康美药业绩效方案很强的实操性

广东康美药业股份有限公司

绩效考核方案培训资料2008年10月5日目录第一部分绩效管理及KPI简介第二部分2008月度绩效方案第三部分实施流程及要点第四部分下一步改进计划目录一、绩效管理及KPI简介1绩效管理简介2构建新绩效体系的思路3KPI简介4实施KPI的八大重点5KPI常用指标分析二、2008月度绩效考核方案12008月度绩效考核方案简介2绩效考核方案的主导思想3实施流程简介4激励兑现方式及计算公式5相关规定目录三、实施流程及应用要点1实施流程及要点2部分指标分析及应用要点3考核方法缺点几应用误区分析四、下一步改进计划1方案优缺点分析2下一步改进计划五、结语绩效管理及KPI简介一、绩效管理简介二、构建新绩效体系的思路

三、KPI简介四、实施KPI的八大重点五、KPI常用指标分析一、绩效管理简介1、绩效管理绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织的运行效率和结果进行控制与掌握的过程。2、绩效管理的方法目标管理目标管理不仅是一种计划和控制的的手段，同时也是一种激励员工和评价绩效的工具。目标管理可以说是一种参与的、民主的、自我控制的，把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理的特点在于重视人的因素，建立目标锁链与目标体系和重视成果。一、绩效管理简介2、绩效管理的方法关键绩效考核指标法（KPI）KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。一、绩效管理简介2、绩效管理的方法平衡计分卡（BSC）平衡计分卡有四个平衡：财务跟非财务的平衡结果和驱动的平衡长期和短期的平衡内部和外部的平衡360度绩效评估360度绩效考核法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。（二）构建新绩效体系的思路1、绩效考核的目的

在构建绩效体系、进行绩效管理之前，我们应该明确我们实施绩效的目的是什么？一般来说，通过实施绩效管理，能达到以下目的：（1）战略目的：（2）管理监控目的：（3）改进和激励目的：（4）建立一套系统的信息收集及反馈渠道：

（二）构建新绩效体系的思路2、现行绩效考核存在的问题（1）年度工作目标与工作计划比较抽象，不容易具体，不利于评估、反馈和员工改善。（2）没有详细的评价标准或扣分标准。主要凭印象打分，极易产生“光环效应”和“成见效应”等，让人对考核的公平性产生怀疑。不能产生良好的激励效果。（3）不能及时反馈，年度的评估形式化而且意义不大。（二）构构建新绩绩效体系系的思路路2、现行行绩效考考核存在在的问题题（4）没没有建立立完善的的信息收收集渠道道。（5）考考核方案案未明确确绩效运运用。如如优秀者者应获得得何种具具体的奖奖励，或或如何运运用到其其他方面面。总的来说说，我们们现行的的考核方方法还是是非常传传统的绩绩效管理理，考核核指标全全面但没没有针对对性和关关键性，，目标没没有明确确，指标标没有量量化，极极易造成成考核形形式化，，显然已已经不能能达到以以上我们们所需要要达到的的目的。。因此，，我们需需要建立立一套新新的考核核体系。。（二）构构建新绩绩效体系系的思路路3、构建建新绩效效体系的的思路针对目前前绩效考考核存在在的问题题，以及及我们所所要达到到的绩效效考核的的目的，，将绩效效体系主主要分为为两个部部分：以月度绩绩效考核核方案为为核心，，运用KPI关关键绩效效指标考考核法，，与月度度绩效工工资直接接挂钩；；建立以以全面评评估为主主的年度度评优体体系（干干部/员员工360度评评估体系系），与与年终奖奖金及绩绩效调薪薪挂钩。。并以转正、转转岗等考核制制度完善体系系。（二）构建新新绩效体系的的思路3、构建新绩绩效体系的思思路（二）构建新新绩效体系的的思路3、构建新绩绩效体系的思思路月度绩效与年年度评优分开开的原因：绩效指标要体体现关键性和和针对性，而而年度评优要要考虑各种因因素，包括个个人的德能勤勤绩、各项能能力和发展潜潜力，以及考考虑部门内部部各位员工的的心理平衡等等多方面因素素。