企业培训体系建立

企业培训体系建立培训内容单元一：培训在企业中的地位和形式单元二：系统型培训体系的构成概述单元三：培训需求分析单元四：培训方案的制定单元五:培训课程的设置单元六：培训施行与后勤单元七：培训评估与反响单元八：培训管理与案例第二页，共230页。单元一

培训在企业中的地位和形式第三页，共230页。内容概要培训与教育、开展的关系培训部门在企业中的地位培训与企业战略培训与企业文化培训部门的任务培训形式精品资料网第四页，共230页。企业培训与教育、开展的关系从人力资源的角度：培训、教育、开展都关注员工知识、技能及态度的提升目的培训将目前工作做得更好教育为从事新工作或承担更大责任做准备发展职业生涯规划第五页，共230页。培训的常见误区培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训是“为人作嫁衣〞培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人〞上培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理第六页，共230页。培训部门的地位培训部TrainingDepartment培训开展部Training&DevelopmentDept教育中心EducationCenter学习开展部Learning&DevelopmentDept企业大学,如海尔大学、MotorolaUniversity知识管理部门KnowledgeManagement第七页，共230页。培训与企业战略企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？第八页，共230页。培训的意义企业竞争力的根本表达是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识：显性知识ExplicitKnowledge隐性知识TacitKnowledge具有强竞争力的企业擅长将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段第九页，共230页。美国的统计培训：经济效益进步可达24%加拿大的统计〔国家劳工教育质量中心〕劳工素质进步10%，可以使工厂消费力进步8%；而资本投入增加10%，只带来3%的消费增长第十页，共230页。培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵。第十一页，共230页。培训与企业文化培训文化是企业文化的重要部分淡薄的培训文化开展中的培训文化成熟的培训文化第十二页，共230页。培训文化淡薄的表现培训活动与商业目的无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无方案性，想起什么做什么，且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业开展需要第十三页，共230页。培训文化淡薄的表现〔续〕没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有承受培训的时机培训管理没有明确的目的和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训完毕后便无人问津第十四页，共230页。开展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和方案，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与时机重视培训信息的搜集和整理第十五页，共230页。开展中的培训文化〔续〕对培训效果进展评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求确实认有明确的培训管理目的和职责多数人有时机参加在职或脱产培训第十六页，共230页。成熟的培训文化培训与组织目的和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责培训被视为组织开展和个人开展的有效途径培训方案更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作第十七页，共230页。成熟的培训文化〔续〕进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为组织评估个人开展的重要部分通过培训企业文化得以更好的开展贯彻施行学习型组织，建立知识管理体系第十八页，共230页。培训部门的任务促进组织战略的形成和施行推动组织文化建立开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升进步组织竞争力第十九页，共230页。培训形式系统型形式CEM关键因素形式参谋型形式所罗门型形式持续开展型形式学习型组织形式第二十页，共230页。系统型形式企业中最普遍采用的形式培训需求分析培训课程设计培训方案制定培训施行培训效果评估第二十一页，共230页。关键因素形式

CriticalEventsModel摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目的施行培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反响与评估第二十二页，共230页。参谋型形式培训部门是企业“内部市场供给商〞意向洽谈新工程后期跟进培训施行工程方案工程签约课程设计培训发动评估精品资料网第二十三页，共230页。所罗门型形式因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者行为评估业务开展方案培训需求分析方案审查培训方案方案施行培训课程设置第二十四页，共230页。持续开展型形式提出了实现组织学习和持续开展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训时机及需求的分析和确定第二十五页，共230页。4、学习活动的参与：通过鼓励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开场的一系列政策和详细内容6、培训收益7、培训目的：目的确实定应满足组织持续开展的要求，或以此为特征第二十六页，共230页。学习型组织形式由圣吉教授在其１９９０年?第五项修炼－学习型组织的艺术与理论?中倡导１、系统考虑SystemsThinking２、自我超越PersonalMastery３、改善心智形式MentalModels４、建立共同愿景SharedVision５、团队学习TeamLearning第二十七页，共230页。系统考虑注重全局部分之间互动第二十八页，共230页。自我超越学习型组织的精神根底第一步是建立个人愿景不断打破愿景，实现新的愿景第二十九页，共230页。改善心智形式开放的环境和本质奉献是改善心智形式的关键对自己心智形式的反思对别人心智形式的探询第三十页，共230页。建立共同愿景共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景共同愿景所激发的力量是宏大的，孕育着无限的创造力第三十一页，共230页。团队学习团队学习可以使团体成员很好地合作，使目的得以实现团队学习要求开放型的交流形式第三十二页，共230页。学习型组织的特点强调分权与受权，而不是集权指导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分指导者成为企业的设计师和老师个人学习对组织开展的重要影响得到认可员工之间的互相影响和反响促进团队学习鼓励创新及个人成长与开展，并允许失败，同时努力培养责任感第三十三页，共230页。学习型组织实例

