团队合作复习过程

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团队合作(hézuò)

(EmployeeBasicTrainingProgram-25)1第一页，共92页。导言(dǎoyán)2第二页，共92页。前言(qiányán)本教程是为团队领导和团队成员准备的。在这个不断变化着的世界里，人们会由于各种各样的理由组成团队，并不断有人加入和离开。领导者面临的挑战(tiǎozhàn)是常常要在紧张的时间安排里识别成员的技能，营造融洽的氛围，保持团队工作重点。尽管说了这么多，但我相信，绝大多数的团队很难有效地完成任务，或者说按照计划完成任务。对于怎样组建团队，我们可以找到大量资料，其中大部分是教人们怎样开始合作。但是，通常很少有人想到接下去会怎样—当他们期待能取得成果时，却发现自己面临着各种各样的问题。这本手册还列举了团队会遇到的各种情形，以及怎样应对自如。3第三页，共92页。导言(dǎoyán)

为什么要有团队？对团队和团队工作的需求从来没有如此强烈过，原因如下：顾客期望值越来越高（物超所值，更多的选择，集质量、服务和支持为一体的需求）更加复杂的市场和产品商业不确定性大大增加（市场风云变幻，产品生命周期缩短，还要满足苛求的顾客）来自竞争、法律和环境方面的压力不断增加所有这些，都呼唤着：技能、经验和判断的结合(jiéhé)破除组织内各部门之间的障碍密切与客户之间的关系与个人不同，团队具有将这个变化的时代所需要的技能、经验和纪律性聚集起来的潜能。4第四页，共92页。团队是什么(shénme)？5第五页，共92页。团队是什么(shénme)？

定义“一些人以某种方式相互合作，因此而取得的成果超出他们个人所能取得之和。”“由于一个共同的目标而联合起来的一群人。”“一个积极的、为达成共同目标而努力的群体，他们能够很好地一起工作(gōngzuò)，乐在其中，并且能够产生高质量的结果。”（《改善工作(gōngzuò)群体》，弗朗西斯与扬合著）“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。”（《团队智慧》，乔恩.凯曾巴与道格拉斯.史密斯合著）6第六页，共92页。团队是什么(shénme)？

团队的类型7团队的形式多种多样，而且在提到团队的时候经常(jīngcháng)会有以下几种提法：工作团队“顶层”团队商务策略(cèlüè)团队项目团队跨职能团队特别任务团队质量周期团队客户服务团队“快速任务”团队维护团队销售团队自我管理团队客户服务团队销售团队工作团队快速任务团队第七页，共92页。团队是什么(shénme)？

团队潜力团队里的人们共同有效的工作可以：取得比个人单独工作更加出色的结果比大型群体更具有灵活性承担更多的风险，并勇于对某些个人可能回避的领域进行探索能产生出比个人更多的主意相互帮助，提高各自的技能与自信心对团队的任务(rènwu)以及在团队间都表现出责任心自我激励8信任(xìnrèn)努力成就激励第八页，共92页。团队是什么(shénme)？

团队与群体之比较尽管人们更多的是在强调团队，但对团队和群体之间到底有什么不同，很多人还是感到谜惑。此外，“团队”这个词还经常(jīngcháng)在一些并不需要团队在在的场合随意使用。虽然群体也常常能获得成功，但他们的工作可能没有团队那么有效。人们认为，当时机到了，群体就会自动变为团队，然而令人悲哀的是，事实并非如此，这一点你将会在后面读到。在工作、家庭和休闲时光中，我们大部分时间都是在群体中，而不是在真正意义上的团队中度过的。二者之间的区别虽然微妙，却很重要。9第九页，共92页。团队是什么(shénme)？

团队与群体之比较10在相互合作的群体中：人们一同工作个人(gèrén)感受不是工作的一部分人们调解在在的矛盾信任度与公开度是有限的只在别人需要时才向其提供信息目标/目的或者是个人(gèrén)化的，或者不明确而在有效的团队中“人们相互信任每个人都能公开表达自己的感受矛盾得到解决人们互相支持信息自由共享大家(dàjiā)具有共同的目标第十页，共92页。团队是什么(shénme)？

团队建构与团队合作之比较

理解差别（1）一家财务服务公司进行了重组并成立了客户服务团队。它要求全体成员承担规模更大的工作，学习新的流程和技能，并且在相互之间建立一种新的关系。在初始阶段，团队建构(jiànɡòu)是培训的一个主要特征；这包括给人们一种方向感，互相结识，识别技能和才干，以及建立一种工作方法。一旦达到了上面所说的，重点就将转向团队合作技能，也就是：分享想法，相互合作，坦诚相对，彼此支持11第十一页，共92页。团队是什么？

团队建构与团队合作之比较

理解(lǐjiě)差别（2）一家跨国公司的销售总监要求得到帮助，将他的职员组建成团队。各个销售区域的代表每个月碰一次头。由于他们各有各的目标，又有基于表现的激励机制，故尔他总担心他们实际上不是一个团队。这些人各自独立工作，互为竞争对手；此外，他们很少碰头—也就是说团队建构并不是很好然而，当他们碰面时，又需要体现团队合作技能—合作、分享观点以及(yǐjí)相互支持团队建构与团队合作不是一回事；当需要的是后者时，人们却常常使用前者。团队建构用于创建新团队或者是对现存团队的表现进行评价团队合作鼓励并帮助团队走向成功，但是团队合作本身并不能建立一个团队团队合作是过程，而非目标12第十二页，共92页。团队是什么？

什么时候(shíhou)需要团队？如果(rúguǒ)想要处理实际的问题而又没有人知道答案在哪儿，当然，假设答案真的存在的话（如果(rúguǒ)答案相对比较简单，你就不需要团队）如果(rúguǒ)任务具有不确定性，那么就更需要与其他人分担问题如果(rúguǒ)你正在经历巨大的变化如果(rúguǒ)需要人们为具体任务紧密合作如果(rúguǒ)不符合这些标准，你就不需要团队。13第十三页，共92页。团队是什么(shénme)？

只有在必需的时候……14请记住……团队并不是所有组织的需要和任何情形下的万能药。而且(érqiě)，如果应用不当，团队反而会浪费你的时间和精力。第十四页，共92页。团队面临(miànlíng)的难题15第十五页，共92页。团队面临的难题(nántí)

