定岗定编、主要业务流程和激励体系（协信集团）

重庆协信集团

定岗定编、主要业务流程和激励体系

重庆协信实业(集团)有限公司

RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录

页数A. 定岗定编和管理流程

41. 协信控股集团总部

51.1 战略发展中心

61.2 人事行政中心 291.3 财务中心 1001.4 总裁办公室 1482. 置业公司

2022.1 企划部

2032.2 开发部 2342.3 材设部 2422.4 财务部 2682.5 工程部 2792.6 营销中心 2872.7 行政人事部

3332.8 项目部 3493. 商业事业部

3742.1 业务发展部

3752.2 财务部

4102.3 行政人事部 421RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录

页数B. 薪酬激励体系

4331. 工资

4342. 福利

436

RolandBerger–StrategyConsultantsA.定岗定编和管理流程RolandBerger–StrategyConsultants1.协信控股集团总部RolandBerger–StrategyConsultants1.1战略发展中心RolandBerger–StrategyConsultants集团战略发展中心职能分解表

1、制定集团中长期发展战略2、根据发展战略制定集团年度业务计划3、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，

评估风险4、建立健全对事业部的评价体系，定期进行评估和分析5、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议三级职能一级职能二级职能部门：战略发展中心战略管理战略规划行业研究协调控制1、审核事业部的年度计划2、对集团战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建议3、对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估4、对事业部的信息进行汇总5、审核事业部战略，提出战略调整方案建议1、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告2、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告3、新业务具体商业模式方案的研究策划4、建立建全集团所处行业的信息数据库RolandBerger–StrategyConsultants战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容行业研究顾问战略发展中心经理集团战略发展中心辅助战略规划部经理制定集团中长期发展战略和年度规划对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成基于战略可行性和适用性分析的相关分析报告新业务具体商业模式方案的研究策划参与对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估参与对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议RolandBerger–StrategyConsultants战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(2)权限人员要求考核指标在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息系统等相关情况相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先）一定的行业研究项目经验3年以上的工作经验（2年以上的管理经验）相当的的财务知识基础，熟悉资本较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力敏锐的行业分析及市场洞察能力沟通协调能力掌握一门外语和一定的计算机水平很强的学习能力 行业分析报告和新业务商业模式研究报告的质量60%辅助战略中心经理制定集团战略的工作绩效40%考核指标考核权重RolandBerger–StrategyConsultants战略发展中心经理岗位说明书(1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容战略发展中心经理1人集团总裁集团战略发展中心 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相关事业部进行会议或书面报告形式的沟通审核事业部的年度计划建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议制定集团中长期发展战略和年度规划对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案评估审核事业部战略，提出战略调整方案建议RolandBerger–StrategyConsultants集团战略发展中心经理岗位说明书(2)权限人员要求考核指标部门内部人员的任命，奖惩，考核在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况相当于工商管理硕士以上的学历一定的战略管理技能和经验5年以上的工作经验（2年以上的管理经验）相当的的财务知识基础，熟悉资本较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力一定的行业背景沟通协调能力掌握一门外语和一定的计算机水平很强的学习能力集团战略完善，量化的工作完成绩效30%对战略监控的工作成效（短期内权重可降低处理30%事业部评价体系建立的工作绩效20%支持事业部战略规划完成的工作绩效20%考核指标考核权重RolandBerger–StrategyConsultants行业专题研究报告审批流程事业部战略规划部门财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会依据提出集团总体的愿景目标财务状况/财务预测事业部发展需要提出行业/专题研究题案要求提出专题研究题案要求整理分析/选择完成审议监督通过专题战略研讨会进行审定监督完成行业/专题分析研究报告对提案要求初步分析，选择部分题案进行研究整理专题研究提案及相关内容提交备案/在集团战略规划中心指导下进行运作具体方案设计RolandBerger–StrategyConsultants行业专题研究报告审批流程说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤针对营销策划进行项目综合市场调查集团/事业部集团总裁/事业部总经理--提出行业或专题研究题案要求整理，初步分析战略发展中心行业研究顾问--整理专题研究提案要求战略发展中心战略发展中心经理行业研究顾问--对提案进行筛选，在总裁的认可，指导下确定部分专题进行研究/或外包项目根据集团发展的战略和针对面临问题，进行行业/专题研究报告，提出建设性的意见，战略发展中心行业/专题研究报告完成行业/专题研究报告将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划事业部总经理/企划部/策划部--在集团战略规划中心指导下进行运作具体方案设计依据行业/专题研究报告内容指导事业部具体方案的制定/并对进程予以监督策划部战略发展中心经理---指导/监督根据剧团发展的战略和面临问题，对行业专题研究报告的内容进行评审，讨论形成下一步行动方案指导意见集团董事会/事业部/战略研究发展中心/相关部门集团董事会成员/事业部总经理/战略部门经理--通过定期的战略研讨会对研究结果进行讨论，根据集团现有的战略和面临的问题挑选对集团或事业部最有价值的提案战略发展中心经理行业研究顾问RolandBerger–StrategyConsultants房地产商业事业部战略制定流程(1)依据提出分析形成初审核完成进入工程/材设/行政人事提出意见营销中心财务部企化部事业部总经理事业部管理委员会制定事业部战略规划草案事业部内战略规划草案审核事业部战略规划初稿提出意见汇总分析各部门意见，提出意见提出意见提出意见集团总体战略外部市场环境房地产事业部战略规划制定流程(2)提交未通过修改/调整通过RolandBerger–StrategyConsultants房地产事业部战略制定流程（1）说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤针对营销策划进行项目综合市场调查事业部内各部门事业部各职能部门经理牵头/事业部全体员工参与事业部战略问卷/事业部战略意见依据集团战略和事业部所处外部市场环境提出关于事业部战略方案的意见全面汇总，获取事业部上下的意见企划部企划部经理事业部战略问卷/事业部战略意见汇总分析各部门意见企划部事业部总经理指导企划部经理执行房地产事业部战略规划草案制定事业部战略规划草案制定符合经济环境，外部市场竞争环境和事业部自身实际的战略规划房地产事业部发展委员会/总经理/企划部房地产事业部战略规划草案事业部内战略规划草案审核将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划房地产事业部房地产事业部总经理房地产事业部战略规划初稿提交总部战略发展中心制定符合经济环境，外部市场竞争环境和事业部自身实际的战略规划集团董事会/事业部/战略研究发展中心/相关部门房地产事业部委员会成员指导/