--知识企业知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管)：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最理解的人，但他可以通过向最正确技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。第三十四页，共230页。知识企业的

网络—层次型组织构造工程小组层经营管理层知识库层第三十五页，共230页。最上一层为工程小组层：工程小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织构造最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或表达在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果第三十六页，共230页。知识库系统知识库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引企业内外学习资源索引员工互相学习、交流工具传输网络运用系统第三十七页，共230页。单元二：系统型培训体系

的构成概述第三十八页，共230页。培训体系的构成培训组织管理培训需求管理施行反响管理培训后勤保证第三十九页，共230页。培训的组织管理负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部第四十页，共230页。培训需求管理

需求提出和申报需求分析需求确认编制培训方案第四十一页，共230页。需求管理职责归属职责归属需求提出和申报组织计划部门岗位上级主管岗位职责人员需求分析组织计划部门相关部门、岗位培训组织管理部门或岗位需求确认培训组织管理部门或岗位编制培训计划培训组织管理部门或岗位第四十二页，共230页。培训施行、反响管理课程设置讲师培训与选择培训教材的选用、编写评估、反响的方法及施行第四十三页，共230页。施行、反响管理职责归属职责归属课程设置培训组织管理部门讲师培训与选择培训组织管理部门相关部门主管、岗位人员培训教材的选用、编写培训讲师培训组织管理部门或岗位外部资源评估、反馈培训组织管理部门相关部门主管第四十四页，共230页。培训后勤保证

通常由行政办公或后勤部门负责场所确定和布置设备、器材准备资料购置、印刷和装订交通保障食宿保障休息场所保障，等第四十五页，共230页。单元三：培训需求分析

第四十六页，共230页。内容概要需求分析的任务需求分析的四个层次需求信息的来源理解需求的方法需求确认第四十七页，共230页。培训需求分析的任务答复如下问题:为什么要采用培训方式?谁需要培训?需要什么培训?培训的时机与长度?培训的本钱?培训的方式?培训的地点?第四十八页，共230页。培训需求分析的四个层次个人层次职务层次组织层次战略层次第四十九页，共230页。个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人开展方案)共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求第五十页，共230页。职务层次需求分析“岗位(职位)说明〞一般只是对岗位要求的最低标准,对知识、技能和态度的描绘不详细变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求第五十一页，共230页。组织层次需求分析通过对组织的目的、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法精品资料网第五十二页，共230页。战略层次需求分析对培训需求的将来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题〔CBI〕及优先关注的改变人力资源数量与构造变化趋势员工满意度跟踪第五十三页，共230页。需求信息的来源培训需求信息来源搜集方法个人层次绩效协议（个人发展计划）部门经理与员工面谈职务层次部门主管、该职务员工、职位说明比较标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核组织层次中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客户面谈、调研战略层面决策者、企业战略规划、行业分析面谈、调研第五十四页，共230页。理解需求的方法面谈、访问问卷数据、资料〔绩效协议、外部信息等〕分析观察〔较合适于消费作业和效劳性工作人员〕第五十五页，共230页。需求确认通过主题会议确认普遍培训需求个别培训需求短期培训需求长期培训需求目前培训需求将来培训需求第五十六页，共230页。单元四：培训方案的制定第五十七页，共230页。内容概要方案的分类与内容方案制定的原那么方案制定的步骤方案确定的常用方式方案的施行控制第五十八页，共230页。培训方案的分类供给为先方案部门培训方案培训支援方案第五十九页，共230页。供给为先方案由培训部门根据需求分析制定出的培训方案，常为年度方案培训类别培训课程培训时间讲师来源培训费用分摊方式目的学员及理想人数第六十页，共230页。部门培训方案部门根据自身情况制定的培训方案，常为年度方案第六十一页，共230页。培训支援方案由培训部门制定，目的是配合部门培训方案的贯彻施行具有灵敏机动性第六十二页，共230页。方案制定的原那么以培训需求为根据以企业开展方案为根据以各部门的工作方案为根据以可以掌控的资源为根据第六十三页，共230页。方案制定的步骤需求调查分析数据制定培训解决方案培训方案的沟通与确认第六十四页，共230页。方案确定的常用方式培训方案会议部门经理沟通指导决策第六十五页，共230页。方案的施行控制时间调整培训需求偏向纠正在预算范围内增加新培训工程培训部门与各部门的沟通员工培训记录第六十六页，共230页。员工培训记录