1.没有行为榜样16团队的榜样寥寥无几为什么这会是一个问题？因为如果没有行为榜样，就没有人可供模仿学习某些身处高位的人也会谈到团队，但通常他们都并不真正理解团队的内涵，或者并不能在组织(zǔzhī)中创造利于团队工作的条件。“我的上司(shànɡsī)和我是团队的好榜样”第十六页，共92页。团队面临的难题(nántí)

1.没有行为的榜样我们要承认：组织顶层的团队是最难建立的处于这一层次的人通常把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外的活动上到达最高层通常要一门心思做贡献，而这种行为与团队所要求的技能不完全一致人们(rénmen)可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作的确，顶层团队不会成为如何共同工作的最好榜样；所以，如果听到他们说“照我说的而不是我做的去做”时，不要感到惊讶你能做什么呢？在这种文化里，团队建构不是一个容易的过程，但是只要你了解情况，你会发现这也是可能做到的团队领导必须意识到，熟练应用政治技巧—使位居顶层的人给团队以机会，支持首创精神—能带来回报和进步17第十七页，共92页。团队面临的难题(nántí)

2.不能衡量业绩组织不衡量业绩为什么这是一个问题？要成为有效的团队，就需要有一种对所有相关的人都适用的严格的行为准则团队需要产生成果—否则要团队干嘛？如果没有这样一种挑战(tiǎozhàn)，团队从何处着手将自己组织起来，又怎样衡量成功呢？你能做些什么？坦率地说，你能做的非常之少在这种环境下运作的潜在团队常常像是一个群体，因为没有什么东西能把他们的努力集中于一处18第十八页，共92页。团队面临的难题(nántí)

3.团队泛滥团队被人们认为是任何情况下的解决办法为什么这是一个问题？很简单，因为团队当然不是所有情况下的解决办法。如果说，每当有问题或者新的挑战出现时，答案都是“让我们成立一个团队吧”，那么结果就会是：--人们期望这种情况会很快得到解决；但是，解决办法常常在别处而团队不是找到这种办法的途径--由于被错误(cuòwù)使用，团队失去了可信度你可以做些什么？设法提醒人们，只有在有实际问题需要处理，没有人知道答案时—如果确实有答案的话，才需要团队19第十九页，共92页。团队面临的难题(nántí)

4.强调个人组织通常(tōngcháng)认可个人而非团队为什么这是一个问题？团队通常(tōngcháng)作为一个绩效单位建立起来，也作为一个绩效单位得到认可，但是：--评估机制总是与个人业绩相联系--奖励/加薪也常常与个人贡献相关因此，团队中的个人就可能会担心他们的投入不会被认可或承认，从而不愿意公开并与他人分享自己的想法。除此之外，在矩阵式组织中，某些个人可能会担负起功能领域经理的职责但又要作为团队的一分子来工作，这会给团队本身带来问题你能做些什么？在缺乏对团队整体的奖励制度情况下，团队的领导可以：--通过积极向主管们宣扬团队成员的贡献的方法，确保对个人进行褒奖--保证把你的观点反馈给评估的人，从而对个人评估产生影响20第二十页，共92页。团队面临(miànlíng)的问题

5.竞争文化组织文化不鼓励相互合作为什么这是一个问题？团队工作就是要鼓励相互之间的合作和融洽气氛(qìfēn)；如果出现下列情况，就没办法做到这一点：--组织结构和体制鼓励内部竞争和（无用的）冲突--组织不是在信任（为什么它就应该突然在团队里出现呢？）的基础上建立起来的--组织文化反对冒险；而有效的团队鼓励人们挑战拓展自己的思维和行动如果组织的文化是不主张冒险的（而且一旦犯错就会被记下来），那么人们就会不求有功但求无功地小心工作。你能做些什么？你能做的非常有限个人本身很难改变组织文化21第二十一页，共92页。团队面临(miànlíng)的难题

6.成员过多TEAMSIZE(GUIDE)Under56-1213-1515+解决问题3214判断速度1234成员参与1234凝聚力/友谊1234意见一致3214灵活性1234个人效率2134群体效率3214(1=有效4=最没有效率)22团队太大啦为什么这是一个问题？因为，15—20人组成的团队太大，难以管理团队越大，交流(jiāoliú)和控制起来就越难；同时，就更有组成子群体的危险，这也增加了潜在矛盾的可能性你能做些什么(shénme)？要记住团队的大小会影响到它的绩效，你应该努力去调整你的成员的数量。第二十二页，共92页。怎样(zěnyàng)建立团队23第二十三页，共92页。怎样建立团队

借鉴以往(yǐwǎng)的经验想想你以前曾参加过的团队：你被要求做些什么？你如何着手去做？你在哪里获得了成功？为什么？你曾遭遇过哪些困难？这些困难是怎样被克服的？你的团队是怎样被领导的？--团队领导在哪些方面做得好？--而在哪些方面他们又没有做好？--如果由你负责，你做的会和他们有所不同吗？看看在你自己的组织内部或外部工作着的团队（也别忘了体育运动的例子）。你是不是能学到点什么并运用到你自己的情形中？注意：即使你曾是成功团队的一员，你也不太可能使相同的状况(zhuàngkuàng)在新团队中重视。24第二十四页，共92页。怎样建立团队

咨询专家(zhuānjiā)意见25关于(guānyú)成功团队已经谈了很多。其中的要点是：他们必须有值得努力的目标他们知道(zhīdào)自己必须实现什么他们需要一定时间成为一个整体团队成员清楚地知道(zhīdào)他们自己的角色团队成员相互支持他们想出了一套合适的工作方式他们经常检查自己做得怎么样他们轻松愉快而最重要的是，成功团队由这样的人来领导：他们知道要什么，而且能鼓舞他人取得巨大成就。然而，在如今的商业气氛下：对新成立团队取得成果的速度的期望比以往任何时候都高跨学科的团队十分普遍不同组织、不同国家和不同文化部的人组成同一个团队

