第4章员工招聘课件

第四章员工招聘本章内容包括员工招聘概述招聘渠道及选择人员选拔和录用员工招聘概述关注应聘者的职业兴趣注意考察应聘者的综合能力*现代企业招聘特点员工招聘的意义

1、获取组织需要的人力资源；2、减少员工进出组织的流动率；3、是组织的一种较好的广告形式；4、保持组织活力的一种方式员工招聘的含义【员工招聘】

指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部及外部吸收人力资源的过程。员工招聘是保障企业高质量人力资源的第一道关口。如何才能选到企业真正需要的人？员工招聘的两个前提：第一、人力资源规划—人力资源净需求预测,决定要招聘的部门、职位、数量、时限等。第二、工作分析结果—员工录用的主要依据，同时为应聘者提供工作的信息人力资源招聘流程图

人力资源净需求招聘计划计划审批发布信息应聘者申请…..招募工作分析甄选体检、资料核实测试面试预审即发通知书…..选拔初步安排试用正式录用…..录用评估……评估招聘内容主要由：招募、选择、录用、评估一系列活动构成招聘中用人部门与人力资源部门的分工用人部门人力资源部门1、制定招聘计划与审批3、提出招聘岗位的工作分析结果4、初选，确定参加面试人员7、负责面试、考试工作9、定录用人员名单、工作安排及试用期待遇2、招聘信息的发布3、应聘者申请登记，资格审查5、通知参加面试的人员6、组织面试、考试8、核实个人资料、体检10、签订试用合同11、试用人员报道及生活方面安置招聘者职责

（续）用人部门人力资源部门12、正式录用决策14、员工培训决策16、录用员工的绩效评估与招聘评估17、人力资源规划修订13、正式合同的签订15、员工培训服务16、录用员工的绩效评估与招聘评估17、人力资源规划修订人力资源招聘配置最高境界：合适的人到合适的岗位上。招募的内容及程序招聘计划的制定与审批招聘信息的发布范围、时间、层次应聘者提出申请信函、申请表（p98）招聘计划1、招聘背景；2、人员需求清单（职位、需求量、具体要求）；3、招聘对象的来源与范围；4、招聘信息的发布时间与渠道；5、招聘小组人选；6、应聘者考察方案；7、招聘截止时间；8、新员工到位时间；9、招聘预算；10、招聘工作时间表；11、招聘广告样稿。*做好招聘前的准备工作（1）认真进行工作分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书（2）确定员工的胜任特征（3）谨慎选择招聘途径（4）注重企业形象设计和宣传（5）提前组织面试官，并授权分工（6）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。

招募来源及方法内部招聘来源：提升工作调换工作轮换重新聘用或返聘内部招聘方法有：公告法；推荐法；档案法等

内部招聘外部招聘外部招聘方法有：广告；校园招聘；中介机构；招聘会；信息网络招聘；竞赛招聘；特色招聘；员工举荐等

*外部招聘对象主要来源：熟人介绍主动上门求职者失业者（下岗者）竞争者与其他公司就业机构学校人才市场内外招聘方式的比较内部招聘外部招聘优点1、了解全面准确性高1、来源广，利于招聘到一流人才2、可鼓舞士气、激励员工2、带来新思想，新方法3、可更快适应工作3、可缓和内部矛盾，激励员工4、使组织培训投资得到回报4、节省培训投资5、选择费用低5、公平性更强缺点1、来源局限，水平有限1、进入角色慢2、“近亲繁殖”2、了解少3、可能造成内部矛盾3、可能影响内部员工积极性4、易出现思维定势，缺乏创新性4、有不为群体接受的危险

*不同类型的人员，招聘途径不同人员类型招聘途径管理人员专业人员办公人员和秘书生产工人主要途径是顾问或同行的推荐、猎头、招聘广告、主动上门征聘等主要途径是招聘广告、高等院校、其它公司中的同类人员、自荐或他人推荐主要途径是招聘广告、大中专学校、就业培训机构等主要来源有就业广告、就业机构、技术学校等人员测评与选拔【人员选拔】