培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册，记载参加公司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理员工将自己参加外部培训通知培训部门备案

第六十七页，共230页。单元五：培训课程的设置

第六十八页，共230页。内容概要培训内容的五个层次

培训分类

培训方式

培训课程的设计

培训课程的维护与改善第六十九页，共230页。培训内容的五个层次

初级层面1、知识培训〔产品、业务〕2、技能培训〔沟通、管理〕3、心态培训〔应对压力〕深度层面4、思维、观念转换培训〔成功者的7个习惯〕5、潜能开发培训〔NLP、户外拓展训练〕第七十页，共230页。培训分类岗前〔导向〕培训在岗培训脱岗培训职业生涯规划第七十一页，共230页。岗前〔导向〕培训企业知识历史文化：企业目的、使命、管理哲学和价值观组织构造产品/效劳市场竞争优势第七十二页，共230页。岗前〔导向〕培训企业政策与行为标准人力资源政策与法律文件日常事务流程本部门业务知识职务说明绩效协议签定第七十三页，共230页。培训方式

课堂培训现场培训自学在线〔远程〕培训拓展训练第七十四页，共230页。培训课程的设计

制定培训目的选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式设计、制作培训教材准备其它培训资料精品资料网第七十五页，共230页。培训目的一个明确的培训目的应包括：1、行动：培训后学员能做到什么2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制3、标准：学员在培训后可被承受的数量和质量表现第七十六页，共230页。培训设计者或提供者的选择企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算培训的重要与紧迫程度将承受培训的人员数量培训的频繁程度现成培训材料的适用性设计资源第七十七页，共230页。培训外购的本卷须知看培训方案内容培训内容培训重点每项内容的培训形式讲师资质专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制才能培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法培训机构/讲师口碑第七十八页，共230页。培训教程一般格式

培训课题：_________________________

培训长度：

目的学员：

培训目的：

培训前准备：

时间培训要点讲师活动学员活动培训方法

第七十九页，共230页。培训形式讲授讨论问答案例视听内容角色扮演操作理论游戏及户内外活动第八十页，共230页。培训课程的维护与改善

由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式修改后记录在案修改日期修改人修改处修改原因

第八十一页，共230页。单元六：培训施行与后勤第八十二页，共230页。内容概要培训培训师试点培训培训资源落实培训施行要点后勤准备工作清单第八十三页，共230页。培训培训师培训师应具备的理论知识培训课程的设计思路和方法培训师应具备的意识和技能第八十四页，共230页。培训师应具备的理论知识成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的根本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式第八十五页，共230页。培训课程的设计思路和方法开放式与封闭式设计思路培训课程设计方法第八十六页，共230页。

培训师应具备的意识和技能不同的沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施商务讲演技巧提问技巧答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧培训过程控制技巧培训设备使用技巧倾听与观察反响技巧第八十七页，共230页。试点培训如有可能，应邀请培训专家和目的受训者做试点培训：发现问题和弱点调整时间分配发现学员的承受情况积累经历第八十八页，共230页。培训资源落实培训方案--学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊第八十九页，共230页。培训施行要点目的学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训完毕与评估第九十页，共230页。后勤准备工作清单培训地点房间和座位的安排茶点和膳食旅行教材印刷与保管参加人员需用物品视听教具和其它设备第九十一页，共230页。单元七：培训评估与反响第九十二页，共230页。内容概要评估反响的意义培训前评估培训中评估培训后评估四层面评估形式评估信息的搜集培训跟进第九十三页，共230页。评估反响的意义有助于管理者对培训工程的有效性作出决策对影响培训有效性的方方面面加以完善对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享对培训进展全程控制，及时纠偏改善第九十四页，共230页。培训效果表达促进商业目的的实现本钱减少质量进步到达某一行业标准顾客满意度进步员工满意度进步员工适应变化的才能更强工作效率进步第九十五页，共230页。培训前评估培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训方案评估第九十六页，共230页。培训中评估组织准备工作评估学员参与情况评估内容和形式评估对讲师的评估后勤管理评估第九十七页，共230页。培训后评估目的达成情况评估效果效益综合评估培训部门绩效评估年度培训综合评估第九十八页，共230页。柯克帕特里克四层面评估形式(KirkpatrickModel)反映层面习得层面行为层面绩效层面第九十九页，共230页。一级评估—反映培训后的即时评估：培训评估表学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反响反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强第一百页，共230页。二级评估—习得适用理论及硬性技能培训：考试测评不反映学员对该培训的态度在一定程度上反映培训实际效果第一百零一页，共230页。二级评估方法例如方法一：