企划部经理负责完成房地产事业部战略规划初稿拟定房地产事业部战略规划初稿制定符合经济环境，外部市场竞争环境和事业部自身实际的战略规划房地产事业部委员会成员/企划部/战略发展中心人员RolandBerger–StrategyConsultants房地产事业部战略制定流程(2)人力资源中心财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会依据整理房地产事业部商业市场事业部分析提出初审核决策沟通/实施沟通/实施战略规划初稿战略规划初稿提出建议分析提出建议提出建议提出战略规划方案修改稿讨论/审议/修改集团/事业部内战略沟通实施监督质询/审定未通过通过提交汇总/整理RolandBerger–StrategyConsultants房地产事业部战略制定流程（2）说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息战略规划中心战略规划中心经理事业部战略规划初稿/相关资料汇总，整理事业部战略规划初稿及相关寂寥全面汇总，获取总部各职能部们的意见战略规划中心总部各职能部门战略规划中心经理总部各职能部门经理--汇总总部各职能部门意见进行分析战略规划中心事业部总经理指导战略发展中心部经理执行房地产事业部战略规划修改稿提出战略规划方案修改稿从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行审议，提出意见集团总裁战略发展中心财务中心人力资源中心房地产事业部战略规划修改稿讨论/审议/修改向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础集团和事业部全体职能部门所有员工房地产事业部战略规划集团/事业部内沟通严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行质询，推敲和拟定集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/事业部集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理/财务中心经理/事业部总经理/企划部经理房地产事业部战略规划修改稿质询/审定综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿集团总裁集团各职能部门经理RolandBerger–StrategyConsultants商业市场事业部战略制定流程(1)行政人事部业务发展部计划财务部事业部总经理事业部管理委员会下属单位项目部依据提出分析形成初审核完成进入制定战略规划草案事业部内战略规划草案审核事业部战略规划初稿提出意见汇总分析各部门意见，提出意见提出意见提出意见集团总体战略外部市场环境商业市场事业部战略规划制定流程(2)提交未通过修改/调整通过RolandBerger–StrategyConsultants商业事业部战略制定流程（1）说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤针对营销策划进行项目综合市场调查商业事业部内各部门商业事业部各职能部门经理牵头/事业部全体员工参与事业部战略问卷/事业部战略意见依据集团战略和事业部所处外部市场环境提出关于商业事业部战略方案的意见全面汇总，获取事业部上下的意见业务发展部企划部经理事业部战略问卷/事业部战略意见汇总分析各部门意见业务发展部商业事业部总经理指导企划部经理执行商业事业部战略规划草案制定商业事业部战略规划草案制定符合经济环境，外部市场竞争环境和事业部自身实际的战略规划商业事业部发展委员会/业务发展部商业事业部战略规划草案事业部内战略规划草案审核将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划商业事业部房地产事业部总经理商业事业部战略规划初稿提交总部战略发展中心制定符合经济环境，外部市场竞争环境和事业部自身实际的战略规划集团董事会/事业部管委会/战略研究发展中心/相关部门商业事业部委员会成员指导/

