长春长影公司企业发展战略咨询研究报告5

Page0第三篇长影股份组织管理与人力资源战略

第一节制度化建设的长远意义第二节长影股份制度管理体系第三节长影股份的观念与文化创新第二章制度化建设与整体管理提升Page1长影股份制度化管理现状情况现有制度内部管理制度：理念识别系统和行为识别系统、职务范围及岗位责任制、各部门和岗位说明书、电话管理制度、打字复印制度、卫生打扫制度、值班制度、办公用品管理制度、关于接待客人的有关规定、会议室和会客室使用管理制度、员工考勤制度、档案工作制度、员工奖惩制度会计管理制度：财务人员岗位设置及岗位责任制、职工医疗费管理办法（暂行）、工资试行方案、支出项目审批及报帐制度资产管理制度：固定资产管理制度、存货管理制度、备用金管理制度、出租用固定资产管理补充规定、财务内部控制制度、货币性资产管理制度基本评价从以上情况可以看出，长影股份的企业制度化建设已经具备了比较好的基础，不仅针对其特定行业所需的各种制度规章种类比较齐全，而且就企业经营管理涉及的各个方面都建立了基本的制度体系，部分制度严谨、详细Page2但总体而言，长影股份的制度体系仍然是计划经济色彩浓厚，各项经营管理制度基本都是是建立在传统的国企思维基础上主要问题对企业内部某些运营环节尚缺乏相关制度约束，亦即制度体系尚不完善缺乏系统和科学的决策机制。尽管已经做了相当的努力，但长影股份的经营压力和决策风险事实上高度集中于一、二人身上，并且决策环境高度依赖于个人的观察和感受缺少协调机制。企业内各部门和每个员工都习惯和服从于与上级的单向联系，而横向协调却很困难，向心力有余而凝聚力不足缺乏利益机制和信用机制。由于公司缺乏在整体上照顾企业利益的制度安排，导致在实际运作过程中本位主义思想大于全局意识，权力导向大于责任导向缺乏信息沟通机制。由于内部信息沟通的困难，造成企业在市场中的触角缺乏灵敏度，企业对外部市场变动、商业挑战与机会的反应迟钝Page3长影股份目前阶段的主要问题是如何规范和提升制度化管理体系价值观SharedValues组织结构Structure发展战略Strategy领导风格Style员工Staff运营系统Systems核心技能Skills运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，为保证运营系统的流畅运转，完善的制度体系起着至关重要的作用Page4第三篇长影股份组织管理与人力资源战略

第一节制度化建设的长远意义

第二节长影股份制度管理体系第三节长影股份的观念与文化创新第二章制度化建设与整体管理提升Page5制度完善的思路和方向随着长影股份的战略转移和组织架构的调整，整个内部管理的信息传导流程和部门职能都将发生很大变化，特别是应借组织架构的调整，按现代企业制度的内在规律，结合长影股份的行业特征和发展战略规划要求，更科学地对整个制度框架进行研究、分析、调整、充实，建立变革性的制度化管理体系企业制度体系在管理创新过程中是呈动态调整的，须根据管理变革在不同时期的具体情况进行针对性的修改、补充、完善，最根本的一点是在发展战略规划期建立长影股份制度管理体系的基本架构长影股份制度管理体系的完善工作应体现在三个层面上以公司章程为代表的、与整个股份公司治理结构有关的基础制度管理体系针对管理层和各职能部门管理职责要求的制度管理体系针对操作层具体运作需要的制度管理体系Page6公司发展战略公司管理现状公司业务流程企业文化诉求未来管理团队职能部门工作职责职能部门管理制度关键岗位职务说明长影股份制度化建设基础体系：树型结构公司治理结构组织架构关系职能部门设置一级制度岗位职责描述岗位操作程序业务规范制度体系出发点二级制度三级制度制度树树干制度树树叶制度树树枝Page7长影股份制度化建设基础体系：梯次构造基本制度业务流程操作规范根本大法公司章程部门职责与部门规章管理手册与程序性文件公司治理结构与组织架构Page8长影股份制度建设框架（1）：公司章程长影股份的公司章程是公司一切活动和制度的根本性指导文件，也是制定各项制度和管理规章的基石，是长影股份的“根本大法”，在长影股份制度体系中具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性相应于长影股份战略规划而进行的战略目标与组织架构调整，原长影股份公司章程须进行相应的修订，特别是不要简单地填充标准化股份公司章程文本的条款，而应站在“根本大法”的高度，从有利于长影股份长远可持续发展和符合证监会规定的角度出发，进行有针对性的修改长影股份公司制度的增加须着重考虑的内容加强投资决策的控制补充内部审计的管理条例建立人力资源的管理基础体制对经理层责权利的规范Page9此基本制度系长影股份经营管理的基本行为规范准则，为长影股份第一梯次的制度，由公司董事会审议批准后颁布执行长影股份制度建设框架（2）：基本制度架构1、《董事会议事规则》2、《董事长工作条例》3、《董事会基金管理条例》4、《监事会议事规则》5、《总经理办公会制度》6、《总经理工作条例》7、《总经理基金管理条例》8、《财务管理制度》9、《投资管理制度》10、《内部审计制度》11、《人力资源管理制度》12、《薪酬福利制度》此基本制度的主要效用范围为：公司的重大经营决策、管理决策、部门经理的任免、内部管理控制等，也是本次发展战略实施过程中需要进行重大调整和完善的制度基本制度Page10第三篇长影股份组织管理与人力资源战略

