高速公路加油站非油交流

高速公路小洪沟非油发展经验交流主讲内容服务区慨况工作概述工作思路与措施服务区简介2011年工作概述（一）转变餐厅经营思路创新经营模式（二）理顺便利店业务流程提高劳动效率（三）科学组织要货贴近需求保障供应（四）贴近实际分配人力资源均衡劳动强度服务区简介

小洪沟服务区位于京藏高速1357K处，分东、西两个区，共占地52亩，于2006年元月开业，属于租赁型二类五星级加油站。服务区现有员工43人，其中：油品15人、非油15人、保洁6人、管理及后勤人员7人。2011年便利店日均营业额为4万，餐厅日均营业额9千元，化肥销售158万元。2011年非油工作概述2011年，我们以“创建千万元服务区”为目标，以精细化管理为抓手，以提高员工服务意识为先导，以转变经营思路为突破口，制定了一系列增销上量的措施，取得了一定的效果。2011年我服务区非油业务实现销售收入1161万元，较去年同期增长90%，完成全年任务1000万元的116%。其中：便利店实现销售收入688万元，较去年同期增长56%，餐厅实现销售收入293万元，较去年同期增长89%，各项指标均创历史同期最好水平。工作思路与措施（一）转变餐厅经营思路创新经营模式（二）理顺便利店业务流程提高劳动效率（三）科学组织要货贴近需求保障供应（四）贴近实际分配人力资源均衡劳动强度（一）转变餐厅经营思路创新经营模式

小洪沟服务区2011年餐厅的变化重点：餐厅基础工作！

2011年东西区餐厅共实现销售收入293万元，较去年同期增长89%。

我们在餐厅的工作主要有三点：

一、管理权下放

将餐厅的薪酬分配权、人员管理权等交由餐厅主管负责。餐厅主管负责人员招聘、菜品制定、成本控制、人员分工、卫生、服务等各种基础管理工作，同时餐厅主管还对餐厅的经营状况负责，如果餐厅营业额达不到分公司下达的任务，服务区经理当月即对其进行经济处罚，若没有原因分析和改进措施的，将解除其主管职务。服务区经理对薪酬分配方案进行审核、并按相关要求对服务、卫生、定置化内容进行监督检查，对人员进出进行把关。二、打好清真牌

由于服务区地处回族聚居区，不具备经营汉餐的条件，所以我们就在清真两字上做文章，打好清真牌。今年年初我们将餐厅人员几乎全部调整成穆斯林，并要求回族员工按照民族穿着习惯着装。此举，不但告知了广大顾客我们这里是清真餐厅，而且消除了广大穆斯林顾客的就餐的顾虑，其效果比悬挂清真标志还管用。同时，我们严把原料进货关，非清真屠宰场的肉不进，没有清真标志的货不要，并请回民厨师把关，将餐厅打造成货真价实的清真品牌。三、打造一流厨师队伍

我们餐厅现有的这几位厨师都各有特长：餐厅主管任玉林师傅有着十几年的工作经历，在先后在仙鹤楼、红满堂等餐厅工作过，并担任过华彪餐厅、黄渠桥羊羔肉餐厅的厨师长，有着丰富的工作和管理经验，尤其是他在餐饮行业工作多年，有着广泛的人际关系，对于我们餐厅厨师和服务员队伍的稳定起着重要作用；穆志仓师傅也有着十几年的从业经历，他精通清真菜系的要领，对餐厅成本核算、菜品制定等非常在行，近几年一直在银川、北京、广州等清真餐厅担任主厨，2010年广州亚运会期间还担任过清真餐厅厨师长；顾军师傅从业前曾是宗教人士，后学习面点制作，他制作的糖酥饼等面点深受员工和广大顾客的好评，同时他还负责餐厅食品验货关，确保清真招牌货真价实。（二）理顺便利店业务流程提高劳动效率