策划部经理负责完成商业事业部战略规划初稿拟定商业事业部战略规划初稿制定符合经济环境，外部市场竞争环境和事业部自身实际的战略规划商业事业部委员会成员/总经理/策划部/战略发展中心人员RolandBerger–StrategyConsultants商业市场事业部战略制定流程(2)人力资源中心财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会依据整理房地产事业部商业市场事业部分析提出初审核决策沟通/实施沟通/实施战略规划初稿战略规划初稿提出建议汇总/分析提出建议提出建议提出战略规划方案修改稿讨论/审议/修改集团/事业部内战略沟通实施监督质询/审定未通过通过提交RolandBerger–StrategyConsultants商业事业部战略制定流程（2）说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息战略规划中心战略规划中心经理事业部战略规划初稿/相关资料汇总，整理事业部战略规划初稿及相关寂寥全面汇总，获取总部各职能部们的意见战略规划中心总部各职能部门战略规划中心经理总部各职能部门经理--汇总总部各职能部门意见进行分析战略规划中心事业部总经理指导战略发展中心部经理执行商业事业部战略规划修改稿提出战略规划方案修改稿从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行审议，提出意见集团总裁战略发展中心财务中心人力资源中心商业事业部战略规划修改稿讨论/审议/修改向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础集团和事业部全体职能部门所有员工商业事业部战略规划事业部内沟通严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行质询，推敲和拟定集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/事业部集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理/财务中心经理/事业部总经理/业务发展部经理商业事业部战略规划修改稿质询/审定综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿集团总裁集团各职能部门经理RolandBerger–StrategyConsultants集团发展战略制定流程人力资源中心财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会房地产事业部商业市场事业部房地产事业部战略规划商业事业部战略规划集团愿景目标及现有战略行业及外部市场研究分析相关财务信息集团发展战略初稿初审质询/审定集团总体战略集团/事业部战略沟通与实施总体监督控制协调备案通过通过未通过未通过提交人力资源现状依据提出初审核质询完成沟通/实施监督RolandBerger–StrategyConsultants集团发展战略制定流程说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤提出各自相应的分析报告事业部内各部门事业部各职能部门经理事业部依据基于各部门的集团远景目标，现有战略，行业及外部市场研究报告，财务实力，人力资源现状，事业部战略规划初稿全面汇总，获取事业部上下的意见战略发展中心战略发展中心经理集团发展战略初稿提出集团发展战略初稿集团总裁集团总裁集团发展战略初稿初审制定符合经济环境，外部市场竞争环境，事业部自身实际能力和集团远景目标的集团总体战略规划集团董事会/集团总裁/战略发展中心/财务中心集团战略规划初稿质询/审定将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划房地产事业部房地产事业部总经理提交总部战略发展中心制定符合经济环境，外部市场竞争环境，事业部自身实际能力和集团远景目标的集团总体战略规划董事会成员/总裁/战略发展中心人员/财务中心经理集团远景目现有战略，行业及外部市场研究报告事业部战略规划初稿向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础集团和事业部全体职能部门所有员工集团战略规划最终稿集团/事业部内沟通RolandBerger–StrategyConsultants事业部年度业务计划制定审批流程（每年2月份）各职能部门事业部总经理事业部管理委员会未通过，修改集中评审执行监督/考核依据提出事业部战略规划（年度目标）/部门的使命和职责/管理基础现状（问题）/业务操作现状提出部门年度业务计划方案初步分析汇总，初步分析部门年度业务计划方案通过通过业务计划评审会的方式集中逐个部门分析评审业务计划方案按计划实施每月底依据业务进展计划进行考核（关键业绩指标的考核评分依据）RolandBerger–StrategyConsultants事业部年度业务计划制定审批流程事业部各职能部门事业部总经理事业部管委会未通过，修改集中评审依据提出集团战略规划（年度目标）/部门的使命和职责/管理基础现状（问题）/业务操作现状提出部门年度业务计划方案初步分析汇总，初步分析部门年度业务计划方案通过业务计划评审会的方式集中逐个部门分析评审业务计划方案执行监督/考核通过按计划实施，每月底依据业务进展计划进行考核（关键业绩指标的考核评分依据）形成以事业部职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划各部门分别备案/行政人事集中备案制定RolandBerger–StrategyConsultants事业部年度业务计划制定审批流程说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息事业部各职能部门事业部各职能部门经理事业部年度业务计划方案提出年度业务计划方案全面汇总，进行初步分析事业部总经理事业部总经理--汇总分析各部门提交的部门年度业务计划方案事业部委员会事业部总经理各职能部门--集中评审各部门部门年度业务计划方案确保年度业务计划符合事业部战略发展的要求确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛，事业部总经理事业部年度业务计划制定形成以事业部职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划事业部总经理各职能部门--各职能部门行政人事部各职能部门经理行政人事经理事业部年度业务计划备案对于年度业务计划是否符合事业部战略发展的要求年度计划的内容是否分解到月，年度计划进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严格质询严格把关事业部总经理事业部委员会成员事业部总经理各职能部门经理及全体员工严格监督业务计划的进展情况，指导部门经理对偏差进行分析，采取相应措施并每月进行考核事业部总经理事业部经理各职能部门经理--监督/考核确保员工清晰，完整理解部门的年度规划和目标，各部门严格依据业务计划开展各项工作，对目标达成的偏差进行分析，采取相应措施事业部全体员工--部门内员工沟通/实施RolandBerger–StrategyConsultants集团年度业务计划制定审批流程总部各职能部门集团总裁集团董事会未通过，修改集中评审依据提出集团战略规划（年度目标）/部门的使命和职责/管理基础现状（问题）/业务操作现状1）汇总部门年度业务计划方案初步分析汇总，初步分析部门年度业务计划方案通过业务计划评审会的方式集中逐个部门分析评审业务计划方案执行监督/考核通过按计划实施，每月底依据业务进展计划进行考核（关键业绩指标的考核评分依据）1）一般在每年2月份进行，2月底完成，集团总部职能部门的业务计划制定工作建议在事业部的年度业务计划完成后开始形成以事业部职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划各部门分别备案/行政人事集中备案制定RolandBerger–StrategyConsultants集团年度业务计划制定审批流程说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息集团各职能部门集团各职能部门经理事业部年度业务计划方案提出年度业务计划方案确保年度业务计划符合集团战略发展的要求确保年度计划内容对事业部业务的有效指导和支持确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛，制定形成以集团各职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划集团总裁各职能部门--各职能部门总裁办公室人力资源中心部各职能部门经理总裁办公室主任人力资源中心经理事业部年度业务计划备案全面汇总，进行初步分析集团总经理集团总经理--汇总分析各部门提交的部门年度业务计划方案对于年度业务计划是否符合集团战略发展的要求，是否有效支持事业部工作的开展年度计划的内容是否分解到月，年度计划进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严格质询严格把关集团董事会集团总裁集团各职能部门--集中评审各部门年度业务计划方案集团总裁事业部年度业务计划集团总经理集团委员会成员集团总裁集团职能部门经理及全体员工严格监督业务计划的进展情况，指导部门经理对偏差进行分析，采取相应措施并每月进行考核集团总裁事业部经理集团总裁集团总部各职能部门经理--监督/考核确保员工清晰，完整理解部门的年度规划和目标，各部门严格依据业务计划开展各项工作，对目标达成的偏差进行分析，采取相应措施集团总部全体员工--部门内员工沟通/实施RolandBerger–StrategyConsultants1.2人事行政中心RolandBerger–StrategyConsultants集团总部人力资源发展中心的组织机构和职能、岗位设置人力资源发展中心(总经理1人)人事政策与规划(由总经理兼管)人员发展与评价(人事主管1人)人员招聘与行政(人事主管1人)共3人集团人力资源战略规划制定人力资源需求预测员工技能发展计划集团福利与奖励系统设计与管理员工关系管理工作沟通调查基准比较竞争成本跟踪竞争组织跟踪评价与业绩管理岗位评估业绩考评与反馈培训管理培训技能培训领导能力发展管理者培训核心团队建立职业发展个人职业发展计划人员招聘与面试管理薪酬福利管理薪酬管理福利人事信息系统开发与记录薪酬行情调查人力资源信息调查分析人事行政事务管理档案管理劳动合同人员调动RolandBerger–StrategyConsultants事业部人事管理职能和岗位设置原则：事业部人事职能应在集团总部人力资源发展中心所制定的人力资源战略规划以及各项人事政策的总体框架之下具体实施事业部层面和下属公司的人事管理为符合人员精简的原则，事业部人事管理职能与行政职能合并在行政人事部，分别由1名行政人事经理全面负责，下各设1名人事主管具体负责实施人事管理职能行政人事经理人事方面具体职能： 