第一节制度化建设的长远意义第二节长影股份制度管理体系

第三节长影股份的观念与文化创新第二章制度化建设与整体管理提升Page11长影股份的观念创新树立长影整体观念长影股份必须清醒地认识到，在原长春电影制片厂基础上成立的长影影视股份公司是一家参与市场竞争的经营实体，它的生存与发展建立在老长影的优质资产与独一无二的品牌优势背景下，股份公司应视老长影在新形势下的生存与发展为己任，通过股份公司的运作使老长影获得凤凰涅磐般的新生

长影集团作为长影股份的大股东同样应该清醒地认识到，老长影的重新发展在很大程度上将取决于长影股份的运作情况，应珍惜长影股份这一在不久的将来很可能成为上市公司的稀缺资源，认清长影股份对“打造第二个长影”不可替代的战略引导作用，从全局利益出发，全力以赴地支持长影股份的发展变革老长影保守观念从组织生命周期看，一个组织在不同的发展阶段会面临不同的问题与挑战，组织面临的问题与挑战来自于外部和内部两个方面，外部是指市场、资源、技术和环境，这部分因素是企业不能直接控制的；内部的动因主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引发的问题，组织要生存和发展只有通过变革来适应外部的变化，消除内部矛盾长影股份处于老长影浓厚的传统和保守氛围中，“大院文化”的影响根深蒂固，如果不加以变革则必定会严重阻滞公司快速发展Page12演进危机领导危机硬化危机控制性危机自主性危机创造力授权命令合作协调改革再发展成熟、稳定