有些指标标需要月度考考核、反馈、、跟踪。如一一些质量类考考核指标、及及时性考核指指标；有些指指标适合年度度考核，如研研发进度、采采购新供应商商开发数等考考核指标，销销售新大客户户开发数等。。（三）KPI简介1、KPI定义KPI是“关关键绩效指标标（KeyPerformanceIndicator），”的的英文缩写。。KPI是通过过对组织内部部流程的输入入端、输出端端的关键参数数进行设置、、取样、计算算、分析，衡衡量流程绩效效的一种目标标式量化管理理指标，是把把企业的战略略目标分解为为可操作的工工作目标的工工具，是企业业绩效管理的的基础。（三）KPI简介2、对KPI的理解KPI是指标标，不是目标标，但是能借借此确定目标标或行为标准准。KPI是是绩效指标，，不是能力或或态度指标。。KPI是用用于衡量工作作人员工作绩绩效表现的量量化指标。“如果你不能能衡量它，你你就不能管理理它。如果你你能衡量它，，你就能改进进它”。KPI关键绩效效指标考核法法就是衡量的的基础，它是是一套完全量量化的考核方方法，也是目目前国内运用用得最成功最最广泛的一种种绩效考核方方法。（三）KPI简介3、SMART原则则S（Specific）———明确的M（Measurable））—可衡量量的A（Attainable））—可接受受的R（Relevant）———实际的，，可完成的的T（Time-based））—时限性性，有时间间节点的（四）实施施KPI的的八大重点点1、确定考考核指标①生产或经经营部门考考核指标的的设置以战战略规划、、年度经营营计划为主主，管理部部门以部门门职能职责责为主。指指标要体现现岗位的核核心价值。。②“短板””项目或急急需改进的的项目，以以及一些行行业特性的的或有针对对性的指标标。③监控性指指标确定考核指指标是绩效效实施的重重点。选择择的指标的的价值直接接反映考核核体系的价价值，而有有些指标又又关系到各各部门间的的利益，因因此需要各各部门的协协作。（四）实施施KPI的的八大重点点2、明确指指标定义对指标考核核的范围、、目的加以以明确的说说明。如考核范围围的不同，，指标的区区别：“利利润计划完完成率”中中“利润””是“毛利利润”、““税前利润润”还是““净利润””，这些都都需要明确确规定。如考核目的的不同，指指标的区别别：“员工工流动率””反映的是是公司员工工的流动情情况，“员员工净流动动率”反映映的是人力力资源部补补充员工的的反应速度度。（四）实施施KPI的的八大重点点3、列出计计算公式有一些相似似的指标的的考核目的的和考核范范围有很大大差别，计计算公式也也不相同。。如“员工流流动率”反反映的是公公司员工的的流动情况况，员工流流动率＝（（离职员工工+新入职职员工）/月末员工工总数；而“员工净净流动率””反映的是是人力资源源部补充员员工的反应应速度，员员工净流动动率＝（月月末员工总总数-月初初员工总数数）/月末末员工总数数。（四）实施施KPI的的八大重点点4、确定项项目目标根据企业战战略目标、、年度经营营计划和工工作标准确确定。前面已经强强调，绩效效指标及目目标的设置置过程，是是企业战略略思考的过过程，也是是标准和规规范建立的的过程。是是绩效实施施的难点。。5、项目权权重配分6、制定评评分规则即考核评分分标准。7、定位数数据来源信息收集渠渠道建设，，一般由监监督部分或或客户部门门提供数据据。（四）实施施KPI的的八大重点点8、区分考考核周期考核周期的的选择：绩绩效成绩与与绩效工资资挂钩，必必须月度考考核。月度度考核能达达到以下目目的：（1）及时发发现、反馈馈问题，才才能达到工工作绩效改改善的目的的。（2））与月度绩绩效挂钩，，才能达到到激励的目目的。（3）若实行行年度考核核，这样容容易形式化化，因为年年度考核要要考虑各种种因素，包包括个人的的德能勤绩绩、各项能能力和发展展潜力，以以及考虑部部门内部各各位员工的的心理平衡衡等多方面面因素。