制定事业部人力资源战略规划制定事业部薪酬福利制度制定人员评价业绩考评体系建立员工培训及职业发展体系指导下属公司人事管理人事主管具体职能：招聘及面试组织人事档案管理辅助绩效考评协助、组织培训薪酬福利管理RolandBerger–StrategyConsultants人力资源发展中心总经理岗位说明书(1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容人力资源发展中心总经理集团总裁2人人力资源发展中心1、业务：制定人力资源战略总体规划，建立和完善人力资源管理体系设计与管理集团薪酬福利和奖励系统，并指导与监督事业部及下属公司的系统实施主持基准比较，跟踪并分析竞争成本和竞争组织情况统筹员工关系管理2、人事：决定本部门的岗位职能、人员选聘、业绩考核、激励体系及发展规划提出对下属的任免意见，决定部门内人员的调配培养人才，提高下属的管理和业务技能解决部门内的工作协调和人员沟通指导并监督事业部人事管理工作3、财务：制定部门整体预算并遵照财务部规定确定使用权限RolandBerger–StrategyConsultants人力资源发展中心总经理岗位说明书(2)权限人员要求考核指标主持制定和明确本部门岗位职责在授权范围内独立开展员工选聘、录用、培训及相关工作根据部门岗职要求有权就人员招募、发展规划、奖惩体系、薪金福利、职务升降等人事管理政策提出建议，并参与决策在授权范围内辅助集团董事会开展工作；对集团总部、事业部高层管理人员有弹劾权授权范围内的费用审批权限本科以上学历(行政或管理类专业)5年以上担任大中型企业组织人事管理部门负责人工作经验熟悉现代人力资源管理的理论及实践；熟悉中型企业人事管理及国家各项人事政策；为人正直、廉洁奉公、作风正派；具有较强的组织管理能力和人际关系沟通和协调能力；具有良好口头和文字表达能力人力资源管理体系建立和完善程度及其运作成效 30%高层管理人员招聘、培训和业绩评估组织工作成效 25%薪酬福利和奖励管理工作的成效 25%部门费用控制 5%集团总部及事业部对人力资源管理工作的满意度 15%权重RolandBerger–StrategyConsultants人事主管(人员发展与评价)岗位说明书(1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容人事主管(人员发展与评价)人力资源发展中心总经理/人力资源发展中心协助人力资源发展中心总经理制定人员评价与业绩管理原则与具体办法并组织实施集团总部以及事业部高层管理人员考评协助各部门制定培训计划，组织实施培训活动及考核协助人力资源发展中心总经理建立核心团队，发展管理技能协助集团各职能部门制定员工职业发展计划指导并支持事业部上述范围内的工作RolandBerger–StrategyConsultants人事主管(人员发展与评价)岗位说明书(2)权限在部门经理授权范围内，根据岗位职责要求开展工作对员工选聘、考核、晋升、录用及辞退有建议权大学本科以上学历(行政或管理类专业)2年以上担任大中型企业人力资源主管工作经验，熟悉人事法规政策，具有较丰富的培训实施组织工作经验熟悉现代组织行为理论和人力管理实务，有较强的人际沟通能力和人事实务操作能力人事培训组织管理工作成效 40%人员评价和业绩考评组织管理工作成效 35%集团总部及事业部对人员发展和评价组织管理工作的满意程度 15%部门内工作协调及对其它岗位工作的合作支持程度 10%人员要求考核指标权重RolandBerger–StrategyConsultants人事主管(人事招聘与行政)岗位说明书(1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容人事主管(人事招聘与行政)人力资源发展中心总经理/人力资源发展中心组织实施集团总部以及事业部高层管理人员的招聘与面试以及综合素质测试管理实施集团总部以及事业部高层管理人员的薪酬福利管理人事信息系统开发与记录，负责薪酬和人力资源市场行情调研及分析，并为事业部提供信息共享集团总部人事行政事务管理(档案管理，劳动合同，人员调动等)RolandBerger–StrategyConsultants人事主管(人事招聘与行政)岗位说明书(2)权限在部门经理授权范围内，根据岗位职责要求开展工作对员工选聘、考核、晋升、录用及辞退有建议权大学本科以上学历(行政或管理类专业)2年以上担任大中型企业人力资源主管工作经验，熟悉人事法规政策，具有丰富的人员招聘及薪酬福利管理工作经验人力资源信息(人才、招聘渠道等)获得和分析报告质量 30%人员招聘组织管理工作成效 25%薪酬福利系统实施成效 20%人事行政事务管理工作成效 10%集团总部及事业部对人员发展和评价组织管理工作的满意度 15%人员要求考核指标权重RolandBerger–StrategyConsultants行政人事部经理岗位说明书(1)工作内容岗位名称管理幅度直属上级所属部门行政人事部经理事业部总经理(业务上受人力资源发展中心总经理的监督指导)4人行政人事部负责管委会、办公会议决议的跟踪督促负责人力资源开发、优化、管理、职业发展规划的研究和实施辅助管委会选聘、考核、管理中、高层职员在集团人力资源发展中心的指导下制定薪酬福利标准并组织实施统筹组织人事任免、录用、辞退手续的执行统筹法律事务工作组织员工培训工作负责综合行政管理负责实物形态资产的管理编制行政经费预算RolandBerger–StrategyConsultants行政人事部经理岗位说明书(2)权限在授权范围内，组织实施人事、行政、法律事务的执行决定本部门人员选聘、考核奖惩经授权审批行政经费列支大学本科以上(行政或管理类专业)4年以上大中型企业同类岗职工作经验熟悉现代人力资源和行政管理理论及实践，熟悉国家各项行政人事政策具有较强的组织管理能力及良好的人际关系沟通和协调能力具有良好口头和文字表达能力和较强的管理、沟通、组织、协调能力为人正直、廉洁奉公、作风正派事业部内人员招聘和培训计划组织工作成效 事业部内人员薪酬福利和奖励组织管理工作成效事业部内综合行政管理工作成效其它部门对本部门工作的满意程度部门费用控制人员要求考核指标权重RolandBerger–StrategyConsultants(事业部)人事主管岗位说明书(1)工作内容岗位名称管理幅度直属上级所属部门(事业部)人事主管行政人事部经理/行政人事部协助行政人事经理制订事业部及下属公司人事管理各项政策协助研究员工职业发展规划，组织实施员工培训及考核具体实施薪酬福利管理制度组织事业部及下属公司人员招聘和面试负责事业部及下属公司人事行政事务管理(档案管理，劳动合同，人员调动等)RolandBerger–StrategyConsultants(事业部)人事主管岗位说明书(2)权限在授权范围内，具体实施人事管理工作大专学历以上，行政或管理类专业2年以上大中型企业同类岗职经验较强的管理、沟通、组织、协调能力，熟悉人事、行政实务，较强的表达能力，职业操守良好事业部薪酬福利及人事行政事务管理工作成效 20%事业部人员招聘和业绩考评组织运行成效 25%事业部人事培训组织管理工作成效 25%部门内工作协调及对其它岗位工作的合作支持程度 15%事业部其它部门对人事管理工作的满意程度 15%人员要求考核指标权重RolandBerger–StrategyConsultants年度人力资源计划的制定原则及主要内容制定原则：每年年底人员综合业绩考核评定后制定下一年度人力资源计划由人力资源发展中心总经理负责确定计划内容框架、编制要求，提供相应的表格并规定最后提交期限，报请总裁批准；然后由人力资源发展中心总经理负责会同集团各职能部门完成集团总部相应的内容，由各行政人事部负责会同本事业部内各职能部门和下属分公司完成相应的内容，后者要报请事业部总经理审核批准；最后由人力资源发展中心总经理汇总编制总体计划，报请总裁和集团董事会批准主要内容：公司现有人力资源状况总体评价现有人力资源数量、质量、结构、分布状况统计和分析现有人员该年度总体业绩考评得分情况人员流失率及原因分析下一年度人力资源需求与供给预测人力资源需求预测(数量、质量)基准比较：竞争对手情况和差距分析，薪酬行情调查分析人力资源供给预测(途径、源泉)巩固核心团队建设确定核心团队成员名单核心团队成员发展计划(晋升、培训开发、职业生涯)集团及事业部各职能岗位人员编制、岗位描述、人员要求等与上一年相比要调整的内容员工年度培训计划RolandBerger–StrategyConsultants人员增补申请流程产生用人部门上级主管部门人事部门产生人员增补需要*审核提交提交增补申请初审修改复核修改或取消申请不同意反馈同意复核不同意进入招聘流程同意*如属于年度人力资源计划外增岗或增员，用人部门必须说明原因并提供详细的岗位说明书和人员要求及编制，交由直接上级主管和人事部门审核通过后，报请总经理或总裁批准，作为年度人力资源计划补充内容RolandBerger–StrategyConsultants人员增补申请流程说明附表流程步骤参与部门1 产生人员增补需求5 复核申请用人部门上级主管部门责任参与岗位交付品根据部门内员工流动状况和工作量增加情况，预测人员增补需求对人员增补计划进行复核用人部门主管上级主管部门，视具体情况可包括事业部总经理，管委会或总裁，董事会审议意见2 提交人员增补申请用人部门填写人员增补申请表报请部门经理批准后，交由人事部门用人部门主管及经理3 审核增补申请人事部门对人员增补申请进行审核人事部门经理及相关人员人员增补申请表4 修改或取消申请用人部门修改或取消人员增补计划用人部门经理审议意见RolandBerger–StrategyConsultants人员增补申请表申请部门申请增补理由备注增补员额增补职务应具资格