从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同的初选、面试、测评、体检、背景调查、个人资料核实，到人员甄选的过程。最关键技术性最强难度最大人员选拔的意义人员选拔的一般过程粗选：资格审查（人力）初选（用人部门）面试（共同）精选测评笔试（含专业考核）心理测试*再次面试体检背景调查甄选

姓名

性别数码相片出生地点

身高固定电话

出生日期电子邮件

身份证号家庭地址

英语水平计算机水平自我描述（限三个词）应聘部门及理由学习经历在校时间所在院校所学专业综合排名核心课程（6门工作经历或社会实践获奖情况个人特长某公司应聘申请表招聘流程中的相关表格

某公司应聘申请表

应聘职位：姓名学历职称性别毕业院校现从事的专业/工作出生年月政治面貌专业现工作单位通讯地址家庭住址掌握何种外语技能与特长个人兴趣联系电话邮编身份证号码程度如何技能等级身高体重健康状况个人简历欲离开原单位的原因

现在工资欲加入本单位的原因收入期望元/年可开始的工作日期晋升期望（职位、时间）培训期望（内容、时间）其它期望家庭成员情况备注自愿保证：本人保证表内所填内容真实，如有虚假，原受解职处分。申请人签名：日期某公司应聘申请表（续）*申请表分析的内容1、整体分析2、空缺和遗漏3、时间重叠与断档4、学历与经历的一致程度5、工作变动的频率6、原薪酬7、辞去前工作的原因8、荣誉与职称9、家庭住址与单位的距离10、任何让你不安的信息申请表分析实例现在仍在该职位上具备与大型客户沟通的经历职位名称有助于评估应聘者的经历可以评估应聘者的压力承受能力时间具体

2007年5月至今。供职于AB设计公司。按照合同，为两个汽车工业的大客户服务，进行预算和联络客户。2001年7月—2007年2月。供职于第一图形设计公司。生产经理助理，领导一个六位设计人员的小组，负责制作公司的宣传材料，包括手册和市场促销材料。在时间要求紧迫的情况下，能够按时完成任务。人员面试*面试程序1、面试前的准备2、布置面试现场（强调轻松的气氛）3、进行面试4、结束面试（友好的告别）5、评估面试结果*面试准备1、成立面试组织2、培训主试人员3、熟悉应聘者个人资料4、掌握笔试和测试结果5、制作面试问题表（或提纲）6、制作面试评价表7、布置面试场地8、编制面试时间和程序表9、安排接待程序及人员10、通知参加者作好准备面试项目仪表与风度工作动机与愿望工作经验经营意识知识水平专业特长精力、兴趣、爱好思维力、分析力、语言表达力反应力与应变力工作态度、诚实性、纪律性自知力与自控力面试的方式个别面试&小组面试&成组面试（集体面试）结构型面试&非结构型面试&混合型压力面试&BD（行为描述）面试&能力面试结构型面试：按照一个固定框架或问题清单提问，便于分析比较，减少主观性，但僵化，信息受限制。(壳牌公司)非结构型面试：无固定模式，灵活自由。主考官需要有丰富经验和知识。无统一标准，易产生偏差。压力面试：给应聘者提一些意想不到的问题。测试其应变力，学习能力。(微软公司，政府公务员)行为描述面试：采用专门设计的问题以了解求职者在过去特定情况下的行为

上述方法可综合运用

非结构型面试案例1、公司通知应聘者某日某月某市在某大厦公司总部面试，到时，公司派人提前在大厅等候，告知电梯坏了需爬几十层楼梯到公司办公室面试，有人听完后就走了，有人爬几层也放弃了，只有少数人坚持到最后，结果是……2、一国有企业招聘管理人员，面试在一很大办公室进行，几位考官就座，离他们5米处放一把椅子，供应聘者坐用。一把扫把从门后倒在了地上。多数应聘者形象佳，进来直接坐在椅子上，侃侃而谈。只有一人虽貌不惊人，但进门后扶起扫帚，把椅子搬到离考官更近的位置……行为描述面试了解两方面信息:1即应聘者过去的工作经历2对特定行为采取的行为模式如：谈谈你过去的工作经历与离职原因?