衰退

危机？组织年龄组织规模长影股份目前可能面临的危机创业聚合规范化成熟成熟后目前长影股份处于组织生命周期的重要进化点Page13长影股份的文化创新深层企业文化中层企业文化表层企业文化企业文化的三个层次表层的企业文化是指可见之于形、闻之于声的文化形象，如企业标识、企业广告语等深层的企业文化是指积淀于企业和员工心灵中的意识形态，如理想道德、道德规范、价值取向、行为准则中层的企业文化是指介于表层和深层之间的那部分文化，是企业的行为规范，如企业的各种规章制度在企业文化的三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次表层企业文化和中层制度文化是深层文化在企业实践中的具体体现因而，长影股份企业文化创新的重点在于企业精神与经营理念Page14文化创新：强化团队建设，树立企业精神和企业理念确定适应企业总体发展战略的企业精神与企业理念不是一蹴而就的，需要在企业发展过程中，特别是通过加强团队建设，逐渐积累与培养出企业精神与企业理念，并通过团队加以发扬和不断提升加强团队建设首先应努力通过各种途径与方法，使全体员工清楚地了解公司的发展战略和企业发展目标，并能充分理解这一目标对企业的发展、对个人发展的重大意义和作用，从而激发起员工对企业发展目标的认同，这对形成和统一企业员工的价值观，实现企业整体发展目标至关重要尊重、关心每一位员工，营造一种和谐开放、诚实、协作的工作氛围，在长影股份上下级之间、员工之间建立起相互信任、相互协作的工作关系，以及在具有工作相关性的各子公司管理层之间、管理者与员工之间建立起通畅的信息沟通与信息反馈系统，将有助于管理者指挥的高效、执行者正确地完成任务注重培养人才，留住人才，为优秀员工提供培训、进修等在职教育条件，培养员工的归属感，有助于企业凝聚力的形成善于运用各种激励手段，如物质激励、情感激励、目标激励、竞争激励等，并将物质激励与精神激励有机地结合起来，激发长影股份团队成员的工作热情和创造力，运用责权利相统一的机制，推动成员在锐意进取中实现自身的价值，从根本上促进长影股份面貌焕然一新，逐渐树立起积极向上的企业精神与企业理念Page15文化创新：规范长影股份的企业制度为尽快在长影股份内部建立起共同的价值观念、行为准则、道德规范及理想信念，应在宏观层面上把公司内部的各种力量统一于共同的企业市场经营哲学和指导思想之下，长影股份应尽快建立起一套符合现代企业制度要求、规范的运营管理制度，通过运行与不断的调整，使之更加完善，更加符合长影股份整体战略目标的要求在充分尊重老长影长期经营以来在“新中国电影事业摇篮”基础上形成的、与其经营哲学和指导思想相匹配的管理制度的基础上，针对与长影股份整体价值观念、行为准则、道德规范存在矛盾的管理制度、管理规章进行规范与纠正，使之符合长影股份整体发展战略要求在坚持长影股份管理制度统一化、规范化的同时，要充分考虑各业务模块在产品服务、经营方式、地理位置（如影视设备租赁以北京为基地）等方面存在的差异，灵活调整相关管理规定与制度Page16文化创新：提升长影股份企业形象在企业的适时发展阶段，提出富有新意的企业口号、推出富有创意的企业标识，并使之深入到每个员工的潜意识中，不仅有利于激发员工的工作激情和创造力，提高企业的凝聚力，而且有利于在社会上树立起独具特色、富有魅力的企业形象长影股份应尽快建立起公司整体的企业视觉识别系统（VI），同时与老长影原有的企业视觉识别系统协调配套，形成一致的视觉识别组合系统在影视行业通过老长影原有的品牌知名度带动起长影股份整体品牌知名度的形成和提升，打造长影股份新的品牌形象通过发挥品牌协同效应，利于在社会上树立起长影股份的整体公司形象，利于长影股份在国内外影视产品市场的进一步开拓Page17第三篇长影股份组织管理与人力资源战略

第一节人力资源战略性规划第二节绩效评估和薪酬系统第三章人力资源管理体系建设Page18长影股份人力资源现状主要缺陷（一）：总体情况员工来源渠道较单一。42名在职员工中，原长影集团人员共38人，占90.5%，老长影底子过多，受旧有体制影响，习惯于传统的经营管理模式，思想观念需要转变专业人员的结构性缺陷。作为一家影视行业的专业公司，主业从业人员数量少，具备丰富经验的影视营销人员、影视策划人员数量远远不够；针对公司的业务发展，项目管理人员和高级管理人员力量薄弱，综合而言，现有专业人员尚不能满足企业发展的需要培训体系不完善。目前只对财务部门和相关岗位有培训计划，缺乏针对大部分员工的中长期培训计划绩效考评方法简单化。由于专业人力资源人员的缺乏，长影股份现在实行的绩效考评方法缺乏科学行和严谨性，量化不够，主观成分较多，易于使考评流于形式薪酬激励作用低。由于公司薪酬体系基本沿用长影集团原有方法，绩效工资在总工资比例中很低（甚至没有），员工在日常工作中“不求有功，但求无过”，不能充分调动员工的积极性和主观能动性Page19长影股份人力资源现状主要缺陷（二）：年龄梯次断层设备部专业技术人员合理的年龄组成比例例如，公司设备部现有的专业技术人员均年龄偏大，中年技术人员匮乏，年轻技术人员数量不足，年龄梯次断档Page20董事会电影资源部影视策划部总经理审计部证券部办公室财务部市场部设备部房地产公司影视旅游公司总经理助理董事会秘书中高层管理人员的兼职过多长影股份人力资源现状主要缺陷（三）兼职现象严重目前公司13个中高层管理职位中，有4人兼任8个职位，站在未来企业长期发展的角度，此类现象应尽可能避免Page21人力资源的战略目标长影股份应进一步完善人力资源系统，重点建立人力资源规划、招聘、培训、绩效考评和薪酬体系，为公司长期、持续、快速发展提供保证奉行“以人为本”和“尊重人才”的理念，打造学习型组织，提倡勤奋工作、不断创新、团队合作，创造良好的公司氛围，成为行业内人才汇集和成长的大本营长影股份现有人力资源相关制度只有工资试行方案和奖惩制度，从制度化管理要求而言，需要大力进行完善和补充拟完善的制度薪酬管理制度拟补充的制度人力资源制度总则绩效考核办法和流程员工招聘和任用方法人才培养体系Page22未来长影股份人力资源部的主要职能形成和实施公司人力资源控制和管理体系的主体岗位分析和工作设计制订人力资源总体规划人力资源的招聘、选拔与录用人力资源的教育培训人力资源的工作绩效考核人力资源的薪酬与激励Page23人力资源管理的目标（一）——极大地激活人长影股份人力资源管理的首要目标是通过建立各种行为规范，实施考核与激励制度，给员工以动力、压力，同时营造一种所有员工被激活的环境氛围和管理机制注重实绩的人力资源甄选机制实施适量淘汰的人力资源竞争机制以绩效为依据的薪酬分配机制推行“工作－学习”的创新机制依靠制度规范的约束机制压力动力激活人规范规范Page24人力资源管理的目标（二）——引导员工将个人目标与公司目标协调一致个人发展设想长影股份的发展A有强烈的个人发展目标,不看重在长影股份的发展，将长影股份作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但这种机会未必是长影股份的机会B有个人的发展目标,希望并相信随长影股份业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，与长影股份的需要相符C无个人的发展想法,长影股份很稳定安逸,在长影股份混下去BBBBAAAACCCC长影股份人力资源管理的目标Page25人力资源部的详细职能（一）：总体规划建立一套符合影视行业特点和长影股份企业所在地域特点的人力资源规划管理模型和应用系统，使人力资源规划与长影股份的战略发展相适应，为战略目标的实施提供有效保障根据长影股份的发展战略，系统地制定人力资源规划，对未来的人员需要、员工数量的动态平衡、员工招聘、选拔或解聘和员工的能力发展等方面制定出详细的总体规划