条

件希望到岗时间部门经理意见人事部门意见上级主管部门意见签字：______签字：______签字：______补充人员工作内容填表日期____________________RolandBerger–StrategyConsultants事业部高层管理人员招聘流程管委会人力资源发展中心总裁集团董事会依据提出整理分析选择审核决策实施监督细化调整岗位说明书中的人员

资历要求分析现有人力资源状况，选择

候选人获得渠道提供岗位说明书之外的人员要求推荐人选推荐人选批准并发布任命年度人力资源计划组织试用期考察*包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容**对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑提出人力资源需求提出人力资源需求现状分析：事业部高层管理职位

(可能)空缺现状分析：事业部高层管理职位(可能)空缺提供岗位说明书之外的人员要求*内部选拔(见晋升流程)或初试筛选主持复试对所有落选人员给予及时的

书面反馈意见**通过未通过办理录用手续，相关资料归档外部招聘通过未通过参与试用期考察安排入职导向培训支持入职导向培训支持入职导向培训参与试用期考察RolandBerger–StrategyConsultants事业部高层管理人员招聘流程说明附表流程步骤参与部门1 制订年度人力资源计划，充分考虑事业部高层管理职位的人力资源需求2 依据高层职位人力资源状况预测，提出人力资源需求3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道5 根据实际情况选择对外招聘或内部选拔，或两者同时进行的方式6 经过初试筛选后，进行复试选择决定最终候选人7 批准并任命最终侯选人，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将所有招聘材料整理归档，以备后用8 办理人员录用手续，组织安排培训9 进行试用期考察人力资源发展中心管委会管委会、总裁人力资源发展中心集团董事会、总裁、管委会人力资源发展中心管委会、集团董事会、总裁人力资源发展中心人力资源发展中心集团董事会人力资源发展中心集团董事会人力资源发展中心总裁、管委会人力资源发中心集团董事会、总裁、管委会责任参与岗位交付品制订年度人力资源计划时刻关注高层职位需求情况，及时通知人事部及时调整和建议高层职位人力资源需求整理岗位说明书和人员要求提供详尽的人员要求整理并分析现有人力资源总体表现情况联系并挑选合适的人才招聘顾问公司推荐合适的侯选人选择人才获得的最佳、最快方式主持初试，组织复试主持复试及时的书面反馈，应聘材料归档批准、任命合格人员办理录用手续，安排入职计划支持入职导向培训组织试用期考察参与试用期考察人力资源发展中心经理，管委会成员，总裁管委会成员人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管，管委会成员，董事会成员，总裁人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管、管委会成员，董事会成员，总裁人力资源发展中心总经理人力资源发展中心总经理、集团总部人事主管，董事会成员集团总部人事主管，董事长集团总部人事主管总裁，管委会成员集团总部人事主管董事会成员、总裁、管委会成员人力资源需求信息