便利店是服务区非油收入的重要部门我们的非油收入有三分之二由便利店销售。

困扰我们的问题

自便利店业务单轨运行以来，商品扫码率和营业额资金安全一直是困扰我们的头等大事。旺季时期，便利店的营业额日均达到两万五千元，一方面客流量大而且客流集中，高峰时期付款的人就涌在收银台前，有些客人把钱仍在收银台上就走，员工无法保证商品百分之百扫码；另一方面为了消除差异、保证资金安全，员工必须保证每天进行盘点、制作商品差异表，然后补扫，劳动强度非常大，有时需工作到深夜1、2点钟。群策群力“诸葛会”

为了提高劳动效率，降低劳动强度，针对难题，我们多次召集相关人员开“诸葛会”，群策群力找根源想办法，最终确定了“每日小盘点，定期大盘点”的方案。经过一段时间的运行，便利店的扫码率基本能达到百分之百。我们的具体做法是：员工在平时尽可能保证扫码率，对于一些不能及时扫码的则利用闲暇之余或交班后的时间对热销商品，如：饮料、面包等进行单品盘点，然后补扫。这样每天的扫码率基本能保证在98%以上；对于每天不能及时扫码的其他商品则由在定期进行的大盘点进行补扫。这一办法实施以来，我服务区的账实相符率明显提升，再未出现过商品差异。此举，不但保证了资金安全，而且又保证了账实相符，同时有效降低了员工的劳动强度，可谓一举三得。（三）科学组织要货贴近需求保障供应保持货架上的畅销品很重要！

便利店商品库存不充足，商品断档脱销，不但会影响营业额，而且会给顾客留下货品不充足的印象。

改变要货计划的定量方法才能最终解决断货现象：

1、不凭感官直觉要货，要货计划也要精细化。

从前便利店的要货是由便利店员工直接要货。他们在报要货计划时只是简单的通过库存量及个人感觉（即判断某种商品是否畅销）来做要货计划。在公司提出精细化管理理念以后。我服务区也在便利店商品精细化要货上动足了脑筋。在设立便利店主管以后，便利店的要货直接由便利店主管专人负责。2、利用加油站管理系统，科学制定要货计划。

为了能够科学要货，我们又利用便利店日销售表和月销售表对便利店商品做了系统的分析。细致到每一个商品，统计出单品日销售量，并将其进行分类。大致的将所有商品分为四类。日单品销售量在10以上，日单品销量在5—10个，日单品销量在1—5个，日单品销售量在1个以下。针对不同销售档位的商品制定出不同的周要货量。这样的做法，在科学供应便利店商品的同时也优化的库房存储量。并且使所有的商品都处在不断更新的状态，也减少了商品过期的风险。3、推出新商品，不断尝试并反馈。为了丰富商品品种，在要货的时候会对新增的商品进行“尝试”，对新增商品第一次先少量要货，观察此商品的销售情况，随后判断该商品的周要货量。同时，服务区的客流量和客户群体受季节影响较大，这是我们就要根据实际情况和经验做提前量。如7月、8月旅游的顾客较多，这时土特产品的货一定要备足。另外，一线员工是我们的“眼睛”和“耳朵”，他们所看到的，听到的才是顾客真正需要的。我们的员工在销售商品的过程中，如果听到顾客说某种商品便利店没有时便会把它记下，然后反馈给主管。由主管协调要货。每个员工都在想“如果我是顾客，我会需要什么”。从顾客的角度出发来满足顾客的需求。（四）贴近实际分配人力资源均衡劳动强度关键点是：灵活机动运用人员

在加油站实行非对称倒班制度，具体做法：将销量较小的东区由每班3人减少为每班2人，同时在上午11点—晚上11点设立1人的机动班，西区维持现状不变。这样，东区在非高峰时段，有2人上班，便利店人员随时帮助现场加油；高峰时段，有3人上班，以解决高峰期加油和员工倒班吃饭问题。这样做的好处是，不但均衡了东、西区员工劳动强度，而且加油站员工每月相当于多休息了1.5天。二是在餐厅开展互帮互助活动，提倡“有活大家干、人人都轻松”的工作氛围，例如：上午没客人时，服务员帮助后厨摘菜、洗菜，中午客人多服务员忙不过来时配菜员帮助上菜，洗碗工帮助收拾桌子，客人都走了以后厨师与大家一起打扫卫生等等。三是安排管理人员和重要岗位人员定期到一线“交流”。即：服务区经理、司机、设备管理员每月