（五）KPI常用指指标分1、从公司司总的业务务流程来看看，大概的的考核关系系、关键指指标及信息息渠道如下下图：财务采购生产销售质量采购信息反馈及时准确率/生产计划准确率销售计划及时准确率临时插单、改单情况交货及时率采购延误次数制造费用控制原材料损耗率销售额/利润、回款计划完成率、库存控制、库存盘点帐实相符率库存金额/周转率/损耗率、采购成本控制成品检验不合格批次成品/半成品一次交检合格率采购质量合格率（五）KPI常用指指标分析2、部分常常用考核指指标部门考核指标采购部采购质量合格率、采购延误次数、供应商资质审查准确性、采购成本降低率、紧急采购的费用差额、对帐及财务手续办理及时性（年度考核指标：供应商开发计划完成情况）生产部成品/半成品交检一次合格率、交货及时率、制造费用控制率、原材料损耗率、现场管理及GMP检查合格率、生产计划准确率、采购信息反馈及时准确率、生产安全物流部库存盘点帐实相符率、库存控制、库存损耗率、库存周转率、周/月度要货计划及时准确率、临时插单或更改订单次数、现场管理及GMP检查合格率销售部销售额计划完成率、销售利润计划完成率、回款计划完成率、销售对帐及财务手续办理及时性、销售服务投诉次数（年度考核指标：大客户开发计划完成情况）（五）KPI常用指指标分析2、部分常常用考核指指标部门考核指标质管部销售质量问题项次、质量检验及时性、退货率财务部资金预算准确率、资金收支计划差异率、财务安全性、费用审核准确率、各种内外部报表及时准确性技术部阶段性研发计划完成率、研发成本控制、研发设备维护、研发数据准确率、研发资料管理规范性行政部行政服务满意度、后勤服务满意度、归口制度督察情况、突发事件处理情况、安全事故项次、企业文化建设、行政档案完整规范性人力资源部人力资源预算准确率、员工净流动率、正式员工离职率、培训计划完成率、薪酬核算与发放及时准确率、绩效考核及时准确率、人事档案的建立、更新与管理、劳动合同、争议的办理与处理2008月月度绩效考考核方案2008月月度绩效考考核方案一、2008月度度绩效考核核方案简介介二、绩效效考核方案案的主导思思想三、实施施流程简介介四、激励励兑现方式式及计算公公式五、部分分指标分析析及应用六、相关关规定（一）2008月度度绩效考核核方案简介介1、目的2、适用范范围3、考核期期限及考核核周期考核期限为为2008年10月月1日—2008年年12月30日。考考核周期为为月度考核核。4、考核对对象所有非记件件正式员工工5、考核方方式月度绩效考考核采用KPI关键键绩效指标标考核法。。（一）2008月度度绩效考核核方案简介介6、考核层层次7、考核实实施流程8、考核指指标9、激励兑兑现方式（二）绩效效考核方案案的主导思思想1、量化、、标准——有数据据，可以直直观的反映映一些问题题。有严格格的评分标标准，容易易执行。不不易量化的的定性指标标，采用关关键事件记记录法。做做到考核有有依有据，，面谈辅导导有事实，，有利于员员工反省并并制定整改改目标。2、团队绩绩效——相互帮帮助、相互互监督、共共同提高3、、正正激激励励为为主主———提提高高员员工工积积极极性性，，起起到到激激励励作作用用（三三））实实施施流流程程简简介介1、、绩绩效效实实施施总总流流程程（三三））实实施施流流程程简简介介2、、实实施施流流程程（（详详见见附附件件））（四四））激激励励兑兑现现方方式式及及计计算算公公式式1、、绩绩效效结结果果与与当当月月绩绩效效工工资资挂挂钩钩。。2、、绩绩效效工工资资定定额额（（基基数数））绩效效工工资资定定额额提提取取比比例例为为各各员员工工工工资资总总额额（（基基本本工工资资+岗岗位位补补贴贴））的的30%，，公公司司在在此此基基础础上上再再补补贴贴提提取取金金额额的的20%。。个个别别岗岗位位由由公公司司根根据据实实际际情情况况确确定定。。具具体体岗岗位位绩绩效效工工资资定定额额由由人人力力资资源源部部10月月另另行行发发文文。。