岗位说明书(附：人员要求说明表)审议意见面试记录表新员工试用考察表(对落选者的)书面反馈任命书年度人力资源计划侯选人综合评价材料，人才招聘顾问公司情况汇总RolandBerger–StrategyConsultants集团职能部门经理(正职)招聘流程依据提出整理分析选择审核决策实施监督总裁人力资源发展中心现状分析：集团职能部门经理职位(可能)空缺年度人力资源计划提出人力资源需求提出人力资源需求提出岗位说明书之外的人员要求*细化调整岗位说明书中的人员资历要求推荐人选分析现有人力资源状况，选择

候选人获得渠道外部招聘内部流动(见晋升/换岗流程)初试筛选主持复试选定最终人选并发布任命对所有落选人员给予及时的

书面反馈意见**办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训安排部门报到及专业培训对该人员试用期的表现进行考察**包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容**对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑通过未

通

过通过未通过组织试用期考察RolandBerger–StrategyConsultants集团职能部门经理(正职)招聘流程说明附表流程步骤参与部门1 制订年度人力资源计划，充分考虑职能部门正职人力资源需求2 依据年度人力资源计划中职能部门正职配备计划以及实际需求可能性，提出人力资源需求3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道5 根据实际情况选择对外招聘或内部选拔，或两者同时进行的方式6 经过初试筛选后进入复试7 选定最终侯选人并发布任命，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将所有招聘材料整理归档，以备后用8 办理人员录用手续，组织安排培训9 进行试用期考察人力资源发展中心总裁人力资源发展中心总裁人力资源发展中心总裁人力资源发展中心总裁人力资源发展中心人力资源发展中心总裁集团董事会人力资源发展中心总裁人力资源发展中心总裁总裁、管委会人力资源发展中心总裁责任参与岗位交付品制订年度人力资源计划，时刻关注职能部门正职需求情况，及时通知人事部制订职能部门正职配备计划及时调整和建议职位人员需求负责整理岗位说明书和人员要求提供详尽的人员要求整理并分析现有人力资源总体表现情况联系并挑选合适的人才招聘顾问公司推荐合适的侯选人选择人才获得的最佳、最快方式主持初试，组织复试主持复试及时的书反馈，应聘材料归档批准、任命合格人员办理录用手续，安排培训支持培训组织试用期考察参与试用期考察人力资源发展中心决经理总裁人力资源发展中心决经理总裁人力资源发展中心总经理集团总部人事主管，总裁人力资源发展中心总经理集团总部人事主管，总裁人力资源发展中心总经理人力资源发展中心总经理集团总部人事主管，总裁集团总部人事主管，总裁集团总部人事主管，总裁集团总部人事主管，总裁年度人力资源计划人力资源需求表岗位说明书(附：人员要求说明表)侯选人综合评价材料，人材招聘顾问公司情况汇总审议意见面试记录表(对落选者的)书面反馈任命书新员工试用期考察表RolandBerger–StrategyConsultants事业部职能部门经理(正职)招聘流程管委会依据提出整理分析选择审核决策实施监督行政人事部(人力资源发展中心)年度人力资源计划提出人力资源需求细化调整岗位说明书中的人员资历要求分析现有人力资源状况，选择

候选人获得渠道外部招聘内部流动(见晋升/换岗流程)推荐合格人选对所有落选人员给予及时的

书面反馈意见**选定最终人选并发布任命办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训*包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容**对所有落选人员要由行政人事部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑通过主持复试未通过事业部总经理现状分析：事业部职能部门经理职位(可能)空缺提出人力资源需求提出岗位说明书之外的人员要求*初试筛选通过未通过对该人员试用期表现进行考察参与试用期考察组织试用期考察支持入职导向培训RolandBerger–StrategyConsultants事业部职能部门经理(正职)招聘流程说明附表流程步骤参与部门1 制订年度人力资源计划中事业部层面的计划内容，并形成考虑这一层面的人力资源需求2 依据年度人力资源计划中职能部门正职配备计划以及实际需求可能性，提出人力资源需求3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道5 根据实际情况选择对外招聘或内部选拔，或两者同时进行的方式6 对推荐的合格人选经过初试筛选后进入复试7 选定最终侯选人并发布任命，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将所有招聘材料整理归档，以备后用8 办理人员录用手续，组织安排培训9 进行试用期考察行政人事部人力资源发展中心事业部总经理行政人事部人力资源发展中心事业部总经理行政人事部事业部总经理行政人事部人力资源发展中心人力资源发展中心行政人事部事业部总经理管委会行政人事部管委会行政人事部事业部总经理行政人事部事业部总经理，管委会参与岗位交付品责任提供事业部层面人力资源计划整理、汇总并提供指导时刻关注职位需求情况，及时通知人事部制订职能部门正职配备计划及时调整和建议职位人员需求负责整理岗位说明书和人员要求提供详尽的人员要求整理并分析现有人力资源总体表现情况联系并挑选合适的人才招聘顾问公司提供指导和必要的信息共亨选择人才获得的最佳、最快方式推荐合格人选，组织面试主持初试主持复试及时的书反馈，应聘材料归档发布任命办理手续，安排培训支持入职导向培训组织试用期考察参与试用期考察行政人事经理，事业部人事主管，人力资源发展中心总经理，事业部总经理行政人事经理，事业部人事主管，人力资源发展中心总经理，事业部总经理行政人事经理，事业部人事主管，事业部总经理行政人事经理，事业部人事主管，人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管人力资源发展中心总经理行政人事经理，事业部人事主管，事业部总经理，管委会成员事业部人事主管，管委会成员事业部人事主管，事业部总经理行政人事经理，事业部人事主管，事业部总经理，管委会成员年度人力资源计划人力资源需求表