所有这些都对团队领导的技能提出了更高的要求。但这并不意味着我们要抛弃前面列出来的基本规律—实际上恰恰相反。第二十五页，共92页。怎样建立团队

知道(zhīdào)你为什么要在那儿在头脑中要搞清楚对你的要求是什么。问一问那些发起团队的人：你想要我们做些什么？为什么？什么时候要完成？整体概念是什么？也就是说，怎样与组织内部或外部的其他地方发生的事情相融合？目标是否具体、明确、有挑战性并可以衡量？（如果不是，一定要继续问这个问题直到有答案为止；这是你的团队开始执行任务的必要条件）你怎样评价我们的“成功”—“成功”是什么样的？必须要用具体的、容易辩明(biànmínɡ)的话讲清楚你可以提供给我们哪些可用的资源（人力、时间、财力、设备等等）它有多现实？有没有什么我们不应该做的？最后，还有没有什么我们应该知道但还没有人告诉我们的东西？26第二十六页，共92页。怎样建立团队

知道(zhīdào)你为什么要在那儿目标是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键。记住，对业绩的高要求(yāoqiú)造就了团队。它可以是与工作相关的，例如：开发新产品为顾客提供新的或更好的服务在某个具体日期之前组织一项事务也可以是基于社会的，例如：为某个特别的原因筹集资金帮助困难的人们解决问题--在一年中的某段时间，或者--当悲剧发生时27第二十七页，共92页。怎样建立团队

让他人(tārén)加入确定整个团队都知道它要达到的目标。如果你自己十分清楚对团队的要求，你就可以：有一个参考点，这是与其他成员拥有共同目标和远景的基础开始计划怎样有效地工作，考虑在初始阶段需要哪些信息有衡量成绩和进步的根据不过，你还必须让你的队员充分理解这些。因此，在你召开第一次会议时要提出一些想法，以及你打算怎样做。毕竟这是你能鼓舞人们的第一次机会，也是让他们(tāmen)主动想要参加的第一次机会！28第二十八页，共92页。怎样建立团队

让他人加入

改变(gǎibiàn)方法记住，我们可以通过每一种感觉—视觉、听觉、触觉获得信息。有的人全身倾向于：图画和视觉图像在这种情况下，试着用些照片、图画或卡通声音解释、说明你努力要达到的目标，鼓励大家讨论、提出问题感觉给他们一些能触摸或掌握的东西（例如写有对你所说的要点进行总结(zǒngjié)的记录）第一次会议对团队以后的成功常常是至关重要的，因此，你可以在一个不同的（公司之外）、环境更为吸引人而且不会被打扰的地方举行。窍门：公布你们的远景，并确保你自己的团队和你们的“顾客”都有一份复印件。把它钉在墙上让大家都能看见。记住，具有自己的远景和使命是很好的，但还是要把它们转化为要追求的目标和要采取的步骤。29第二十九页，共92页。怎样(zěnyàng)建立团队

识别技能和经验理想的情况是，有效的团队应该是技能和经验的均衡组合。而事实上，目前许多团队领导面临的挑战就是怎样在有限的时间里把他们继承下来的东西进行最佳组合。如果在开始的阶段能让成员讨论以下问题，将会对群体的组建有所帮助：他们已经开发出来的技能，包括工作和其他技能他们的成就（尽管大多数人往往都会很自然地对此表示谦虚）他们在团队中工作的经验以及他们从中学(zhōngxué)到了些什么他们喜欢怎样的工作方式，如何评价他人他们认为自己对要完成的任务能有什么贡献他们的兴趣，他们把什么看做是值得尝试的挑战他们在开始阶段可能会有的任何担心一上来就开始工作的方法和行动计划不会有多大价值，除非你已经知道团队有些什么。30第三十页，共92页。怎样建立团队

将远景(yuǎnjǐng)转化成目标这里的秘诀是，实际上没有必要长篇累牍、词藻讲究地提出目标。真正(zhēnzhèng)需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现远景有所帮助的描述。在与你的团队见面之前，你要想一想目标应该是什么。而且，你应以如何让他们接受并以此目标为目的，而不是一味灌输你自己的想法。不要担心团队成员可能对目标提出的质疑，因为这会激发争论。31第三十一页，共92页。怎样(zěnyàng)建立团队

赋予人们一定的角色在工作(gōngzuò)出色的团队中：每个人都很清楚自己应该扮演的角色人们的角色可能会有重叠但是绝不冲突不同角色的技能的组合，足以完成手头上的任务人们很容易过分关心团队需要什么样的角色，但是大部分领导者都没有亲自选择其团队成员的幸运。实际上，你需要人们在环境变化的时候能够灵活机动。如果在初次的团队会议时能识别出人们的能力和偏好，那么对分配角色和应对变化都会帮助。32第三十二页，共92页。怎样(zěnyàng)建立团队

找到最佳途径在群体中，很可能会有很多次怎样不去做的经历。毫无疑问，你能回忆起：那些超出计划时间的会议从未做出过决策的群体为即使是最简单的事情得到同意而花费的时间要鼓励人们分享自己的经验，这样，作为一个团队，你们(nǐmen)就能找到组织自己的最佳方法。建议如下：使事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化不要过分进行计划（事情在可能—而且毫无疑问会---发生变化）把庞大的任务分解为便于管理的各个部分，而它们又分别有自己的完成期限鼓励灵活性以及对新思想和方法的开放性经常看看你们(nǐmen)在做些什么，做得怎么样（有更简便的方法吗？）要在规矩越少越好的基础上工作，因为规则会减少自由度和责任感。33第三十三页，共92页。怎样建立(jiànlì)团队

团队会议要特别考虑一下怎样举办你的团队会议。想一想：首先是开会的目的你需要多久开一次会议人们多久能聚在一起一次是由团队领导还是由团队成员轮流主持会议团队需要一套系统来进行决策。考虑一下：你需要正式的程序还是一种特别的方法你会用什么样的结构不解决问题和评价(píngjià)方案应该有什么样的权威等级；谁有权力做决定什么层次的个人决策是不能接受的你怎样让人们接受决策怎样来判断你的会议是否成功最后，还要想一想用什么方法来使会议令人鼓舞、激动人心。（如果需要实用的建议，参见帕特里克.弗塞斯所著的《会议事务》。）34第三十四页，共92页。怎样建立团队