谈谈你向公司总经理辞职的经过。“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况。”面试技巧看的技巧问的技巧听的技巧控制局面技巧*面试者的姿态告诉应聘者，你会尽最大努力找到合适的人选。积极倾听，及时反馈。尊重勇于承认自己不知道的人。保持开放的头脑。*看——察言观色言语的审核1、换工作的真正动机是什么？2、我们的职位能满足他的要求吗？3、他是一个致力于渐进的职业发展的人，还是随时等待下一次跳槽？4、他是否以跳槽为契机索要高价？5、他是否为了谋得这个职位而降低自己的主导需求？6、他是严格按职位描述工作，还是常承担额外的工作？7、他以什么为标准区别报酬的高低？8、职业道德如何？9、怎样对待建设性的批评？10、对以前领导的评论？肢体语言的解读防御心态：十指交叉放在交叉的双腿上双臂交叉在胸前紧张：手放在胸前言语结巴手心凉，有汗说谎：眼光闪烁目光游移不定，避免与面试者接触顾左右而言他烦躁，抓头发摆弄钢笔，手指身体、双腿僵硬放松的心情：解释性的手势腿部放松手心暖而干答案直截了当眼神自信问的技巧*提问的流程寒暄、问开放式问题允许沉默注意得到行为性的例子记录听到的内容探究、澄清寻求反面信息提问流程提问技巧（方式）简单提问（刚开始时）递进提问比较式提问(例)举例提问（核心；例）客观评价提问（自己/考官）*重复式提问（检验信息的准确性）*确认式提问（表达对信息的关心和理解）*追问式提问-（“是吗？”、“请继续往下说”）*由浅入深的问题*能够使应聘者持续回答的问题*几类常用的问题类型开放性问题-“为什么”、“为何”、“什么”……假设性问题-探求他的态度和观点测试性问题行为性问题面试问题举例（p109）开放性问题举例“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者）是怎样的？”“你认为在工作中什么样的人比较难相处？”“在你最近的工作中，你认为比较困难的工作职责是什么？”“你给自己设定的中长期职业发展目标是什么？”“你认为你在工作中的最大优势是什么？”“在工作你认为还有哪些有待改善的方面？你将怎样改善？”假设型问题举例

假设你的一个员工最近上班经常迟到，你会怎样处理这件事？如果你的员工越过你向你的上级领导汇报工作，你会怎样处理？测试型问题举例最得意的三件事？最倒霉的三件事？列举你最难相处的人的特点。行为型问题行为型问题的特征：1、分析目标职位要求2、界定职位所需关键胜任素质3、探询过去相关工作的行为样本4、推测未来的工作行为即围绕关键事例和关键行为提问。过去行为样本的四个要素：1、情境：2、目标：当时情境下要达到的目标。3、行动4、结果行为面试问卷举例行为面试问卷侯选人姓名：应聘职位：面试时间：面试考官姓名：所在部门：

候选人背景（核实简历及求职资料中反映的信息）：曾任职位：时间：曾任职位职责：离职原因：行为面试问卷举例（续1）客户服务1.描述一下你曾经采取过怎样的措施，以确保客户满意的？2.你怎样进行客户满意度管理？情景/任务行动结果团队合作1.你任何与部门之外的人建立合作关系？2.描述一下你所在部门的信息共享情况？3.过去你有多少时间上作为团队成员来工作的？行为面试问卷举例（续2）4.请描述一次你作为团队成员的工作经历。当时团队要达到什么目标？3.你在团队中是什么角色？4.除你以外，团队还有哪些成员？5.你和团队成员的关系怎样？6.请你描述一下你们团队完成项目的过程。7.你们的工作结果怎样？8.在团队完成目标的过程中，你都做了哪些贡献？9.请举个你遇到过自己的建议没有被采纳的例子。情景/任务行动结果行为面试问卷举例（续3）…