岗位说明书(附：人员要求说明表)侯选人综合评价材料，人材招聘顾问公司情况汇总审议意见面试记录表(对落选者的)书面反馈任命书新员工试用期考察表RolandBerger–StrategyConsultants集团职能部门员工招聘流程总裁依据提出整理分析选择审核决策实施监督职能部门经理人力资源发展中心现状：本部门内某职位(可能)空缺；部门岗位编制年度人力资源计划；部门岗位编制提出人力资源需求提出人力资源需求提出岗位说明书之外的人员要求*细化调整岗位说明书中的人员资历要求推荐人选分析现有人力资源状况，选择

候选人获得渠道外部招聘内部流动(见晋升/换岗流程)初试筛选主持复试批准并发布任命批准并发布任命对所有落选人员给予及时的

书面反馈意见**办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训安排部门报到及专业培训*包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容**对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑1)战略发展部行业研究主管一职及各职能部门副职选聘的最终确认及发布任命由总裁决定通过未

通

过通过未通过上报组织试用期考察对该人员进行试用期考察1)RolandBerger–StrategyConsultants集团职能部门员工招聘流程说明附表流程步骤参与部门1 制订年度人力资源计划职能部门岗位编制2 提出人力资源需求3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道5 根据实际情况选择外聘或内部选拔，或两者兼顾的方式6 对侯选人员选经过初试筛选后进入复试7 选定最终人选，发布任命，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将进入复试的人员材料进行归档8 办理录用手续，组织安排培训9 进行试用期考察人力资源发展中心职能部门经理人力资源发展中心职能部门经理人力资源发展中心职能部门经理人力资源发展中心职能部门经理人力资源发展中心人力资源发展中心职能部门经理人力资源发展中心职能部门经理(总裁)人力资源发展中心职能部门经理人力资源发展中心职能部门经理参与岗位交付品责任制订部门岗位编制充分预测人力资源需求，提出部门岗位编制建议提出人力资源需求(增员、调整等)负责整理岗位说明书和人员要求提供详尽的人员要求整理并分析现有人力资源总体表现情况联系并挑选招聘渠道推荐人选选择人才获得的最佳、最快方式主持初试，组织复试主持复试及时的书面反馈，应聘材料归档批准并发布任命对某些重要职位予以最终确认并发布任命办理手续，安排培训支持部门报到及专业培训组织试用期考察主持试用期考察人力资源发展中心总经理，职能部门经理人力资源发展中心总经理，职能部门经理集团总部人事主管，职能部门经理集团总部人事主管，职能部门经理人力资源发展中心总经理集团总部人事主管，职能部门经理集团总部人事主管，职能部门经理，(总裁)集团总部人事主管，职能部门经理及相关人员集团总部人事主管，职能部经理及相前人员年度人力资源计划人力资源需求申请表岗位说明书(附：人员要求说明表)侯选人综合评价材料，人材招聘顾问公司情况汇总审议意见面试记录表(对落选者的)书面反馈任命书新员工试用期考察表RolandBerger–StrategyConsultants事业部职能部门员工招聘流程事业部总经理依据提出整理分析选择审核决策实施监督事业部职能部门经理行政人事部

(人力资源发展中心)现状：本部门内某职位(可能)空缺；提议部门岗位编制草案年度人力资源计划；部门岗位编制提出人力资源需求提出岗位说明书之外的人员要求*细化调整岗位说明书中的人员资历要求推荐人选分析现有人力资源状况，选择

候选人获得渠道外部招聘内部流动(见晋升/换岗流程)初试筛选主持复试选定最终人选批准并发布任命1)对所有落选人员给予及时的

书面反馈意见**办理录用手续，相关资料归档，组织导向性培训安排部门报到及专业培训**包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容**对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑1)如涉及职能部门副职，则最终任命要报管委会批准通过未

通

过通过未通过上报组织试用期考察对该人员进行试用期考察RolandBerger–StrategyConsultants事业部职能部门员工招聘流程说明附表流程步骤参与部门1 制订年度人力资源计划职能部门岗位编制2 提出人力资源需求3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道8 办理录用手续，组织安排培训9 进行试用期考察行政人事部人力资源发展中心职能部门经理职能部门经理行政人事部职能部门经理行政人事部人力资源发展中心职能部门经理人力资源发展中心行政人事部职能部门经理行政人事部职能部门经理事业部总经理行政人事部职能部门经理行政人事部职能部门经理参与岗位交付品责任负责整理岗位说明书和人员要求提供详尽的人员要求整理并分析现有人力资源总体表现情况联系并挑选招聘渠道提供指导和必要的信息共亨推荐人选选择人才获得的最佳、最快方式主持初试，组织复试主持复试及时的书反馈，应聘材料归档确定最终人选批准并发布任命办理手续，安排培训安排部门报到及专业培训组织试用期考察参与试用期考察行政人事经理，事业部人事主管，人力资源发展中心总经理，职能部门经理职能部门经理行政人事经理，事业部人事主管，职能部门经理行政人事经理，事业部人事主管，职能部门经理，集团总部人事主管人力资源发展中心总经理行政人事经理，事业部人事主管，职能部门经理事业部人事主管，职能部门经理，事业部总经理事业部人事主管，职能部门经理及相关人员行政人事经理，事业部人事主管，职能部门经理及相关人员年度人力资源计划人力资源需求申请表

岗位说明书(附：人员要求说明表)侯选人综合评价材料，人材招聘顾问公司情况汇总审议意见面试记录表(对落选者的)书面反馈任命书新员工试用期考察表5 根据实际情况选择外聘或内部选拔，或两者兼顾的方式6 对侯选人员选经过初试筛选后进入复试7 选定最终人选，发布任命，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将进入复试的人员材料进行归档制订部门岗位编制指导部门岗位编制，制订年度人力资源计划部门岗位编制草案制订提出人力资源需求(增员、调整等)RolandBerger–StrategyConsultants面试记录表应聘者姓名：初试面试官：应聘职位：复试面试官：所属部门：编号：5分：优异4分：良好3分：一般2分：较差1分：劣评分初试复试项目得分评语得分评语仪表教育背景工作经验(专业技能，管理)逻辑思维能力反应能力管理技能和领导能力社交能力团队精神 吃苦耐劳，敬业精神 可靠 责任心 自信心适应岗位：初试总评分_________复试总评分_________同意进入复试不予考虑面谈主持人：