聘用提拔/引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理Page26人力资源规划要着重从质和量两个方面进行在保持大影视产业链业务平稳发展的同时，长影股份应利用“世纪城”项目的契机逐步有序地进入影视高科技和其它相关产业，有效的多元化经营是长影股份中长期的发展战略长影股份人力资源规划目标满足经营管理的基本需要，适度储备人员结构配置合理，符合公司战略与业务发展要求与企业的经济能力相适应长影股份人力资源规划主要内容从战略角度分析企业未来对人才的需求和供给情况目前的人力资源数量和结构分析人力资源缺口测量分年度制定人力资源的更新计划人力资源的退出和补充计划员工职业发展计划Page27人力资源战略规划加强公司内部人力资源中长期需求和供给分析，确定公司发展所需人才的数量和能力全面性人员调整重点人才引进阶段二：2005年－2006年阶段一：2002年－2003年人才需求状况公司不同的发展阶段初步形成人力资源管理体系，引进工程项目人员、影视市场营销人员、影视策划人员、经营管理人员、资本运作人员人力资源管理完善，重点引进关键岗位人才，形成高水准的高级管理人员队伍Page28人力资源部的详细职能（二）：人员聘用中、高级人员聘用的流程

聘用提拔/引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理总体规划岗位分析空缺分析结束人力资源部无空缺有空缺理想人选描述董事会/总经理选择内部提拔外部引进任命岗前培训空缺部门董事长或总经理应聘者上岗Page29人员聘用的前提：岗位分析人力资源管理的一切职能，都是以岗位分析为基础的，因此，长影股份在人力资源管理中首先要强调“以岗位分析为核心的人力资源管理整体解决方案”岗位分析人力资源规划招聘、甄选、录用组织机构设计工作设计与生产力提高人力资源开发与培训绩效评估薪酬设计与激励职业生涯设计与职业管理Page30岗位分析的相关结果职务描述书岗位设置岗位评价方法及应用主要内容职务概况职务职责任职资格工作性质和范围（工作关系）职务目标基本原则因事设岗原则规范化原则整分合原则最少岗位数原则人事相宜原则

常用指标工作技能工作责任工作强度工作环境常用指标的分解指标的权重及评价Page31人力资源部的详细职能（三）：培训发展“培训”可以提高员工工作技能，增强他们应对工作环境变化的综合能力“发展”可以提高员工现有的业绩，为他们提供个人发展的空间，对员工进行职业生涯设计，并为将来管理人员的更替，即管理的延续做好准备长影股份对现有人员潜力评价环节方面还有待进一步加强