（四四））激激励励兑兑现现方方式式及及计计算算公公式式2、绩绩效工工资定定额（（基数数）举例：：某员员工目目前工工资结结构：：基本工工资600+岗岗位补补贴400=1000则：绩绩效工工资基基数=1000*30%+1000*30%*20%=300+60=360调整后后基本本工资资+岗岗位补补贴=1000-300=700一般情情况下下基本本工资资不变变，调调整后后工资资结构构：基本工工资+岗位位补贴贴+绩绩效工工资=600+100+360=1060（四））激励励兑现现方式式及计计算公公式2、绩绩效工工资计计算公公式⑴确定定部门门实际际绩效效工资资总额额：部门实实际绩绩效工工资总总额=部门门绩效效工资资总定定额××部门门月度度绩效效分值值（%）（部门门绩效效总定定额不不包含含部门门总经经理绩绩效定定额））⑵确定定各模模块实实际绩绩效工工资总总额：：模块实实际绩绩效工工资总总额＝＝部门门实际际绩效效总额额×（n代代表模模块个个数））模块经经理绩绩效工工资＝＝绩效效工资资定额额×模模块月月度绩绩效分分值（（%））（四））激励励兑现现方式式及计计算公公式2、绩绩效工工资计计算公公式⑶计算算员工工实际际绩效效工资资：员工绩绩效工工资＝＝（模模块绩绩效工工资总总额－－模块块经理理绩效效工资资）××（n代代表各各模块块员工工数））（四））激励励兑现现方式式及计计算公公式3、绩绩效工工资计计算举举例：：某部门门组织织结构构图如如下：：（四））激励励兑现现方式式及计计算公公式3、绩绩效工工资计计算举举例：：考核分分数如如下：：（四））激励励兑现现方式式及计计算公公式3、绩绩效工工资计计算举举例：：（1））部门门实际际总绩绩效=3000*90/100=2700（2））模块块1实实际总总绩效效=2700×=2700×=2700×34.69%=937（四））激励励兑现现方式式及计计算公公式3、绩效效工资计计算举例例：（3）员员工甲实实际总绩绩效=937×=937×=937×31.88%=299（4）同同理，乙乙=263；；丙=375（四）激激励兑现现方式及及计算公公式4、实施施绩效后后工资对对比：设员工甲甲原工资资为X，，X*30%*（（1+20%））=300X=833即：提取取了250，公公司补贴贴了50。现有工资资=固定定工资+绩效工工资=583+299=882即：实施施绩效后后工资增增长了49。（六）相相关规定定1、未转转正人员员不参与与考核，，不享受受绩效工工资。2、人力力资源部部绩效专专员每月月需将完完成较差差的指标标反馈到到各部门门。对连连续三月月完成较较差或波波动较大大的指标标反馈至至公司领领导，形形成相关关整改计计划。3、各部门门按部门考考核规定做做好考核记记录及绩效效面谈记录录。4、考核申申诉规定：：被考评者者若认为考考评结果不不符合实际际情况，可可于绩效反反馈后，即即每月5日日-8日向向模块经理理申诉。模模块经理必必须组织调调查，并3天内给出出调查结果果。如被考考评者对调调查结果不不满意，可可于12日日前向人力力资源部申申诉，人力力资源部报报公司领导导批示。5、考核面面谈规定；；各部门经经理及模块块经理可视视情况对绩绩效优秀或或较差者进进行面谈，，给予鼓励励或警告。。对各模块块绩效最差差者或有严严重错误者者进行辅导导并提出整整改或培训训计划，对对各模块连连续三月绩绩效最差者者或有严重重错误连续续三月不改改正者劝退退。实施流程及及应用要点点1、实施流流程图：1、实施流流程图：（1）各部部门每月3日前向人人力资源部部提交所有有相关报表表（见方案案附表2）），人力资资源部绩效效专员审核核资料，并并根据报表表资料对各各部门进行行考核，于于5日前报报人力资源源部总经理理审核。（2）人力力资源部总总经理审核核后，于6日前报公公司领导审审批。（3）公司司领导审核核、修正考考核结果。。绩效专员员于8日前前将相关绩绩效信息反反馈到各部部门。（4）各部部门总经理理于每月3日开始对对各模块、、各模块经经理对员工工进行考核核，同时组组织绩效面面谈。（5）各部部门根据人人力资源部部反馈结果果修正考核核，于9日日前将考核核结果汇总总表及相关关面谈记录录报人力资资源部。1、实施流流程图：（6）人力力资源部绩绩效专员审审核各部门门考核结果果，并于9日-12日接受、、调查相关关投诉，报报领导审批批后修正各各部门绩效效分数，于于13日前前核算各部部门绩效工工资总额。。各部门于于14日前前按最终考考核结果将将绩效工资资进行分解解，报人力力资源部绩绩效专员审审核。（7）人力力资源部绩绩效专员于于15日前前报薪酬专专员。薪酬酬专员18日前报各各领导审批批完后报财财务发放工工资。（8）人力力资源部绩绩效专员形形成《月度度绩效考核核报告》报报人力资源源部总经理理审核，通通过后报分分管副总、、总经理审审阅。2、各部门门通用指标标：考核指标目标值权重指标内涵（考核目的）考核标准提报单位部门办公费用控制