回顾(huígù)进展陷于日复一日的工作中，人们往往很难找到时间回顾一下进展如何。然而，如果想要成功(chénggōng)，你就必须抽出时间进行检查：与设定的目标和目的相比，进展如何团队运行得怎样：--对人员和思想的开放程度（“是的，不过……”）--合作；有合作吗？--会议；是富有成效的还是否纯属浪费时间？--交流；是否有隔阂？--人们在抱怨些什么？--冲突；是有建设性的还是有害的？--技能和才干；团队是否最大限度地利用了它们？--我们是不是自己最大的敌人？--对于真正的问题，团队是解决它还是避开它--能学到什么经验教训？如果群体成员能有时间进行反省，他们就能更清楚地知道对他们自己和他人来说，什么是最重要的。35第三十五页，共92页。怎样建立(jiànlì)团队

轻松愉快！有时候工作会变得过于严肃。即使处于最艰难的环境之中，团队也能找到乐趣。你可以从以下情况中发现这一点：现场的“嗡嗡”声和活力人们脸上的微笑；他们实际上看上去像是在享受他们的工作（你多久能看到一次这种情况？）他们庆祝成功的方式你能够做些什么(shénme)来让工作变得更加愉快、使人激动，让人们更富有激情呢？36第三十六页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队37第三十七页，共92页。领导团队

领导者素质(sùzhì)是什么？

领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目的的能力。对成功的领导者有过这样的评述：“走在钢丝上的人，一边是把人们捆在一起的纪律，另一边是人性接触”（获取人心）“当人们几乎不知道他们存在的时候，他们就达到了最高境界”“通过把工作安排得井井有条然后让其他人从基础做起是，以此展现他的智慧”“给下属以信心并提供给他们完成工作的工具”“通过提供机会，激励人们达到他们的最高水平”“全力释放体力和情感中蕴涵的巨大(jùdà)能量”“不去施加痛苦……却承受痛苦”38第三十八页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队

失踪的领导(lǐnɡdǎo)者39通常人们一致认为，缺少领导者，团队就不能工作，但是可以追随的榜样在哪里呢？领导能力的质量会影响整个组织，然而在许多(xǔduō)组织中，领导能力仿佛完全消失了一样。那些在领导位置上的人常常会“不知道怎样从别人那里得到最好的结果利用人们的畏惧心理让群体运行埋怨他人，从不肯代人受过将出色工作所得到的赞誉归为已有认为自己永远正确把时间花在做具体的事而不是领导上只在可怕的领导者才会议有坏名声！第三十九页，共92页。领导团队

管理(guǎnlǐ)与领导之比较管理是关于：制定计划并做出安排建立一种结构，从而使计划能得到实施监督进展与计划是否符合取得其他人所期望的结果领导则包含：提出(tíchū)未来的远景以及我们要做到哪一步让人们参与并给他们指出方向激励、鼓舞人们克服任何阻挡他们前进的障碍对产品和方法做出改变，从而保持组织的竞争力

40第四十页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队

领导(lǐnɡdǎo)者的素质41领导者要促使事情(shìqing)发生鼓舞、委任并信任人们表达他们的观点冒风险做调解的人采用战术规划与人们谈判并达成交易信任他们的判断承担责任取得成果第四十一页，共92页。领导团队

领导者素质(sùzhì)可以习得吗？研究表明，对领导者来说，决定成功的不是个人特性，而是他们用来将各种任务和关系组合，以鼓舞下属达到目标的方法。没有什么普遍适用的领导风格，也没有所谓最好的领导方法；所需要的技能依赖于许多的变数，比如工作性质和工作群体的性质。领导者不是天生的；我们所有人都有领导的潜力但并不具有领导天分（那些拥有了领导天分的人必然是通过他们的努力和内在的驱动获得的）实际上，领导者出色与否主要体现中被领导者的上素质上（他们发挥潜力的程度，学习(xuéxí)的方法以及是否将变化视为一种挑战）；这些人可以是只有很少或基本没有工作保障的人（临时职员或合同工），也可以是职位较高的工作人员。42第四十二页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队

怎样开始回顾一下你自己的经验。扪心自问：我领导过工作团队或运动团队吗？--如果领导过，我获得了多大成功？--我的强项/弱点在哪儿？如果你的经验有限：--谁给我留下了印象，我能不能够向他/她学习？--我有哪些天生的技能/能力--我应该怎样充分利用它们？警告：如果对你的能力或者你的下属（别忘了你一般是没法亲自挑选他们的）缺乏信心，那么对于担任领导职务，你要三思而后行。如果你感到自己没有掌握所有的知识，那也无需担心。随着工作任务的进展，你所采用的方法也会随之改变，你可以学。记住，作为领导者，你要去鼓舞你的下属。能想出什么令你鼓舞就是一个好的开端(kāiduān)，你怎样把这种鼓舞传达给别人？43第四十三页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队

理解群体行为学会辨认群体中正在发生的事情。不管你对群体中的个人多么了解，你都无法预测人们在群体中将如何表现。然而，看看你是否能弄清楚：内容和过程的差异当人们进行交流的时候，有两个因素在起作用：--他们正在从事的工作的主体人（内容）--在个人之间发生的事情（过程）如果我们只关注内容，那便会错失过程，这包括(bāokuò)气氛的营建，冲突的领域和个人之间的感情（这常常是群体出现问题的主要原因之一）。怎样做出决策如果做出了决策，那要辨别一下它；--是合乎逻辑的还是情绪化的结果--是每个人都参与讨论的结果，还是由一个人支配产生的44第四十四页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队

理解群体行为人们如何受到影响有人说得很多但很少引起别人的注意，而另一些人平常说得不多，但一旦他们说话，别人就会倾听；影响和参与是两码事影响可以采取很多种形式，留心人们采用的不同方式；--独裁者试图把他/她的意志强加给其他人--和事佬通过从中斡旋努力(nǔlì)避免冲突发生，或者令人不快的情绪出现--不干涉主义者事不关已，高高挂起，只是对别人的问题做出一些反应--民主者努力(nǔlì)让每一个人都参加讨论或决策气氛怎样看看你是否能发现群体的工作状况及其营造的气氛如何，相一想它：--是友好的还是敌对的，是开放的还是封闭的--以及为什么会这样45第四十五页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队