…除此之外，面试考官还要评价该职位候选人的其他素质：差可接受平均优秀出色人际理解力12345影响力12345面试总结评分表*听的技巧——

积极倾听（1）运用明确的身体语言：微笑身体向前倾身体向后靠直视对方点头（理解、鼓励）（兴趣、认真）（放松、舒适）（真诚）（兴趣、理解）积极倾听（2）使用鼓励的话语：我明白……真有趣……我理解……真的吗？这件事我还不太清楚，能给我多讲讲吗？*控制的技巧——沉默的运用运用沉默的时机：接收到相互矛盾的信息时（到本公司不是为了钱，离开原单位是因为工资太低）在得到令人怀疑的答案时考察对方走出尴尬的能力时走出沉默：问“就这个问题，你还有什么要说的吗？“不要着急，慢慢来，有时很难举出一个恰当的例子。”如果对方实在难于回答某个问题，可以建议放在后面回答。僵局的控制（1）害羞或紧张---开始提问一些非正式、容易回答的问题---用轻松的语调---用鼓励性的身体语言---用鼓励的话语僵局控制（2）说的过多---提一些正式的问题---插入提醒语---对不起，我们似乎扯远了---动作性打断僵局控制（3）过分激动或心烦意乱---表达同感，而不是同情---给与片刻的发泄机会---如需要，重新安排面试时间或顺序面试效果的影响因素

——常见的偏差1、闪电式判断；2、晕轮效应与魔角效应；3、主考官不熟悉职位要求/缺乏经验4、急于求成5、求职者次序影响；6、求职者身体语言的影响；7、过多或太少的面谈。关于主考官应具备的素质：（p110）面试提问应注意的问题：

1、多问开放式的问题，而非用Yes,No回答，充分发挥其才能

2、不暴露面试者的观点

3、问题要直截了当，语言简练

4、不轻易打断应聘者的讲话

5、观察应聘者的非语言行为

6、了解求职动机面试结束、评估（P112:评分表）评分评语关于应聘者1、应聘者的材料准备(西门子严格筛选简历)2、应聘者的精神面貌、衣着等3、应聘者的表达技巧

人员测评心理测试智能测试心理测试职业能力倾向测试个性测试价值观测试职业兴趣测试情商测试（EmotionalQuotient,EQ)*测谎测试1、职业能力倾向性测试（1）普通能力倾向测试（思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间判断能力、语言能力等）；（2）特殊职业能力测试：指那些特殊职业或职业群的能力；（3）心理运动机能测试，包括：心理运动能力（如肢体运动速度、四肢协调、手指灵活、速度控制）；身体能力（动态强度、爆发力、身体协调性与平衡性等）。*微软的独特选人标准:

1失败过的人2能承受压力的人3具有冒险精神的人4聪明的人2、个性测试（1）自陈式测试（2）投射测试：墨迹测试、主体统觉测试；（3）笔迹测试自陈式测试

一般采用自我评定问卷的形式，被测试者通过回答一些多选或必答问题，提供有关自己个性的特点。目前企业开始使用五大人格测试，即将人格分为外倾性、随和性、开放性、责任心和情绪稳定性五个纬度。卡特尔16PF中的人格特征

