分相同隐含关联或或一定程度度关联BSC平平衡衡计分卡EPI显显性业绩指指标BPI基基础绩效指指标DI要要求求指标（短短板等）图例注解投资者绩效定位具体目标月度考核年度考评BSC1EPI1BSC1EPI1+DI1BPI1BSC2EPI2BSC2EPI2+DI2BPI2部门BSC3EPI3BSC3EPI3+DI3BPI3岗位BSC4EPI4BSC4EPI4+DI4BPI4各级组织主主体战略传递目标分解短期绩效测测评长期绩效测测评企业整体绩绩效管理体体系子公司战略地图股东价值财务顾客内部学习与创新新渠道变革擦亮品牌新品生命力力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推推进降低成本销售增长公共关系建建设市场研究产能利用加强售后服服务海外市场销销售增长客户变革战略地图说说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里万家乐“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新万家乐品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；

加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图分分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本＃海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设＃产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设＃绩效管理推进＃合计行政中心战战略地图分分解行政中心衡衡量指标关键成功因因素公共关系负面新闻曝曝光的次数和媒体搞好好关系和政府机构构、行业协会搞好好关系责任单位负面新闻曝曝光的次数正面软文再再不同媒体发表的的次数和媒体搞好好关系和政府机构构、行业协会搞好好关系正面软文再再不同媒体发表的的次数企业管理科科企业管理科科科室级衡量量指标与是否平到到名牌国家技术等等级获得政府资金金的的额额度度与是是否否平平到到名名牌牌与行行业业协协会会的的关关系系和政政府府相相关关主主管机机构构搞搞好好关关系系获得得政政府府资金金的的额额度度企业业管管理理科科企业业管管理理科科企业业管管理理科科直接接映映射射、、传传递递、、分分解解关关系系直接接关关联联或或为为一一部部分分相相同同隐含含关关联联或或一一定定程程度度关关联联图例例注解解职位位各级级组组织织主主体体及管管理理体体制制战略略传递递目标标分解解YN化化研研院院整整体体绩绩效效管管理理体体系系角色色部门门项目目科技技管管理理科研研成成果果及及成本本管管理理化研研院院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②指标标的的分分解解与与落落实实从BSC分分解解指指标标的的部部门门员员工工；GMP的的失失败败；；到底底谁谁应应该该签签字字？库存存降降低低了了，，为为什什么么成成本本确确提提高高了了？？指标标分分解解的的原原则则下级级KPI必必须须是是达达成成上上级级KPI的的必必要要条条件件下级级KPI必必须须是是达达成成上上级级KPI的的充充分分条条件件最大大利利润润单位位利利润润上一一级级KPI下一一级级KPI分解解的的二二种种方方法法：：驱动动因因素素分分解解责任任人人员员分分解解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解解的的两两种种方方法法上下下级级KPI之之间间的的关关系系关系系密密切切型型：：一一级级KPI=二二级级KPI+（（*））二二级级KPI+（（*））；不太太密密切切型型：：一一级级KPI二级级KPI+（（*））二二级级KPI+（（*））；逻辑辑关关系系型型。。可视视化化可量量化化可明明确确衡衡量量对对上上级级指指标标的的影影响响分解解的的三三种种境境界界驱动动因因素素目标标值值上下下级级指指标标的的函函数数关关系系指标标的的分分解解步骤骤：：寻找找评评价价成成功功因因素素的的衡衡量量指指标标寻找找下下一一层层支支持持因因素素的的衡衡量量指指标标判断断下下一一层层次次支支撑撑因因素素是是否否为为上上一一层层因因素素的的充充分分必必要要条条件件寻找找衡衡量量指指标标的的责责任任人人及时供货的分分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时时采购质量二级因素采购周期生产计划变更更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标成套及时率生产计划达成成率物流配送不及及时到货的台台天次数责任人指标资金计划合理理A/B级物料料合格率；供应商绩效管管理平均采购周期期变更及时，合合理质量合格率设备完好率工艺稳定；工艺改则达成成率熟练工人在工工人中的比例例；培训时间；物流配送不及及时的台天次次数物流配送中因因运输问题损损失的金额数数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部HR/车间主主任物流物流指标分解的注注意点——指指标的意义每个指标都应应该是有意义义的，这个意意义可以体现现为；针对公司的具具体情况的意意义；目的明确，本本身具有操作作性的意义；；指标分解的注注意点——策策略所谓策略要与与公司的行动动计划相关；；行动计划可能能有多种方案案，选择最适适合的策略，，制订指标；；行动计划是变变化的，当行行动计划变化化时，指标也也进行相应的的变化；当一个策略或或者计划跨越越了很多考核核周期的时候候，可以将计计划分解成若若干段，设置置目标；指标分解的注注意点——责责任人问题每个指标都应应该有其相应应的责任人，，责任人不明明确，考核很很难进行，所所以，要尽量量落实到具体体的个人。