理解群体行为群体内的规则规则（或者标准）常常是不成文的，而且直到规则被打破，人们才知道有问题存在！你能不能批出哪些行为是能被接受的，而哪些是不能被接受的？那些只考虑自己的人看看你是不是能识别出：--支配性的行为（试图表现得高人一等）--针对个人的攻击或压制--获取同情的企图--感到厌烦和不积极投入的人--嘲弄和奚落别人这种行为是不利于团队工作的。主动留心正在发生的事，充分认识事态的发展，你就能在情况失去(shīqù)控制之前把它处理好。46第四十六页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队

展现领导(lǐnɡdǎo)者素质让团队工作的关键是要展现领导者素质，并且通过以下几点来鼓励团队工作：给人们提供(tígōng)有意义并令人激动的挑战--能发展他们技能和才干的挑战为人们创造共同工作的机会--注意把群体内的技能和经验组合起来让较强的人去帮助那些较弱的人--这是一种能提高队员技能的方法轮流分配工作和任务--让人们有机会体验新的经历47第四十七页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队

展现领导(lǐnɡdǎo)者素质48让团队工作的关键是要展现领导者素质，并且通过以下几点来鼓励团队工作：不要紧握职权不放其他人可能也拥有各自的权力基础--如果出现这种情况，要识别(shíbié)出它并尝试用它为团队利益服务要明白什么时候该听，什么时候该做，什么时候该撤退--秘诀是要与正在发生的事保持步调一致对决策做出解释--这是保持所有人共同参与的一种方法保持微笑，鼓励幽默感--毕竟，工作应该是令人愉快的“怎么(zěnme)了”领导者第四十八页，共92页。领导(lǐnɡdǎo)团队

展现领导(lǐnɡdǎo)者素质让团队工作的关键是要展现领导者素质，并且通过以下几点来鼓励团队工作：在适当的时候给予赞扬--对干得好的工作要说谢谢，对人们付出努力但难以展示结果的行为也要说谢谢放开手让别人去做，不要(bùyào)总想着凡事亲力亲为--这是一种表示对他人有信心的方法鼓励开放性思维；设一道禁令，不许说“是的，但是！”--欢迎别人对你目前的工作方式提出挑战从失败和成功中学习--记住，不存在什么绝对意义上的失败49第四十九页，共92页。领导团队

展现(zhǎnxiàn)领导者素质团队工作的关键是要展现领导者素质，并且通过以下几点来鼓励团队工作：征求意见并将其付绪行动--表示你在听取队员们的意见宣传好的想法（并让大家知道这些想法来自何人）--承认其他人的表现，不要将荣誉占为已有让事情简单化：有什么我们可以不要做的？--摒弃徒劳无益的工作方法确保人们拥有(yōngyǒu)完成工作所需的资源--如果环境不好，就会使人们浪费大量的精力50第五十页，共92页。领导团队

展现(zhǎnxiàn)领导者素质让团队工作的关键是要展现领导者素质，并且通过以下几点来鼓励团队工作：增进团队成员相互之间的反馈--确定哪儿需要加强，哪儿需要减弱召开不同类型(lèixíng)的会议--改变会议的方式、主持者、时间安排、结构、地点给人们公开表达自己观点的机会--时常进行一些“澄清事实”或“看看我们做得怎样”的会议鼓励人际交往--创造和发展与群体外部的接触51“嗯，我没有(méiyǒu)…”领导者第五十一页，共92页。领导团队

展现(zhǎnxiàn)领导者素质52让团队工作的关键是要展现领导者素质，并且通过以下几点来鼓励团队工作：促进团队认同感--使群体紧密结合起来奖励团队--这是一个比较难的部分，因此要征询参与者的意见通过自身的榜样进行领导--别指望别人(biérén)去做你自己不做的事情信任你的成员--他们不会让你失望的永远不要想当然--对任何事！LEADERBONUS第五十二页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题53第五十三页，共92页。处理团队问题

“我们(wǒmen)不是一个团队”不是让人们做一系列团队建构的练习或做一次户外训练（不管你的上司相信什么方法(fāngfǎ)）就能在一夜之间“出现”团队的。要成为一个团队，群体需要经过一些特定的发展阶段。柯特.路易斯给出了三个学习阶段：凝结--关注所知的东西发散--探究观念、论点和方法(fāngfǎ)再凝结--将以前拥有的与未来需要的那些价值、目标和技能结合起来按照克格的阶梯理论，群体会经历以下几个阶段：彬彬有礼的--人们试着相互认识问问我们为什么在这里--建立群体的目标/目的争取获得权力--人们兜售他们的想法以获得想得到的任务具有建设性--人们愿意改变他们的看法才智--显示出很强的创造力，坚定的信念和忠诚54第五十四页，共92页。处理团队的问题(wèntí)

“我们不是一个团队”55B.W.塔克曼提出团队的发展要经历(jīnglì)以下四个阶段：1形成阶段群体第一次聚集在一起正式(zhèngshì)的规则和工作方法尚待建立

2剧变阶段在相对来说彬彬有礼的形成阶段以后，成员们的自我意识不断扩张，极有可能出现大量的内部斗争3标准化阶段此时群体继续发展，以系统和程序的形式确立标准，即：应如何运作以及决策的基础是什么4运行阶段最后，群体远远不止是一个聚集在一起的单位，而是开始作为一个团队去行事一些作者提到过“形成—标准化—剧变—执行”这样的循环。我的经验是：剧变，或者说冲突阶段通常是在标准化或建立规则阶段之前。第五十五页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

“我们不是一个团队”尽管通常很难精确地指出(zhǐchū)群体与团队的界限在何处，但或许你能辨认出上述的那些阶段和行为。花一些时间和精力，帮助一个群体顺利地通过下面几页提到的那些不同的阶段需要时间和精力。需要多长时间，这很难说，也几乎无法预测。这要取决于一系列因素，其中包括：群体中的人们相处得如何，他们中的哪些人又会受到内部和外部事务的影响价值—影响着个人、群体和组织的态度和行为的潜在驱动力在经历不同的阶段时以及有问题出现，群体所得的训练和帮助的多少真正意义上的创建团队要花费时间，除此之外，任何一个群体都可能在发展中的某一阶段驻足不前。从一个阶段发展到另一个阶段并不是自动发生的。领导者在每一个阶段认识到正在发生什么和采取相应行动的能力，对于团队的成功来说至关重要。56第五十六页，共92页。处理团队问题