上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二：

下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三：

下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。

第一百零二页，共230页。三级评估—行为表现反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助精品资料网第一百零三页，共230页。三级评估方法例如方法一：下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二：下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三：下课前指派工程，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。第一百零四页，共230页。四级评估—绩效反映培训为组织带来的效益及影响最能表达培训效果需要业务部门及财务部门的积极配合第一百零五页，共230页。评估信息的搜集资料搜集：有关部门培训的档案材料观察搜集面谈搜集问卷搜集第一百零六页，共230页。培训跟进是三级和四级评估的表达意义：完善培训评估评价培训综合效益增强培训效果保持员工培训积极性保障培训良性开展循环第一百零七页，共230页。单元八：培训管理与案例

第一百零八页，共230页。内容概要企业培训政策和制度培训预算培训沟通培训管理的其它方面典型案例第一百零九页，共230页。培训政策和制度培训参与制度培训效劳制度岗前职前培训制度培训考核评估制度奖惩制度第一百一十页，共230页。培训参与制度员工参与制度经理参与制度第一百一十一页，共230页。员工参与制度例如〔1〕每人每年规定不少于假设干小时学习〔2〕可按不同职级或部门划分三四种不同的数字〔3〕可按公司业务开展速度每年调整〔4〕可制定每人每年培训最高资助费用〔5〕有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用〔6〕员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训工程的质量和培训人员程度。第一百一十二页，共230页。经理参与制度例如〔1〕每一位经理都有责任当导师〔2〕指定当导师的时间每年不超过假设干小时〔3〕被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师〞课程〔4〕按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏第一百一十三页，共230页。培训效劳制度适用于投入较大，特别是员工带薪离任培训的工程由两部分组成：效劳制度条款效劳协约条款第一百一十四页，共230页。培训效劳制度条款员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请培训申请批准后，要履行培训效劳协约签定手续效劳协约签定前方可参加培训第一百一十五页，共230页。培训效劳协约条款参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人参加培训的工程和目的参加培训后要到达的技术或才能程度参加培训后要在企业效劳的时间和岗位参加培训后假设出现违约的补偿部门经理人员的意见参加人与培训批准人的有效法律签署第一百一十六页，共230页。岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人：部门经理或是培训部门培训根本要求和标准：内容、时间、考核等培训方法第一百一十七页，共230页。培训考核评估制度目的检验培训的最终效果为培训奖惩制度确实立提供根据标准培训相关人员行为第一百一十八页，共230页。培训考核评估制度的内容被考核评估的对象考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它考核的工程范围考核的标准区分考核的主要方式考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明考核结果的使用〔奖惩制度〕第一百一十九页，共230页。培训奖惩制度的内容制度制定的目的制度的执行组织及程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法第一百二十页，共230页。培训奖励措施将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴将考核成绩作为升职的主要参考标准之一设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求第一百二十一页，共230页。培训预算确定方法比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数人均法推算法：根据企业培训的历史数据需求汇总法：根据需求确定的培训工程费用加总求和第一百二十二页，共230页。培训沟通培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加培训需求培训评估培训信息发布培训效果交流第一百二十三页，共230页。培训管理的其它方面培训经费管理培训档案管理个人、部门、企业培训记录培训资料库培训信息系统：在线培训内部与外部培训资源的整合