日期：拟予试用不予考虑面谈主持人：日期：评分标准：性格RolandBerger–StrategyConsultants1. 试用职位： 2.试用期限：2. 督导人员：3. 督导人员工作：4 拟安排工作：5 试用工资： (级档) 核准人签名：新员工试用期考察表人事资料应试职位试用计划试用结果考核姓名甄选方式工作经验年龄特殊技能所属部门外聘内部提升平级调动相关

年，非相关

年，共

年学历观察训练1. 试用期间：自年月日至年月日2. 安排工作主要内容：3. 工作总体情况： (月考评总得分：)4 出勤状况：5 评语： (级档)核准人签名： 考核人：

人事经办人：

日期：

满意尚可差拟正式任用，正式工资：

拟予辞退或调往其它岗位

RolandBerger–StrategyConsultants人员需求申请表申请部门申请人数职务类别申请日期原有人数职位名称原有新增永久临时雇

佣

事

由聘用人员

条

件直接主管： 拟到职日期：申请人： 审核人：承办人：RolandBerger–StrategyConsultants年度培训计划应该包括下列各方面的内容：年度培训计划培训对象培训内容培训预算培训/讲授方式个人发展计划职位功能提高计划对不同人员进行培训的目的分析不同岗位的工作环境以及相关的知识/技能要求与外聘培训公司合作，设计培训方案技术型培训,制定每个岗位的具体培训内容，以及确定选择性培训和强制性培训的组合比例潜能型培训,必修设计相应的人力资源管理方案确定技术型培训项目的培训对象潜能型项目的人员计划根据每个培训对象的个人综合情况和个人发展计划，制定完整的个人的职业发展年度培训计划内部培训和外聘人员培训相结合定期培训和不定期培训相结合强制培训和选择培训相结合采用与专业培训公司或学校共同设计适应长虹的人才培训课程综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现场演示等讲授方法在职与脱产学习相结合的方案聘请培训公司的费用与培训公司联合合作项目费用内聘讲师的酬金设备购置费教材建设费用委外培养费用差旅费用其它必需开支的费用不可预见支出RolandBerger–StrategyConsultants新进员工职前培训及相关人事管理流程集团或事业部其它职能部门董事会或管委会人力资源发展中心或

行政人事部办理新进人员录用报到手续进行试用期工作表现评价*作出调整安排*向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件主持公司背景和企业

文化导向培训主持业务导向培训*组织试用期考察汇总考核结果通知用人部门办理转正、或辞退、或

延长试用期等手续就试用期人员的转正作出审批录用发放培训考核决策调整总裁或事业部总经理主持业务导向培训进行试用期工作表现评价作出调整安排*适用于集团或事业部职能部门正职经理以下人员**适用于事业部职能部门正职经理或事业部高层管理人员就试用期人员的转正作出

审批**RolandBerger–StrategyConsultants新进员工职前培训及相关人事管理流程说明附表流程步骤1 人员录用及报到2 发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件3 组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训4 试用期考察参与部门人力资源发展中心或行政人事部人力资源发展中心或行政人事部人力资源发展中心或行政人事部总裁或事业部经理，集团或事业部其它职能部门人力资源发展中心或行政人事部集团或事业部其它职能部门，总裁或事业部经理，董事会或管委会人力资源发展中心或行政人事部总裁或事业部总经理，董事会或管委会人力资源发展中心或行政人事部总裁或事业部经理集团或事业部其它职能部门参与岗位交付品集团总部或事业部人事主管，行政人事经理集团总部或事业部人事主管，行政人事经理集团总部或事业部人事主管，行政人事经理，总裁或事业部部经理，集团或事业部职能部门经理或相关人员集团总部或事业部人事主管，人力资源发展中心总经理或行政人事经理，总裁或事业部总经理，董事会或管委会成员集团总部或事业部人事主管，人力资源发展中心总经理或行政人事经理，总裁或事业部总经理，董事会或管委会成员集团总部或事业部人事主管，行政人事经理，总裁或事业部总经理，集团或事业部其它职能部门经理或相关人员公司规章制度说明岗位说明书，组织结构图等培训计划，培训记录表新进员工试用期考察表审议意见5 汇部考核结果，对试用期人员的转正作出审批6 安排调整并办理相应手续责任组织培训参与或主持培训组织试用期考察分别对不级别的人员作出试用期工作表现评价汇总考核结果，提议是否转正分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人事部通知用人部门审批结果，办理相应手续分别对不同级别的人员作出调整安排办理录用及报到手续发放文件RolandBerger–StrategyConsultants事业部高层管理人员及集团职能部门员工的在职培训管理流程建议管委会集团其它职能部门总裁集团董事会人力资源发展中心提出对培训内容、时间安排和预算等方面的意见组织各类培训活动及效果

评估参加培训活动，提出各类评估意见对培训评估结果整理归档未通过通过协商反馈实施反馈制定联系整理审核修改批准实施归档批准年度培训计划联系专业培训机构，了解有关资质、方式和收费等情况经初步筛选后整理入选机构的方案和报价审核进行适当修改RolandBerger–StrategyConsultants事业部高层管理人员及集团职能部门员工在职培训管理流程说明附表流程步骤1 制订年度培训计划2 联系专业培训机构3 经初步筛选后整理入选机构的培训方案及报价4 报请总裁审核8 培训评估结果归档参与部门人力资源发展中心人力资源发展中心人力资源发展中心总裁人力资源发展中心集团其它职能部门，管委会集团董事会人力资源发展中心集团其它职能部门，管委会人力资源发展中心参与岗位交付品人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管集团总部人事主管人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管总裁人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管，集团职能部门经理，管委会成员集团董事长集团总部人事主管，集团其它职能部门全体人员，管委会成员集团总部人事主管年度培训计划培训方案及报价审议意见修改意见审批意见培训记录表5 对培训内容、时间安排