聘用提拔/引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理Page32长影股份人力资源潜力评价潜力评价是培训发展的基础，是长影股份人力资源部针对单个员工制定培训计划和职业生涯设计的前提潜力是人员素质和人员能力的总称人员素质人员能力思想政治素质知识素质间接知识——学历直接知识——资历智力素质观察力、记忆力、思考力、想象力心理素质追求、意志、感情身体素质决策能力抽象思维能力把握全局能力人事能力了解组织和职能、把握人员结构能力了解、任用、激励和协调人的能力技术能力自我发展能力创新能力Page33人力资源部的详细职能（四）：绩效考评与薪酬绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核，是形成客观公正的人事决策的基础绩效考评是一种绩效控制的手段，是提高工作效率、改善绩效的措施绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具绩效考评是员工调迁、升降、淘汰的重要标准绩效考评对员工的培训和发展有重要意义绩效考评增进上下级沟通，了解彼此对对方的期望薪酬系统是对员工付出的劳动进行科学、合理经济补偿的系统薪酬具有补偿职能（劳动者消耗的补偿）、激励职能、调节职能（劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整）

聘用提拔/引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理Page34长影股份人力资源绩效考评长影股份的战略目标可以向下分解为部门目标和个人责任与目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力公司级目标部门级目标分解并推动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定绩效考评通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现个人工作目标Page35绩效考评的分类按照考评对象分类按照考评指标分类组织绩效针对公司各部门组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照个人绩效针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩任务绩效在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素Page36第三篇长影股份组织管理与人力资源战略

第一节人力资源战略性规划

第二节绩效评估和薪酬系统第三章人力资源管理体系建设Page37长影股份人力资源绩效评估和薪酬系统拟解决的问题考什么通过目标管理的方式，将目标管理与绩效管理紧密结合，从而达到将公司级目标逐级分解为部门目标、个人责任与目标怎么考通过绩效管理不仅提高产出，而且在绩效管理过程中整体提升长影股份管理水平，完成目标计划、任务执行、绩效评估、绩效反馈的良性循环同时以制度化的绩效管理程序和方法来规范绩效管理体系如何体现激励通过适当的绩效与薪酬挂钩方式，合理设计和科学强化薪酬的激励作用如何与现行制度接轨结合长影股份的现实情况、行业特点和战略目标，设计针对性的绩效评估和薪酬系统，循序渐进地推动实施Page38长影股份人力资源绩效评估的目的通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力与成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升保证企业目标实现绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向和层层落实与推进公司战略实现的作用有效的管理手段有效的激励方法考核结果将作为物质激励（包括工资调整、奖金分配、股权激励等）、非金钱激励和人员调整（晋升、降职、调职等）的主要依据Page39长影股份人力资源绩效评估的基本内容品质基础方面：以忠诚、可靠、主动、创造性、自信、协助精神等定性的形容词来考评，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不明确，不易公正，且往往与具体的工作行为和效果没有直接关系行为基础方面：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等（这样作的主观性较强），而应该将一事实上行为的描述语和某一刻度联系起来，增加考评的可操作性效果基础方面：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合Page40长影股份人力资源绩效评估的方法分析岗位性质，明确岗位职责和部门职责合理量化岗位任务指标，确定绩效要素绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者依据不同岗位和级别分别占一定的比例重点着眼于结果和成绩（通过目标、应负责任、关键结果领域三方面体现）及绩效要素（通过态度表现、能力表现）目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核Page41长影股份人力资源绩效评估过程考评标准公司董事会评估下属部门中层管理人员最高层评估其余高层管理人员评估评估下属部门基层员工经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力经济目标完成情况考评细则。。。。。。考评周期一年半年经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力。。。半年经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力。。。季度/每月Page42长影股份人力资源绩效评估与薪酬关系绩效评估是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现各部门绩效考评员工绩效考评企业总体的绩效考评

部门应得薪酬份额个人薪酬和职位升降

可供分配的总薪酬决定分解决定决定自上而下的考评方法Page43薪酬制度目的是提供在本地具有竞争力（而不一定是领先）的报酬激励和发展员工更好地工作并获得满足

薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的重要影响要素长影股份的薪酬结构应包括绩效薪资和基本薪资两部分基本薪资完成目标薪资超额完成目标薪资未完成目标薪资绩效薪资

提高目前绩效薪资在薪资总额中的比例，体现公司战略意图，强化激励作用影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。Page44长影股份薪酬系统组成部分薪酬固定薪酬浮动薪酬基本薪金津贴福利股票期权绩效薪资按照所在部门性质确定按照职务级别确定按照国家相关规定确定按照绩效评估结果确定仅针对高管人员和关键职位Page45长影股份基本薪资分级示意图通过对职位的评估，将长影股份现有职位分为八个基本薪资等级薪酬等级职位系列7654321