第一百二十四页，共230页。典型案例通用电气(GE)的培训摩托罗拉的培训惠普的培训西门子的五级管理培训松下的培训组织BP的导向培训海尔的培训第一百二十五页，共230页。通用电气(GE)的培训以有指导潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业开展和将来的课题，如：指导力，变革，质量，电子商务等高层指导经常亲自授课或参与讨论是来自各国GE管理者的沟通论坛第一百二十六页，共230页。摩托罗拉的培训培训浸透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门大大进步了员工满意度，但本钱风险较大第一百二十七页，共230页。摩托罗拉大学的组织构造客户代表部：培训需求分析，提出培训方案课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程课程运作管理部：讲师认证与管理，培训施行，核心工程管理信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理精品资料网第一百二十八页，共230页。惠普的培训注重职业生涯规划培训针对员工成长的四个阶段：自我约束：职业道德自我管理：专业技能自我鼓励：团队精神自我学习：随时随地学习第一百二十九页，共230页。西门子的五级管理培训第五级别：管理理论教程对象：具有管理潜能的员工目的：进步参与者的自我管理才能和团队建立才能内容：企业文化、自我管理才能、个人开展方案、工程管理、令客户满意、团队协调第四级别：根底管理教程对象：具有较高潜力的初级管理人员目的：为初级管理做准备内容：综合工程的完成、质量、消费效率管理、财务管理、流程管理、组织建立、团队行为、有效沟通、网络化第一百三十页，共230页。西门子的五级管理培训第三级别：高级管理教程对象：负责核心流程或多项职能的管理人员目的：开发参与者的企业家潜能内容：公司管理方法、业务拓展及市场开展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感第二级别：总体管理教程对象：符合以下条件之一者：管理业务或工程并对其业绩全权负责者负责全球性、地区性的效劳者至少负责两个职能部门者在某些产品、效劳方面是全球性、地区性业务的管理人员第一百三十一页，共230页。西门子的五级管理培训二级教程目的：塑造指导力内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的互相关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作第一级教程：西门子执行教程对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员目的：进步指导力内容：根据需要灵敏安排第一百三十二页，共230页。松下的培训组织8个研修所：中央社员研修所：培训主任、课长、部长制造技术研修所：培训技术人员和技术工人营业研修所：培训销售人员和营业管理人员海外研修所：培训企业国外工作人员和国内外贸人员四个地区社员研修所：培训该地区工作人员1个高等职业学校：培训新进青年员工第一百三十三页，共230页。BP的导向培训新进员工的“四个8〞：时间HR部门主管伙伴员工本人头8个小时帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍书面材料介绍导向阶段、帮助安排工作空间、指定伙伴头8天收集员工感受、反馈部门主管职务及任务说明、部门成员介绍、绩效考核标准指点、答疑、引领、社交头8周监督导向进程、检查导向报告、绩效合约存档检验员工对业务的理解，每月底做表现反馈、签定绩效合约准备绩效合约头8个月检查跟踪记录、收集员工感受、反馈部门主管、绩效评估存档3个月后非正式评估、与员工谈个人发展计划、6个月后正式评估按合约工作、完成个人发展计划第一百三十四页，共230页。海尔的培训以GE为楷模，建立海尔大学案例式培训以实际工作中随时出现的案例〔好的和差的〕立即在现场剖析，统一行为、观念、技能提炼后发表推广个人生涯培训轮岗实战第一百三十五页，共230页。培训总结单元一：培训在企业中的地位和形式单元二：系统型培训体系的构成概述单元三：培训需求分析单元四：培训方案的制定单元五:培训课程的设置单元六：培训施行与后勤单元七：培训评估与反响单元八：培训管理与案例第一百三十六页，共230页。培训师的才能与训练

培训讲师：李家强

精品资料网第一百三十七页，共230页。培训目的通过培训，学员应可以：列举成人学习的特点描绘成人学习的特点以及培训与教育的区别设计培训课程、编写讲义和学员用书说明培训师应具备的根本条件运用SWAY技巧进展讲演正确使用提问、答疑、观察、反响、活动指引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地进展培训第一百三十八页，共230页。培训内容单元一：培训师应具备的理论知识单元二：企业培训师的责任单元三：培训前的准备单元四：培训技巧第一百三十九页，共230页。单元一作为培训师应具备的理论知识第一百四十页，共230页。内容概要成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的根本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式第一百四十一页，共230页。培训与教育的区别教育的对象可以是各种年龄层次教育的目的是为准备从事新的工作教育具有普及性，讲求全面深化教育注重长期性教育侧重知识和态度培训的对象主要是成年人培训的目的是将现有的工作做得更好培训具有针对性，讲求满足学员需求培训注重时效性培训侧重技能和应用第一百四十二页，共230页。培训与教育的关系人力资源开发涉及培训、教育、开展三个方面培训是教育的一部分受训者的教育程度往往同其培训效果成正比作为培训师懂得培训与教育的关系和区别对培训效果的把握是非常重要的第一百四十三页，共230页。成人学习的特点成人选择培训出于兴趣注重实用性和时效性个性、经历、价值观影响学习表现及效果倾向于平等、和谐、尊重、参与的学习气氛第一百四十四页，共230页。由成人的学习特点，我们可以得出的对培训师的根本要求是什么呢？第一百四十五页，共230页。对于培训师的根本要求第一百四十六页，共230页。学习效果比较通过读10%通过听20%通过看30%通过见闻(又听又看)

50%

通过说70%通过综合培训90%

第一百四十七页，共230页。培训可采取的不同方式讲授(听)讨论(听，说)问答(听，说)案例(读，说)视听内容(听，看)角色扮演(读，听，看，说，做)操作理论(看，做)游戏及户内外活动(听，看，说，做)第一百四十八页，共230页。单元一