从群体(qúntǐ)到团队

第一阶段：形成注意以下这些人员：--彬彬有礼的人--说话和行动总是有所防备的人（没有人想暴露他们自己）--话很多的人（往往是因为紧张或是没有理解到底发生了什么）和那些一言不发的人--互相考验的人给团队领导者的窍门：第一次会议一定要准备充分！你的表现常常决定了团队的成功与否。所以，考虑一下：--你想从会议中得到什么--有哪些(nǎxiē)人会来参加会议--那些来的人对于组建这个团队的原因有哪些(nǎxiē)了解--他们期望什么--他们能带来什么样的经验--潜在的问题/担心和可能存在的疑问--年龄和经验上的差异，他们相互间可能存在的相互作用--如何让他们消除隔阂，共享信息、观念和经验--如何使你想让团队达到的目标为大家接受57第五十七页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

从群体到团队

第一阶段：形成一些有用的观念：如果你能挑选你的团队，要考虑到你需要的各方面的技能和知识如果你不能挑选你的团队，那么尽量预先和团队中的个人联系，与他们谈谈团队，谈谈你希望团队达到什么目标；看看他们能给团队带来什么样的经验以及他们更愿意(yuànyì)怎样工作看一些团队建构方面和训练和材料；特别要留心的有：“破冰设备”（消除隔阂的手段—译者注），技能和经验的分享（不有沟通）以及目标/目的的阐明拟订一个意味深远的、关于团队目标的声明，以便群体能：--与之认同（不同于范围更广的组织的声明）--将其转化为所有成员都能接受的某种远景考虑一下不在本公司举行你们的第一次会议会有什么好处58第五十八页，共92页。处理团队问题

从群体(qúntǐ)到团队

第一阶段：形成时间站在你这一边(yībiān)吗？如果你们是一个新团队，那么：--在期望得到结果之前，你们可能要等上一段时间--如果你们遇到了一些成长阶段的小问题，人们是会有耐心的然而：--如果你们是要提供一种服务（比如，从事客户或销售支持的团队），那么人们或许会期待你们从第一天起工作就有成效通常，缺乏时间意味着你或许不能完所有出现的群体事务。不论对领导者还是团队来说，在他们努力赶进度的时候，在群体内部，紧张和压力也在不断聚集。59第五十九页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

从群体到团队

第二阶段：剧变密切注意以下人员:表达关于个性和工作方法的看法试探各种人员工作任务之间的界限挑战和竞争职位展示个人的工作安排想要退出或觉得身陷困境显示出懈怠的迹象为了群体的成长，必须以一种对个人、群体和组织都有益的方法来处理、讨论和解决这些问题。给团队领导者的窍门：当群体觉得你好像并没有第一印象中的那么有活力、有技术的时候，正是考验你的时候。结果，你会发现你自己：--受到来自群体中一个人或多个人的挑战和威胁（实际上群体也确实需要把错误配置了技术、价值和经验(jīngyàn)的领导者换掉）--置身于一个已经分裂了的群体之中，站在某个阵营讨论由谁来担任领导（即使任命了一个新的领导者，这种“我们和他们”的态度仍然会继续）60第六十页，共92页。处理团队问题

从群体(qúntǐ)到团队

第二阶段：剧变一些有用的观念：注意观察在工作(gōngzuò)事务中发生了什么并考虑人们期望从你们这个团队中得到什么；如果成果不像预期的那么快出现的话，团队的发起者们可能会感到失落，在这种情况下他们有可能去寻找替罪羊保证你的工作(gōngzuò)成果符合标准，满足需要；你们可能花了大量的时间在你们内部讨论工作(gōngzuò)的方法，而恰恰忽视了客户的真正需要当心人们不快乐的谣言开始蔓延确信你们在最终期限前完成任务，否则你就会被要求解释你们团队做到做到的原因61第六十一页，共92页。处理团队问题(wèntí)

从群体到团队

第二阶段：剧变采取的行动：这是个困难的阶段。你可采用的一个最好的策略就是：预料到它的到来并预先提出问题/意见(yìjiàn)，越早越好。通过举行一次专门的会议来积极地（振奋地）讨论其他的解决办法：--邀请人们来参加会议，让他们好挑战已有的建议并提出其他替代解决方案留心冲突的迹象：注意非语言的东西、贬低别人的言行还有人们对某些群体成员的反应（见群体行为部分）从正面引导；问题一出现就加以解决。62第六十二页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

从群体到团队

第三阶段：标准化在思想上做好准备：--规范（比如标准或基本规则）开始出现，它能通过可接受/不可接受的行为，人们使用的语言，它们秘密或公开的程度等方式来影响人们的行为产生结果的需求和压力往往有助于这个过程的完成。团队必须进行自我组织，意味着工作问题已被正视,团队成员的技术水准也已确定。给领导者的窍门：毫无疑问，你现在表现出了轻松的迹象—第二阶段的巨大(jùdà)压力不复存在了，你已把团队工作推进了这么远！然而，你还需要：--通过解释你们正在做什么，为什么要这样做来帮助那些新成员融入你们的团队；这会给以后的工作节省时间--保持一种开放的心态，寻找新观念（实际上是积极地去试着激发它们）--允许群体成员组织起来；他们也许只是想让你安排好那些可利用的资源--保持接触，不要让群体成员各行其是63第六十三页，共92页。处理团队问题(wèntí)

从群体到团队

第三阶段：标准化一些有用的观念：辨别现在你们(nǐmen)是否有潜力成为真正意义上的团队为了进入下一个阶段，团队领导必须找到一些方法来帮助成员们相互认可：--倾听和观察发生的事--充当对立双方的调停者--愿意倾听他们的问题或想法--尽力让群体成员对整体的任务或目标产生认同（取得了这样的一致，才能继续前进）你可以在召开第一次会议时就已经把实验室解释清楚了，但在所有这些争论和斗争发生后，现在是重申的时候了。注意：在这个阶段，常有一些能让群体倒退回剧变阶段的危险；力图完成任务的那些行为也许恰恰会导致原先已经确立的方法、价值和观念又出现的问题群体的新成员可能技质疑已经成型的东西，这样又会产生原先出现的那种紧张状态64第六十四页，共92页。处理团队问题