有些相关的指指标，如果由由不同的人负负责，会相互互影响。如果果是出于分权权的考虑，可可以由不同的的人负责，如如果不是出于于分权的考虑虑，可以由同同一个人负责责；当指标不能落落实到具体的的个人的时候候，出现很多多人相关的情情况：他们的KPI为什么有这这么大的区别别？LN财务部经理的的考核指标WT财务经理的考考核指标LN市场部经理的的考核指标WJL市场部经理的的考核指标五、指标如何何定义、考核核周期如何确确定、指标与与指标如何组组合指标的定义行业的排行榜榜；烦恼的HR经经理；政府的考核指指标；麻烦的跑冒滴滴漏率；我们要对指标标进行定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

练习请描述该指标标存在什么问问题？指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部呆帐坏帐比例确认后的呆帐坏帐金额/销售额销售部、财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计某公司的KPI词典按照以上格式式定义几个指指标人员流失率；；顾客满意度；；采购挖潜额；；物流成本降低低额；六、推行BSC会遇到的的其它问题推行BSC会会遇到的其它它问题战略不清晰；；企业环境变化化太快，组织织设置变化快快；组织结构设置置有问题；流程不清晰；；内部员工的反反对；管理能力的不不足；管理基础薄弱弱；高层对BSC的认知；信息化管理程程度；主要绩效指标标基础指标管理理措施要求不断进步步，不能垫底底；惩罚奖励不奖不惩区域基础指标基础指标处罚罚区基础指标奖励励区基本要求线优秀线主基二元绩效效管理法（PFBSC））5工作记录未按要求做生产记录；记录纸或记录本不放在规定地方；漏记、错记、乱记等记录真实、整洁、无涂改、无撕毁发现其中问题，解决后为企业带来效益6设备维护和工具摆放设备不整洁、无定时保养，有跑、冒、滴漏现象，工具未按规定存放对所用设备器具均按规定正常保护好发现设备隐患，阻止损失7设备使用未按规定或常规操作，有事故隐患或发生事故按规定操作机器设备提出设备使用建议，杜绝事故或提高效率8成本节约随意乱用原料，可节约的却不节约节约原料，尽可能不浪费原料对节约原料提出好的建议，采纳并获得效益9工作安全不注意安全，出现安全事故或有安全隐患对安全方面有防护措施发现隐患，避免事故10工作交流工作保守，有好的工作经验不提出来共享积极主动交流工作经验被确定向教工作方法11交接班记录遗失，满报，本班之事未处理完；对上班不合规定之处未发现或私自处理按规定交接班检举其它工人或班组违返规定现象基础指标举例例1如何组建BSC团队团队成员的构构成；主导人、团队队领导者、团团队成员；团队成员对BSC的理解解；不同的人的分分工；如何制订计划划计划阶段组成团队；培训与全员沟沟通；搜集资料；明确使命远景景与战略；编制战略地图图；明确指标与目目标；分解BSC到到各个部门或或员工；实施阶段制订指标数值值（具体目标标）；落实到具体的的责任人；编制行动计划划；运行评价；调整；与激励关联；；9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。09:19:0109:19:0109:1912/31/20229:19:01AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2209:19:0109:19Dec-2231-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。09:19:0109:19:0109:19Saturday,December31,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2209:19:0109:19:01December31,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。31十二月月20229:19:01上午09:19:0112月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月229:19上上午12月-2209:19December31,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/319:19:0109:19:0131December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。9:19:01上上午午9:19上上午午09:19:0112月月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。09:19:0109:19:0109:1912/31/20229:19:01AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2209:19:0109:19Dec-2231-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。09:19:0109:19:0109:19Saturday,December31,202213、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2209:19:0209:19:02December31,202214、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。31十