重点内容回忆成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的根本要求第一百四十九页，共230页。单元二企业培训师的责任精品资料网第一百五十页，共230页。内容概要企业对培训师的要求开放式与封闭式设计思路CEM〔关键因素形式〕设计方法培训讲义、学员用书的编写精品资料网第一百五十一页，共230页。企业对培训师的要求培训需求分析培训课程设计培训评估与反响培训课程的维护与改善第一百五十二页，共230页。培训课程的设计思路

开放式课程设计

封闭式课程设计很难在设计中顾及所有因素设计基本可满足培训所涉及的各种因素培训结果可多种多样培训结果明确设计多种方案，供讲员根据实际情况选择设计单一，讲员无多选择性适用软性技巧培训适用硬性技能培训第一百五十三页，共230页。培训课程的设计方法

--关键因素形式(CEM)摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目的施行培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反响与评估第一百五十四页，共230页。关键因素形式

(CEM-CriticalEventsModel)第一步：摸清组织需求确定企业哪些需求与人力资源开展有关明确培训不是解决企业人力资源问题的万能药确定是否有培训以外更好的解决方法，如：A招聘或辞退B重新设计职位C更换设备或规程D组织变革

第一百五十五页，共230页。关键因素形式

(CEM-CriticalEventsModel)第二步：确定绩效指标只有非常明确将受培训者目前工作的绩效要求，才能确定理想的绩效指标，或受训者现有的差距使培训设计有明确的方向使培训效果有衡量标准

第一百五十六页，共230页。关键因素形式

(CEM-CriticalEventsModel)第三步：确定学员需求明确需求和期望的区别。学员需求要与企业目的有关，而期望那么不一定培训设计的宗旨是满足与企业目的相关的学员需求，而不单纯是他们的期望

第一百五十七页，共230页。确定抽样调查比例的原那么需培训的人数抽查比例100人或以上15%50人—100人25%25人—50人50%25人或以下100%第一百五十八页，共230页。关键因素形式

(CEM-CriticalEventsModel)第四步：确定培训目的一个明确的培训目的应包括：1、行动：培训后学员能做到什么2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制3、标准：学员在培训后可被承受的数量和质量表现

精品资料网第一百五十九页，共230页。关键因素形式

(CEM-CriticalEventsModel)第五步：设立培训课程根据学员需求及培训目的建立课程体系确定课程序列决定哪些课自己设计，哪些可以寻找外部资源

第一百六十页，共230页。关键因素形式

(CEM-CriticalEventsModel)第六步：选择培训方法根据培训内容的性质及预期的培训效果断定讲师讲授与学员演练的比重，并相应确定讲授方式与演练方式

第一百六十一页，共230页。关键因素形式

(CEM-CriticalEventsModel)第七步：落实培训资源培训方案学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊

第一百六十二页，共230页。关键因素形式

(CEM-CriticalEventsModel)第八步：施行培训课程目的学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训完毕与评估第一百六十三页，共230页。反响与评估贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要通过反响与评估而确认第一步摸清组织需求：企业高层反响评估第二步确定绩效指标：人力资源与学员部门经理反响评估第三步明确学员需求：学员与部门经理反响评估第四步设立培训目的：企业高层、部门经理反响评估第一百六十四页，共230页。反响与评估第五步设立培训课程：企业高层、部门经理反响评估第六步选择培训方法：学员反响评估第七步落实培训资源：人力资源与部门经理反响评估第八步施行培训课程：柯克帕特里克四层面评估形式(KirkpatrickModel)第一百六十五页，共230页。课程开发时间1学时面授培训一般需30-40小时的开发时间，这一估算囊括了以下步骤：培训工程方案学员、工作任务、培训环境分析确定培训和绩效目的设计测试方法、开发测试题目课程设计、内容开发试讲和验收评价和修订第一百六十六页，共230页。培训讲义的编写标准格式培训的内容组织目前常用的讲义格式第一百六十七页，共230页。标准格式见附录1第一百六十八页，共230页。培训的内容组织开头：至关重要！微笑，目光有神并照顾全场，语言流畅，给听众以良好的第一印象1、问候及自我介绍2、交代时间长短及日程安排3、说明培训目的4、列出内容提要5、声明学员可提问的时间精品资料网第一百六十九页，共230页。培训师在培训开场还应注意介绍培训环境平安通道洗手间位置配套设施自我介绍时的分寸培训纪律的尺度第一百七十页，共230页。培训的内容组织主体：根据各部分的内容，先确定使用哪些培训方式，即怎样讲最有效，再去组织材料第一部分：1、概要2、用适宜的培训方式讲授3、小结该部分第二、三、---部分：同理(每80分钟休息15分钟，或每70分钟休息10分钟上午可少休息，下午可多休息)精品资料网第一百七十一页，共230页。