策划营销服务职能管理

8策划营销

服务

职能

管理Page46制订薪酬政策时应为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”为了形成和保持企业持续高速的发展势头，长影股份迫切需要高级人才的加盟；为了留住公司现有人才，也应设计一套切实可行的特殊“薪酬方案”由于东北地区具有现代企业管理、资本运营经验的人才极度短缺，从国内经济发达地区招揽人才则必须付出高于本地几倍、甚至几十倍的薪酬对处于婴儿期发展阶段的长影股份而言，无法承受如此高的人力资源成本，即使同意接受小部分高级人才的薪酬要求，亦将面临人力成本损失的风险因此，适时引进经营层股票期权，会帮助长影股份摆脱以上的种种窘境国家证监会规定：“拟上市公司最近36个月（不足的应追溯原企业）在连续12个月内发生累计达50%或单次达30%以上的，但累计不超过80%或单次不超过60%的资产或股权变化，应自变化之日起至少独立运行一个完整会计年度，方可提出发行上市申请”，依此条例，实施经营层股票期权计划不会影响长影股份的上市步伐经营层股票期权（ExecutiveStockOption,ESO）

ESO是公司给予经营层人员的一种权力。持有这种权力的经营者可以在规定时期内以某一确定价格（行权价格ExercisePrice）购买本公司一定数额的股票，这个购买的过程称为行权（Exercise）。行权以后，经营者可以获得行权价与行权日市场价之间得差价，ESO持有者可以自行决定在适当的时机出售所得股票而套现。ESO在西方被称为经理人的“金手铐”。Page47长影股份引进经营层股票期权制度的作用通过“经营层股票期权”的机制，把高层管理者的命运和公司的命运紧紧联系起来通过“经营层股票期权”结构设计，能够真正激励为公司发展作出特殊贡献的经营者，让更多优秀人才加盟企业通过“经营层股票期权”的运作，在“按劳分配”原则的基础上，推动公司分配制度和激励制度的进一步改革于完善通过“经营层股票期权”的运作，强化约束机制。高层管理者持有的股份不仅有收益性，而且有风险性。公司一旦亏损，高层管理者持有的股份就相应贬值，为减少这种风险，高层管理者就会加强自我约束和自主约束，追求公司利润最大化和长期稳定的发展通过“经营层股票期权”，强化监督机制。经营层股票期权使其具有“高层管理者”和“股东”的双重身份，作为股东，对公司的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为高层管理者，对公司的经营状况和各层领导人员的行为比较了解，能及时发现问题，因而这种监督是主动和有效的Page48“经营层股票期权”的最大功效在于，它可以长期保留和吸引优秀的高级人才，并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低的水平，由于股票的期权性质，使企业可以牢牢控制高级人才日益积累起业的庞大资产，使得他们在“金手铐”下积极努力工作。我们应该清楚地认识到，年薪支付的现金额越大，企业长久的安全性就越受威胁，长期奖励计划占报酬的比重越高，企业高级人才自身价值风险就越高。Page49目前国内常见的期权、期股激励模式持股计划。公司根据经营者的个人业绩考核，以管理干股的形式赠予股票或以低价售予，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能出售变现。公司股价上升时可以收益，下降时受到损失延期支付计划。将高级管理人员的部分奖金以股票形式发放，股票数量按照公平的市场价格计算，并存放于托管帐户，在既定的年限内高级管理人员不能出售，在规定年限期满或退休时可以出售变现虚拟股票（红股）。在国有独资企业中，指对经营者给予现金年薪以外的特别奖励—虚拟股票，持有虚拟股票的高管人员可以享受分红，没有表决权。长期激励作用不明显（我国分红水平不高）。认股权证。对高级管理人员给予现金年薪以外的特别奖励—认股权证，持有认股权证的高级管理人员可以在一定期限内以事先确定的认股价格购买本公司的股票，认股前可分红，认股后获得所有权。比较接近ESO模式，激励效果比较明显经理层融资收购（MBO）。由管理层出资成立产权清晰的新公司，新公司通过贷款和私募逐渐购买原公司的资产，最终完成对原公司的股权控制，达到明晰产权的目的Page50长影股份经营层期权、股权模式框架鉴于长影股份的股权结构、发展态势、战略目标，综合东北三省国有资产管理部门对国有（含国有控股）企业经营层持股的认识，持股计划、认购权证是目前比较适