5部门办公物料、电话、考核每增减500元，惩奖1分行政部部门加班费用控制

5部门费用考核每增减1%，惩奖0.5分人力资源部人员流失率3%5对部门团队建设及凝聚力的考核每增减1％，惩奖1分人力资源部工作计划完成情况100%10周度、月度工作计划完成情况考核。主要是周度、月度例会以及部门提报的工作计划完成情况考核未完成一项扣2分，顺延、整改每项扣1分。因工作对公司有较大贡献受到通报表扬以上奖励，奖5分。行政部2、各部门门通用指标标：考核指标目标值权重指标内涵（考核目的）考核标准提报单位部门管理及工作计划合理性100%10公司领导对部门工作规划、管理的定性评估，以及提报工作计划主动性及合理性考核按部门工作管理评估表评估。职责范围内工作计划未提出，造成工作失误，每次扣5分分管副总部门工作协调性100%10与各部门工作协调性考核各部门评估加权平均分各部门考核信息提报及时准确率100%附加项按相关表格及时、准确填报每延误1天扣1分，出现1处错误扣2分人力资源部工作建议0附加项对提出建设性意见，得到实施，并受到公司通报表扬以上奖励的给予绩效奖励提出建设性意见，得到实施，并受到公司通报表扬以上奖励，奖5分行政部3、应用误误区（1）保持持内部“公公平”的心心态（2）“偏偏袒下属””的心态（3）光环环效应、晕晕轮效应（4）无记记录，月底底考核无依依据（5）重结结果，轻辅辅导谢谢！~9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。10:14:4210:14:4210:1412/31/202210:14:42AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2210:14:4210:14Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。10:14:4210:14:4210:14Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2210:14:4210:14:42December31,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。31十十二二月202210:14:42上上午午10:14:4212月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2210:14上午12月-2210:14December31,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/3110:14:4210:14:4231December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。10:14:42上上午午10:14上上午10:14:4212月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。10:14:4210:14:4210:1412/31/202210:14:42AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2210:14:4210:14Dec-2231-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。10:14:4210:14:4210:14Saturday,December31,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2210:14:4210:14:42December31,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