有一件事发言者要记住：脑子所能吸收的超不过屁股所能忍受的。—卡耐基(专家建议每7分钟变化一下讲话形式)

第一百七十二页，共230页。培训的内容组织结尾：--以说明解释为目的的，重申内容提要并强调要点--以说服为目的的，确认理解及是否行动最后还应欢送提问用友谊、祝愿的话或令人冲动的类比或小故事完毕，令听众流连忘返第一百七十三页，共230页。目前常用的讲义格式单元化、模块化PPT文档+Word文档前提是培训设计者与讲师为同一人PPT文档为课程要点Word文档为要点的说明、补充材料第一百七十四页，共230页。

课程要点PPT讲义培训目的主要内容介绍日程安排各单元目的及内容提要内容要点详细说明、案例、资料制作成附件〔Word等形式文档〕第一百七十五页，共230页。

下面这两张PowerPoint有什么问题？第一百七十六页，共230页。商务讲演的准备思想准备讲演(会议)是否为最正确沟通方式？有无其它方式，如告示、传达、E-mail，会更有效？讲演的目的是什么？说明解释说服分析听众听众背景：国籍或民族，职业及职务，受教育程度年龄层次，兴趣与爱好，家庭背景及情况个性特征及弱点等第一百七十七页，共230页。听众中的你需要影响的关键人物是谁听众，尤其是当中的关键人物，期望什么？有可能提出的问题或异议是什么？构造与内容环境准备仪表、着装辅助设施、材料的准备彩排第一百七十八页，共230页。制作PPT的本卷须知1、每张投影不要超过十行〔包括题目〕，字号以32号为宜，颜色不宜过多2、投影为要点，细节靠讲解及其它辅助手段3、每张投影的内容只涉及一个方面的内容4、每段话的字数一般不要超过30字

第一百七十九页，共230页。学员用书应与讲师讲义有所不同过渡性内容、需要学员考虑的内容可不出如今学员用书内第一百八十页，共230页。单元三培训前的准备第一百八十一页，共230页。内容概要沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施第一百八十二页，共230页。人际风格倾向自测〔见附录2〕第一百八十三页，共230页。人际沟通风格倾向

感性理性间接直接随和型(无尾熊)亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵

表现型(孔雀)支配型(老虎)热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、煽动气氛准确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、英勇、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力分析型(猫头鹰)第一百八十四页，共230页。不同人际风格倾向的特点分析型支配型随和型表现型注重准确、稳妥、过程控制、竞争、结果理解、合作、被接受作秀、受欢迎、被称赞长处计划、系统、全盘考虑善领导、管理、开拓善倾听、协作、善始善终热情、愉悦、感染力强弱点过于注重细节、挑剔、应变力不强不善倾听、无耐心、不重情感过于敏感、不果断、无大志不拘小节、专注力弱、不善执行不喜欢无条理、无规矩无效率、优柔寡断不重情感、遇事急躁循规蹈矩、繁文缛节第一百八十五页，共230页。不同人际风格倾向的特点〔续〕分析型支配型随和型表现型对待压力退缩、不服管挑战、不服输屈从、犹豫不决玩世不恭、敷衍了事决策时反复审议果断与别人协商凭感觉害怕被别人挑剔被利用突然变故不讨人喜欢获得安稳感的手段准备充分控制别人或局面友情娱乐衡量个人价值的方法精确度成效性、影响度合群度、贡献度认可度、受欢迎程度第一百八十六页，共230页。培训师应是一位灵敏的人PDP活力衡量系统将擅长根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙变色龙是擅长根据沟通对象的沟通风风格整自己以灵敏应对的人—应变式沟通〔见附录3练习〕第一百八十七页，共230页。