从群体到团队

条四阶段(jiēduàn)；运行65你会注意(zhùyì)到：问题解决了，工作完成了团队成员更能够相互支持人们分享信息和想法彼此更具宽容和弹性更多的幽默、精力，更大的开放性不嫌麻烦；不惧怕挑战第六十五页，共92页。处理团队问题

从群体(qúntǐ)到团队

第四阶段：运行给领导者的窍门：在出色地干完一件事之后千万不要一下子松懈下来：团队可能会在很长的一段时间内都运行良好，但它也可能滑回到前几个阶段去。这取决于：--多少人离开团队，新的参加者又在多大程度上融入了团队之中（成功的团队常常使新来者难以融入；这种单元的封闭性，使新人人或观念常常遭到拒绝—参见“群体思考”一节）--业务的大环境在多大程度上保持不变；转向会迫使团队对所有领域(lǐnɡyù)，包抱技术基础，重新进行评价。在执行阶段，领导者可以做很多鼓励团队合作的工作（参见领导者素质—节以获得启发）。66第六十六页，共92页。处理团队问题(wèntí)

冲突冲突对群体来说常常是有利的。它可能带来新的观念并促生新的议题。冲突很自然，关键在于要把冲突转变成一种创造性的力量(lìliɑng)。尽管团队的力量(lìliɑng)之一在于成员的观念和经验的多样性，但有时这种力量(lìliɑng)会失去控制。批评变为人身攻击，个人被群体中其他成员指责，时间都花在翻旧账而不是处理手头的工作上。这会导致不健康的冲突--影响团队业绩的最大障碍之一。如果出现这样的问题，一定要采取积极的行动。67第六十七页，共92页。处理团队问题(wèntí)

冲突68处理那些可能出现的冲突（破坏性的）这项工作常常会降临到团队领导者的头上。冲突在剧变阶段司空见惯，在那个阶段，如果想让团队继续向前发展就必须巧妙地处理这些冲突。技巧就是：在采取行动之前往后站，仔细地观察（所谓的“直升机视野”）一下那些发生的行为。有很多方法可以(kěyǐ)用来处理冲突：竞争(jìngzhēng)（赢--输）合作（双赢）折中（双赢）回避（输—输）妥协（输—赢）不合作合作合作程度果断的果断程度不果断的基于托马斯—基尔曼恩冲突模型工具第六十八页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

冲突竞争（赢—输）--通过坚持自己的立场拒绝别人的观念来处理面临的冲突合作（双赢）--采纳双方的观点，找到使双方都有所发展的方法折中（双赢）--双赢的谈判艺术回避（输—输）--不介入冲突妥协（输—赢）--接受现状，放弃原来的主张不管使用哪种形式，不要无视冲突都是最关键的。要寻找合适的方法去解决冲突。记住，团队成员(chéngyuán)并不是彼此想像的。69第六十九页，共92页。处理团队问题(wèntí)

冲突

要果断为了取得双赢的结果，要在你的工作中引入其他人要抛开工作议题来清楚地认识别人和你自己明晰“我”是什么观点搞清楚你对冲突的理解以及你预期的结果一次讨论一个议题相互(xiānghù)观察，彼此倾听确保你们之间能相互(xiānghù)理解打开思路，寻找能创造性地解决冲突的办法挑选一个大家都方便的时间和地点来进行讨论相互(xiānghù)承认，相互(xiānghù)欣赏要明白沉默是一个巨大的力量源泉70第七十页，共92页。处理团队问题

领导(lǐnɡdǎo)风格伟大的领导者会从下面进行了引导，他们的风格会给他们领导的团队以巨大的影响。风格包括：控制者希望计划得以实施：--发出具体的指令--密切监督向导阐明任务：--提供建议--让成员对于工作有一种主人翁的态度顾问概括性地描述任务：--引起讨论，激发观念--保证团队都同意采取某项行动促进者指明总体方向：--给予团队充分(chōngfèn)授权--希望团队报告所取得的进步当领导者不再极力想给人们留下什么印象的时候，他们就真正令人印象深刻了。领导极力想表现自己的时候，人们对此心知肚明，而且还会反感。71第七十一页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

领导风格如果你是一个领导者，那你采用什么风格以及这种风格的效果如何，常常取决于你的下属以及你所工作的那个组织的特点。考虑一下你所辖下属是什么样的人（下属总是比领导多）：他们是那种不情愿地跟在你后面而又谨慎地对待你说的每件事的人，还是正变得越来普遍的那种总希望介入正在发生的事情的人？他们共同工作的效果如何？领导者/下属之间的关系成熟程度如何？群体处于何种发展阶段？也许每个人都会犯下的最大错误就是：用一成不变的风格去对待所有的、千变万化的状况和环境。重申(chóngshēn)一遍：注意群体中正在发生的事情。不要害怕去寻求那些关于人们对你理解程度的反馈；如果需要去适应某种状况，准备好改变。记住，与你打交道的是人而不是数字。72第七十二页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

缺乏平衡设想一下，你跟一群每个人都想掌权的人或者过于谨慎以至于什么事都干不成的人一起工作。如果没有创建一个平衡(pínghéng)的团队所需的组合技能，那你们的团队就行之不远。在成功的团队里，需要某个人：富有创造性，能提出一些具有想像力的想法。如果没有想法—即使有时是“不登大雅之堂的”—团队还能靠别的什么来取得进步？担当这样的角色：凝聚起人们，给群体以一个有机的结构。他们不一定是选举出来的领导者，但如果没有他们的这些技能，群体就可能会在原地打转，很难取得什么进展。73第七十三页，共92页。处理团队问题