特质低程度特征高程度特征乐群性聪慧性稳定性持强性兴奋性有恒性敢为性敏感性怀疑性幻想性世故性忧虑性实验性孤立性自律性紧张性缄默、孤独迟钝、常识浅薄情绪激动谦虚顺从严肃审慎权宜敷衍畏缩退却理智、着重实际依赖随和现实、合乎成规坦白直率、天真安详沉着、有自信心保守、传统依赖、随和附众矛盾冲突、不明大体心和气平乐群外向聪慧、富有才识情绪稳定好强固执轻松兴奋有恒负责冒险敢为敏感、感情用事怀疑、刚愎幻想、狂放不羁精明能干、世故忧虑抑郁、烦恼多愁自由、批评激进自主、当机立断知己知彼、自律严谨紧张困扰九型人格测试（144题）完美型助人型成就型自我型理智型疑惑型活跃型领袖型和平型投射测试——罗夏墨迹测试有10-30张墨迹图问看上去象什么?你认为可能是什么?美国学者开发的一套(6-10张)图片或照片来测试被测试者的追求成就,友谊,权力三方面动机的强度.

每张图只观察8-10秒钟,要求根据图编一个短故事.投射测试——主题统觉测试笔迹测试欧洲70%的企业愿意用此方法用以测试人的个性.

由笔迹专家来测试.3、价值观测试-工作价值观测试样例评价因素非常重要（5分）比较重要（4分）一般（3分）不重要（2分）非常不重要（1分）有趣的工作非工作时间收入挑战住房福利明确的责任技能的应用公司荣誉培训机会与经理工作的关系赏识建议被倾听反馈。。。。4、职业兴趣测试

——霍兰德的6种性格类型与相应的职业兴趣类型职业实际型：有攻击性，身体活动有技术性、力量、协调性研究型：善思考、组织、理解等智力活动，情感与直觉较少社交型：好交际，不喜欢心智与体力活动传统型：喜从事有规章制度的活动，有奉献精神，遵奉权威企业人型：擅辞令，以影响他人，攫取权力、地位艺术型：喜自我表达、艺术性创造或情感活动林业、农业、建筑业生物学、数学、新闻报道服务业、社会工作、临床心理学会计、财务、企业管理法律、公共关系、中小企业管理绘画、音乐、写作5、情商测试90年代由美国心理学家提出的情商（EmotionalQuotient,EQ)，即情绪智商。研究表明，与IQ相比，EQ对人们的成功起关键作用。

包括五方面：自我意识、控制自我情绪、自我激励、认知他人的情绪、人际交往技巧。

EQ是组织领导人所必须具备的基本能力目前无有效测量工具智能测试智能测试：对应聘人员的智力、技能、专业知识的测试。1、智力测试：对应聘者的数字能力和语言能力进行测试。2、技能测试：对特定职位要求的特定技能的测试。3、专业知识测试：对特定职位要求的特定知识的测试。4、情景模拟测试：包括公文处理模拟法、无领导小组讨论法、企业决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演法、即席发言、案例分析法等。人员决策模式单一预测决策模式（例1）复合预测决策模式（例2）人员甄选人员录用过程适用合同员工的安排与适用正式录用人员录用原则因事择人，人事匹配任人唯贤，知人善用用人不疑，疑人不用严爱相济，指导帮助人员录用招聘评估的作用1、有利于为组织节省开支；2、录用员工数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面；3、录用员工质量的评估是对招聘工作成果与方法有效性检验的一个重要方面；4、信度评估与效度评估有利于改进和提高招聘工作质量。招聘结果的成效评估A成本效益评估：是对招聘成本、成本效用、招聘收益-成本比等进行评价。B录用人员数量评估：1、录用比=录用人数/应聘人数×100%；2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%C录用人员质量评估招聘的信度：即可靠程度，指通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。

招聘的效度：指有效性，用人单位对应聘者测到的品质、特点和想要测到的品质、特点的符合程度。

招聘方法的成效评估信度评估（可靠性程度）效度评估（有效性）教学案例

(经典案例师生论谈)

飞龙集团的人才失误案例1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年的反省和深思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。1.没有一个长远的人才战略