对于不同沟通风格倾向的学员，作为培训师你应该采取何种沟通方式？精品资料网第一百八十八页，共230页。与支配型的人(老虎)沟通战略、目的、行动方案、进程、解决方法之类的话题对他们有吸引力对他们讲话时要直截了当，坚决果断，但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与业绩成果第一百八十九页，共230页。与表现型的人(孔雀)沟通对表现者给予关注及兴趣对他们的积极表现要多加赞赏他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定第一百九十页，共230页。与随和型的人(无尾熊)沟通与他们沟通时，力求创造友善的环境气氛，减少他们的戒心亲情、友谊方面的话题对他们有吸引力讲话时要面带微笑，和蔼可亲鼓励他们多发表看法第一百九十一页，共230页。与分析型的人(猫头鹰)沟通他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事对他们要讲明事情的“理由〞第一百九十二页，共230页。培训师的自我定位培训师不是学校里的老师培训师的魅力并不在于其对培训课题的专精程度，而在于其擅长发现并满足学员需求，引导、启发使学员通过培训学到更多的考虑、解决问题的方法的才能你对自己作为培训师的定位是什么？专家，或领域权威？引导者、启发者？课程内容的演绎者？学员的朋友？

第一百九十三页，共230页。培训师仪表应符合该企业文化的要求职业化，但应符合多数学员的文化习惯做企业内部培训公开性培训第一百九十四页，共230页。场地及设施准备空间大小是否适宜座位排列是否适宜培训活动光线是否适宜紧急出口及通道是否畅通洗手间位置是否方便环境是否有干扰教学设备、辅助材料是否齐备有无应急要求(人员及设施)第一百九十五页，共230页。单元四

培训技巧第一百九十六页，共230页。内容概要商务讲演技巧提问技巧答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧综合、总结技巧过程控制技巧视听辅助使用技巧倾听与观察反响技巧第一百九十七页，共230页。商务讲演SWAY行为技巧SWAY技巧通过大量对有效与普通程度的讲演者的实际观察得出的可以量化的，从而可以明确显示讲演效果的一套行为化技巧。理论性及指导性强。〔附录4〕第一百九十八页，共230页。SWAY–令人心动神摇的讲演技巧Structuring篇章构造1、引子/概要/总结2、先后、主次顺序3、过渡自然Weaving联络听众4、与上下文或听众的话联络5、与听众或其经历联络6、根据听众讲明的需要说明可提供的好处

Adding

support论据补充

7、提供事实8、说明优点9、例证及形象化解释10、引用第三方见证Yourself

个人风格11、根据内容提问12、强调重要性13、幽默及小故事14、有效的身体语言15、声音抑扬顿挫第一百九十九页，共230页。SWAY–令人心动神摇的讲演技巧Structuring篇章构造1、引子/概要/总结2、先后、主次顺序3、过渡自然第二百页，共230页。

SWAY–令人心动神摇的讲演技巧Weaving联络听众4、与上下文或听众的话联络5、与听众或其经历联络6、根据听众讲明的需要说明可提供的好处第二百零一页，共230页。

SWAY–令人心动神摇的讲演技巧Addingsupport论据补充7、提供事实8、说明优点9、例证及形象化解释10、引用第三方见证第二百零二页，共230页。

SWAY–令人心动神摇的讲演技巧Yourself个人风格11、根据内容提问12、强调重要性13、幽默及小故事14、有效的身体语言15、声音抑扬顿挫第二百零三页，共230页。身体语言的重要性在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以意识到的。--使用的措辞7%--语气语调38%--身体语言55%〔最能表达人的态度〕第二百零四页，共230页。身体语言技巧目光要带着精气神，并照顾到所有学员站姿一定不要懈怠。情绪应始终高昂，态度要保持亲切，语言表达要流畅，这样可以弥补你身体语言的缺乏手不要插兜，也不要穿插在胸前可一边讲解一边走动，但目光要关注学员伴随声音的抑扬顿挫，作出自然的手势第二百零五页，共230页。提问技巧提问方式种类各种提问方式的用处精品资料网第二百零六页，共230页。提问方式种类封闭式/选择式(CLOSED)：答案为是或否，或作出选择开放式(OPEN)：答案不固定整体式(OVERHEAD)：对象为群体直接式(DIRECT)：对象为某个(些)人反问式(REVERSE)：针对提问者的问题提出问题，可为反问同样的问题传递式(RELAY)：将某人的答案作为问题提出来再问另外的人第二百零七页，共230页。各种提问方式的作用整体式：1、吸引全体注意力2、创造参与气氛3、发现支配型及表现型学员直接式：1、引导沉默、不积极的人参与2、拉回开小差的人的注意力3、引出“专家〞经历为培训添彩第二百零八页，共230页。各种提问方式的作用开放式1、给学员全面考虑的时机2、创造讨论气氛封闭式/选择式1、防止僵局2、统一学员意见第二百零九页，共230页。各种提问方式的作用反问式：1、引导提问者考虑2、缓和提问者的挑战情绪3、将问题简练化传递式：1、