缺乏(quēfá)平衡在成功的团队里，需要某个人：通过综合大家的想法并寻找实际的、能让群体做出决策的方法从而指明方向。通常这样的人是被任命的领导者，群体也确实需要这样的人。因为早晚都必须停止讨论，开始行动。通过体察人们(rénmen)的感受促进群体成员之间的团结，挑选出正在发生的变化因素，向同事们表达你的忠诚。没有这样一个人，群体就很容易分裂，特别是在遇到压力的时候。关心工作进度，最后的期限以及可能出错的事情。尽管这些人可能会因为过于纠缠于细节而记人灰心丧气，但他们至少保证了不漏掉任何事，使工作按时完成。74第七十四页，共92页。处理团队问题(wèntí)

缺乏平衡在成功的团队里，需要某个人：通过把决策和计划转变成人们可以(kěyǐ)执行的具体任务，从而把人们组织起来。没有这种人，群体就会陷入鲜有成绩或一事无成的危险中。通过广泛的联系，通常是与群体外部进行联系找出需求。这些人是团队的“黏合剂”，是大量信息和观念的来源。他们的价值在于避免团队脱离现实，保证能够顺利地完成工作，特别是当存在压力的时候。分析环境状况和从各种来源得到的信息。这类人在阻止群体按错误的方针采取某些行动方面，发挥着巨大的作用。75第七十五页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

保持平衡平衡的团队拥有的是各司其职的人员。这不是说你总是要在团队中保留各种角色：尽管每个人都在团队中拥有一个他想担任的团队角色，大多数人都能在需要时担当另外一个角色。成功的团队不会困扰于要把什么人放到什么样的工作岗位上去，而是认为：--成员要能承担不止一项任务（特别是在小型团队中）；--并不是所有的任务都是必要的，正如在一个项可以分成若干个阶段，成员在项目推进的过程中不断加入的情况下那样；--高明的领导者要能最有效地利用资源，特别是在继承下来的而不是挑选出来(chūlái)的团队中。在现实中，看看你的团队需要哪些技能以及那些已经具备的技能；是否存在着因人设岗的情况？76第七十六页，共92页。处理团队问题

技术(jìshù)短缺如果团队运行失败了，那可能是因为团队的成员缺乏基本的技术，或者是技术的组合和范围(fànwéi)对于手头的工作任务来说还不够。一个运行良好的团队会允许它的成员去学习新的技术；那样就没有引进新成员的必要了。然而，你们可能离成为一个团队还有一点距离，所以：在你选择或继承一个群体之前，你要努力确定所需的技术建立一个你的人员拥有的技术的详细列表（到处都有确定技术/特点的测试），它能在多大程度上满足你的需求？你如何来弥补缺陷？（除了让人们去上课，还可以用许多其他的方法让人们发展；可参考《管理者培训袖珍手册》来激发思绪）提醒：不要忘了，大多数人都拥有多方面的技能。他们只是在等待使用这些技能的机会。77第七十七页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

业绩问题被忽视如果业绩没有达到标准或是出现了问题，那团队就极有可能没法完成目标。这样的事是会发生的，比如，当：不良的业绩被容忍优秀的业绩不受重视对团队努力工作的强调掩盖了个人的弱点/才能主要因为团队中的个人能力太差才使团队的业绩很差忠告：在一开始就要确保团队明确知道在什么(shénme)时候要完成（目标），团队的运行要达到多好的程度（可接受的标准）。以培训的方式提供帮助，在必要的时候给予支持引入一种能检查运行状况的方法并将其作为团队会议上的一项议程在想一下子找到解决方法之前，先检视运行之所以会出现问题的原因鼓励成员技术上的自我评价以及相互之间的反馈团队要想走向成功，业绩—或者缺乏业绩—都要必须由领导者正面进行处理。记住，团队的水平就相当于团队中最差的成员的水平。78第七十八页，共92页。处理团队问题(wèntí)

缺乏纪律一个团队需要规则和一定数量的纪律来赋予团体结构。然而，很多时候：组织总是改变(gǎibiàn)规则，不断地让一些人离开又代之以新人团队把人际关系看得比工作更为重要团队中存在着很多我行我素的行为；人们不惜损害他人的利益来提升他们自己在团队中的地位如果这些情况发生了：问问你自己，“事态在我的控制范围之内吗？”（典型地，如果组织发生变化，除了让人们知道这种变化意味着什么之外，你很难再做些什么。通常，你不得不重新开始团队建构的工作，重新编定各项工作的时间表—如果你幸运的话。更可能的是你不走运，仍然被期望着达到你原告许诺要达到的目标。）如果这是在团队内部发生的，那么尽快让人们知道实验室的影响以及它正在对团队发生的作用79第七十九页，共92页。处理团队问题(wèntí)

缺乏想法对任何一个团队来说，创造和革新都很重要。我们需要新观念和新方法来解决今天的问题；昨天还起作用的东西或许在今天还管用。但在明天就肯定不管用了。当你的团队出现了以下情况时，你就可以知道它不再有创造性了：--不能面对挑战，甚至是明显的--自己对思考设置了界限--给出的回答是他们认为大家所期望的，而不是真正可能解决问题的--对每个建议总是说“是的，但是”，团队中“有想法”的人会感到气馁你能做些什么呢？注意需要新观念的领域，如产品、服务的改进(gǎijìn)，工作方法，技术、资源更有效的使用要知道创造力，作为一种帮助激发新想法的思考过程，是可以被开发的；除了头脑风暴法之外，还有很多方法（《创新管理者袖珍手册》一书会告诉你怎么做）注意那些人们拒绝接受新观念的事例召开“想点子”会议；对每一个“是，但是”都要用“那怎么办”去追问80第八十页，共92页。处理(chǔlǐ)团队问题

地点分散毫无疑问，如果人们在同一地方工作，那么他们就更容易像一个团队一样进行工作和思考。人们在物理空间上越分散，让他们作为(zuòwéi)一个单位工作就会越难。这会带来以下危险：人们会感到孤立无援会缺少对团队的认同感一种“他们和我们”这样的分裂观念就会产生交流过程减缓分享技术和经验的机会就会错失然而，今天很多“团队”却不在同一个地点、组织甚至国家工作。81第八十一页，共92页。处理团队问题

地点(dìdiǎn)分散你能做些什么呢？坦率地说，你做不了什么。但是，在你所拥有的有限的时间里